6. Kết cấu của luận văn
2.3.3. Đo và đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược
Việc áp dụng BSC và KPIs tại VietinBank thực sự đem lại hiệu quả cho ngân hàng. VietinBank đã có những thay đổi tích cực trong đo và đánh giá được kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược từ doanh nghiệp đến nhân viên. Từ đó phát hiện ra những khâu, bộ phận, cá nhân chưa hoàn thành để kịp thời khắc phục và điều chỉnh tốt hơn. Điều này đã dẫn đến những thành tựu vượt bậc cho VietinBank trong hoạt động kinh doanh.
Một là, bắt đầu triển khai: “Chương trình đánh giá KPI” vào cuối năm 2013,
VietinBank đã đạt được hiệu quả kinh doanh rõ rệt thể hiện rõ ở điểm số các chỉ tiêu khía canh Tài chính. VietinBank vươn lên dẫn đầu trong khối NHTM cổ phần về quy mô tổng tài sản và vốn chủ sở hữu. Quy mô tổng tài sản đến 31/12/2017 của VietinBank đạt gần 1,1 triệu tỷ đồng tăng hơn 90% so với cuối năm 2013, lợi nhuận trước thuế đạt hơn 9,2 nghìn tỷ đồng tăng gần 20% so với cuối năm 2013- một con số ấn tượng đối với 1 TCTD; tổng nguồn vốn huy động tăng hơn 100% so với cuối năm 2013, dư nợ tín dụng tăng gần gấp đôi so với thời kỳ trước khi áp dụng KPIs.
Kết quả đầu ra của khía cạnh Khách hàng ghi nhận mức độ tăng trưởng khá tốt qua mỗi năm. Điều này đáp ứng được kỳ vọng về sự nâng cao số lượng khách hàng của Ngân hàng khi áp dụng mô hình BSC.
Hai là, các chỉ tiêu của khía cạnh Quy trình nội bộ phát triển ổn định trong
những năm vừa qua. Các chỉ tiêu đưa ra phù hợp và đòi hỏi sự nỗ lực của các đơn vị, cá nhân.
Ba là, Các chỉ tiêu của khía cạnh Đào tạo và phát triển này được thực hiện tốt,
góp phần trong việc đáp ứng những kỳ vọng: gắn kết được mục tiêu chiến lược của Ngân hàng đến với từng đơn vị, cá nhân trong tổ chức; đánh giá được hiệu suất lao động của từng cá nhân, đơn vị một cách toàn diện.
Tuy nhiên hệ thống BSC và KPIs của VietinBank vẫn còn những điểm hạn
chế trong công tác đo và đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược:
Một là: Thiếu trọng tâm: Việc phân giao quá nhiều chỉ tiêu cùng lúc khiến
cho bộ KPI thiếu trọng tâm và rất khó để chuyên viên khách hàng tập trung thực hiện. Trong thực tế, không ít chuyên viên khách hàng, sau khi nhận KPIs vài tuần đã không nhớ rõ các chỉ tiêu cá nhân phải làm. Nếu bộ KPIs bao gồm đến trên 10 chỉ số vừa định lượng vừa định tính thì rõ ràng để có thể nhớ và thực hiện là một thách thức lớn. Cần biết rằng trong tên gọi KPIs- chữ ‘KEY’ có nghĩa là những chỉ tiêu chính yếu chứ không phải là tất cả.
Hai là: Thiếu thực tế: Chỉ tiêu giao quá cao hoặc quá thấp đều không mang lại
Ba là: Còn bao gồm nhiều chỉ tiêu định tính: Một số chỉ tiêu không được định
lượng cụ thể như mức độ hài lòng của khách hàng, đánh giá của đồng nghiệp hay ý thức chấp hành kỷ luật… và thêm nữa, lại được đánh giá bởi nhiều cấp (vừa ở chi nhánh, vừa trên hội sở, bởi nhiều phòng/ban khác nhau) khiến cho kết quả không được khách quan, thiếu chính xác và dẫn đến không phản ánh đúng năng lực của nhân viên. Nên nhớ trong KPI thì ‘PERFORMANCE’ phải được đo lường chính xác và phản ánh đúng năng lực và hiệu quả bán- nếu không sẽ không còn đúng ý nghĩa nữa.
Bốn là: Chưa có các chỉ tiêu quy đổi hợp lý: với ngân hàng bán lẻ, nhóm sản
phẩm tín dụng cơ bản đã bao gồm cho vay tiêu dùng (bất động sản, ô tô), hộ kinh doanh và tín chấp. Nhưng do dư nợ trung bình khác nhau, NIM lợi nhuận khác nhau, thời gian và quy trình làm hồ sơ cũng khác nhau nên nếu không được quy đổi tương đương sẽ rất khó đánh giá một cách chi tiết nỗ lực bán cá nhân. Chính điều này sẽ gây lúng túng cho các đơn vị trong khi triển khai lực lượng bán.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CỐT YẾU
TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM
3.1. Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Mục tiêu 2018
Năm 2018, VietinBank tập trung nguồn lực phát triển hoạt động kinh doanh theo chiều sâu, tiếp tục chuyển dịch cơ cấu kinh doanh, tăng trưởng có chọn lọc, gắn với hiệu quả. Cải thiện mạnh mẽ chất lượng dịch vụ, phát triển sản phẩm, dịch vụ hiện đại, tăng thu dịch vụ và thu ngoài lãi, cải thiện cơ cấu thu nhập. Thực hiện có kết quả đề án tái cơ cấu giai đoạn 2016 - 2020, không ngừng chuẩn hóa toàn diện mọi mặt hoạt động, phát triển cơ sở hạ tầng, hiện đại hóa công nghệ thông tin, nâng cao năng lực quản trị rủi ro, quản trị điều hành theo tiêu chuẩn và thông lệ quốc tế, khẳng định vị thế hàng đầu trên thị trường.
Chiến lược phát triển trung và dài hạn
Mục tiêu trung, dài hạn của VietinBank là trở thành Tập đoàn tài chính có quy mô lớn với hiệu quả hoạt động tốt nhất hệ thống ngân hàng Việt Nam vào năm 2020. VietinBank đã xác định những trọng tâm chiến lược trong giai đoạn tiếp theo là tiếp tục tăng trưởng kinh doanh có chọn lọc, hiệu quả, bền vững, chuyển dịch mạnh cơ cấu khách hàng, tiếp tục tự động hóa dịch vụ với tiện ích cao, cải thiện mạnh mẽ chất lượng dịch vụ, đẩy mạnh dịch vụ phi tín dụng, đặc biệt chú trọng dịch vụ thanh toán ứng dụng nền tảng công nghệ hiện đại; nâng cao năng lực tài chính, tăng cường hiệu quả hoạt động ngân hàng và công ty con, công ty liên kết; cải thiện năng suất lao động, quản trị hiệu quả chi phí.
Các mục tiêu phát triển bền vững
Với vị thế là ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam, VietinBank không chỉ theo đuổi mục tiêu kinh doanh hiệu quả và tăng trưởng lợi nhuận mà hướng đến mục tiêu gắn sự phát triển với kinh tế - xã hội của đất nước, góp phần cùng Đảng,
Chính phủ thực hiện cải thiện môi trường xã hội, xóa đói, giảm nghèo nhanh và bền vững. Bên cạnh đó, VietinBank sẽ nâng cao năng lực tài chính, con người, công nghệ... để đáp ứng mục tiêu phát triển bền vững của ngân hàng cũng như toàn xã hội. Trong năm 2018, VietinBank phấn đấu tiếp tục là ngân hàng đi đầu thực hiện nghĩa vụ với cộng đồng, triển khai các dự án và công trình an sinh xã hội, thể hiện đúng triết lý “Nâng giá trị cuộc sống”.
Định hướng giải pháp
Thứ nhất: VietinBank bám sát mục tiêu tầm nhìn trung hạn 2018 - 2020 để
triển khai mạnh mẽ giải pháp kinh doanh ngay từ đầu năm, gắn tăng trưởng với hiệu quả. VietinBank hướng tới mục tiêu tăng trưởng ổn định, bền vững, giữ vững vai trò là ngân hàng thương mại (NHTM) Nhà nước chủ lực, trụ cột trong cung ứng vốn và dịch vụ cho nền kinh tế. VietinBank thực hiện chuyển dịch cơ cấu kinh doanh, trong đó tăng trưởng mạnh với khu vực kinh tế tư nhân là động lực và trụ cột của nền kinh tế, đặc biệt thúc đẩy phân khúc vừa và nhỏ và phân khúc bán lẻ.
Bên cạnh đó, VietinBank quyết tâm duy trì thị phần ở khu vực doanh nghiệp nhà nước (DNNN), đồng hành hỗ trợ DN cùng phát triển. VietinBank định hướng tiếp tục nâng cao vị thế là NH số 1 phục vụ phân khúc khách hàng doanh nghiệp (KHDN) lớn, phát triển mạnh nhưng có trọng điểm, hiệu quả và an toàn đối với KHDN FDI.
Bám sát định hướng tín dụng theo chỉ đạo của NHNN, VietinBank tập trung vốn cho các lĩnh vực được Chính phủ khuyến khích. Đồng thời, VietinBank chú trọng phát triển dịch vụ hướng tới những ngành kinh tế hỗ trợ kinh tế tăng trưởng bền vững như: Công nghiệp chế biến chế tạo, năng lượng tái tạo, nông nghiệp ứng dụng công nghệ cao, dịch vụ…
Trong năm 2018, VietinBank tiếp tục triển khai mạnh mẽ các mô hình kinh doanh đã phát huy hiệu quả trong thực tế như: Kết nối NH - DN ở các địa phương, kết nối kinh doanh toàn cầu và phát triển khách hàng theo chuỗi giá trị.
Thứ hai: Phát triển mạnh hoạt động dịch vụ, thúc đẩy sản phẩm về NH thanh
CASA, góp phần chuyển dịch nhanh, mạnh cơ cấu thu nhập. Bên cạnh đáp ứng tối đa nhu cầu sản phẩm, dịch vụ truyền thống, VietinBank chuyển đổi mạnh mẽ hoạt động NH đầu tư trở thành trụ cột trong hoạt động NH với mục tiêu giữ vai trò cầu nối giữa DN và nhà đầu tư, mang tới cho khách hàng những giải pháp tư vấn tài chính phù hợp và hiệu quả nhất. Cùng với đó, VietinBank tiếp tục phát triển nền tảng thanh toán bền vững, xuyên suốt, kiểm soát tốt rủi ro và hiệu quả, ứng dụng các công nghệ tiên tiến trong hoạt động thanh toán.
Thứ ba: VietinBank thực hiện có kết quả đề án tái cơ cấu trong đó chú trọng
nâng cao năng lực tài chính. Trong giai đoạn tới, VietinBank tích cực thực hiện cơ cấu lại danh mục tài sản có rủi ro, vận dụng linh hoạt Nghị quyết 42 và các cơ chế chính sách hỗ trợ, tháo gỡ khó khăn của các cơ quan, bộ, ngành trong quá trình xử lý nợ xấu. VietinBank tập trung thực hiện các biện pháp cụ thể đẩy mạnh xử lý nợ xấu, tăng cường thu hồi xử lý rủi ro nhằm lành mạnh hóa bảng cân đối kế toán, tăng tốc độ tái tạo vốn phục vụ kinh doanh. Bên cạnh đó, VietinBank còn chú trọng nâng cao năng lực tài chính, nâng cao hiệu quả phân bổ nguồn lực.
Thứ tư: Triển khai có hiệu quả Chỉ thị 07 của NHNN (10/2017) về tăng
cường phòng, chống, ngăn ngừa, hạn chế các vi phạm pháp luật trong lĩnh vực tiền tệ và NH. VietinBank tiếp tục thực hiện đồng bộ các giải pháp hỗ trợ góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh và kiểm soát rủi ro; duy trì được tính kỷ cương, kỷ luật trong mọi hoạt động.
Thứ năm: Cải thiện mạnh mẽ chất lượng dịch vụ cho khách hàng, tiếp tục
thay đổi văn hóa bán hàng theo hướng đẩy mạnh bán theo rổ sản phẩm, tích cực bán chéo bán theo chuỗi, đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng. Bên cạnh đó, tiếp tục nâng cao năng suất lao động và gia tăng sự hài lòng của khách hàng, VietinBank cần tiếp tục cải cách thủ tục, quy trình, hồ sơ, giảm thời gian tác nghiệp, ưu tiên nguồn lực để đẩy mạnh chăm sóc khách hàng, hoàn thiện chất lượng dịch vụ.
Thứ sáu: Về mô hình tổ chức, mạng lưới và nhân sự: VietinBank tiếp tục thực
hiện chuyển đổi mô hình tổ chức các khối tại Trụ sở chính và kiện toàn, hoàn chỉnh mô hình tại chi nhánh, từng bước thực thi các giải pháp, kế hoạch hành động cụ thể
nhằm nâng cao mức độ hài lòng và gắn kết nhân viên. Việc xây dựng chiến lược truyền thông chủ động, thiết thực, hiệu quả, gắn với hoạt động kinh doanh của NH cũng sẽ được đẩy mạnh trong năm 2018.
3.2. Giải pháp hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
3.2.1. Nhóm giải pháp kết nối thước đo trong BSC với chiến lược
3.2.1.1. Nhóm giải pháp về chiến lược
BSC là một công cụ đo lường hiệu quả hoạt động, là công cụ quản trị chiến lược, quản trị mục tiêu một cách xuyên suốt từ cấp cao nhất đến những vị trí thấp nhất trong một tổ chức. Để áp dụng thành công BSC ở ngân hàng tất yếu phải có một chiến lược kinh doanh cụ thể dài hạn. Công tác hoạch định chiến lược của VietinBank rất thành công ở hai khâu xây dựng và thực hiện chiến lược nhưng khâu đánh giá thực hiện chiến lược lại chưa đạt được đúng kỳ vọng.
Ngân hàng cần thiết thường xuyên hay định kỳ xem xét các biến động thị trường nhằm phân tích và đưa ra những điều chỉnh chiến lược hành động phù hợp với những biến động theo nguồn lực của ngân hàng.
Ngân hàng nên: (1) Tái cấu trúc bộ phận quản trị chiến lược, trong đó quy hoạch công tác cho từng vị trí công việc một cách cụ thể, tránh tình trạng thay đổi nhân sự đánh giá đối với một đơn vị (hiện tại thực hiện theo phương pháp luân phiên), (2) Tăng cường nhân sự, đặc biệt là người có kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị chiến lược, (3) Tăng cường đào tạo chuyên sâu về BSC cho nhân viên quản trị chiến lược do một số cá nhân còn yếu trong công tác đánh giá theo BSC, và còn hạn chế về tầm nhìn chiến lược.
3.2.1.2. Nhóm giải pháp về thông tin chiến lược
Đánh giá thực trạng áp dụng BSC ở VietinBank cho thấy nhân viên biết rất ít về chiến lược ngân hàng, họ chỉ làm theo các chỉ đạo của cấp trên. Các nhân viên biết rõ được chiến lược của ngân hàng là những nhà quản trị từ cấp trung trở lên.
Trong khi, áp dụng BSC, các chỉ số đo KPIs được xây dựng từ các mục tiêu của chiến lược cho các cấp từ cấp ngân hàng, phòng/ban, nhóm và nhân viên, được thực hiện đo hiệu quả hoạt động theo từng cấp. Vì vậy, việc nhân viên thiếu thông tin về chiến lược sẽ là rào cản lớn cho việc áp dụng và triển khai thành công BSC.
Do đó, truyền thông nội bộ trong ngân hàng về thông tin chiến lược là rất cần thiết cho việc thực thi mục tiêu chiến lược. Các thông tin phải rõ ràng và đầy đủ, như khả năng truy cập các thông tin về tình hình tài chính, tình hình hoạt động của ngân hàng, mức độ thường xuyên liên tục, phạm vi trao đổi giữa các bộ phận. Truyền thông nội bộ sẽ giúp cho các thông tin và sự thay đổi trở nên minh bạch và mọi người có thể cùng tham gia để giải quyết vấn đề. Nhu cầu về sự đổi mới và áp dụng những mô hình quản trị mới như BSC sẽ dễ dàng được chấp nhận hơn trong ngân hàng khi các vấn đề mà ngân hàng đang đối mặt được mọi người biết đến và quan tâm.
Khi có sự kết nối giữa các bộ phận như kế toán, kinh doanh, sản xuất, tổ chức, … thì việc áp dụng mô hình quản trị sẽ thuận lợi và hiệu quả. BSC là sự gắn kết giữa các chỉ số đo theo 4 khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi và phát triển và sự tương quan giữa các chỉ số đo này trong mối quan hệ nhân - quả. Do đó, sự minh bạch thông tin giữa các bộ phận có vai trò rất quan trọng đến kết quả hoạt động chung của ngân hàng.
Bên cạnh, để triển khai thực hiện dễ dàng phải trao quyền vào tay một số người để họ dễ dàng trong việc triển khai cũng như kiểm tra và hiệu chỉnh cho hoàn thiện hơn. Vấn đề cần được quan tâm là sự trao quyền cho các cấp trong ngân hàng, việc trao quyền cho các cấp trong ngân hàng sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên chủ động thực hiện tốt công việc cũng như kích thích sự sáng tạo của nhân viên trong công việc sẽ đem lại hiệu quả công việc tốt hơn.
3.2.1.3. Nhóm giải pháp xây dựng chỉ số KPIs
Khi đề cập đến KPIs, các nhà quản trị của VietinBank cho rằng các KPIs cũng giống như các chỉ số đo trong phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO). MBO là
của nhân viên vào cuối kỳ đánh giá, trong khi KPIs trong BSC là một công cụ quản trị chiến lược từ việc xác lập mục tiêu- theo dõi quá trình thực hiện- cảnh báo hiệu suất để cải tiến- điều chỉnh mục tiêu kịp thời.
Khi xây dựng KPIs với quá nhiều quy trình chuẩn hóa, xác lập rất chặt chẽ quy trình giữa các đơn vị và cá nhân, trong khi lại không chú trọng xác lập hệ thống mục tiêu của các quy trình đó, hay kết quả của các quy trình đó không lượng hóa