6. Kết cấu của luận văn
1.3.1. Điều kiện ứng dụng Thẻ điểm cân bằng và Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yế uở
1.3.1.1. Xây dựng được một hệ thống chiến lược kinh doanh cụ thể
BSC là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược được thiết kế với trọng tâm là kết nối quy trình quản lý hiệu quả hoạt động của tổ chức với chiến lược. Việc lựa chọn các mục tiêu và chỉ số đo lường trong từng phương diện của BSC đều trên cơ sở chiến lược kinh doanh của tổ chức. Vì vậy, một ngân hàng không thể triển khai BSC nếu không có chiến lược kinh doanh.
1.3.1.2. Sự cam kết và hiểu biết về BSC của đội ngũ lãnh đạo trong ngân hàng
Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của đội ngũ lãnh đạo cấp cao trong ngân hàng là một trong những điều kiện tiên quyết để có thể triển khai thành công BSC. Khi thực sự hiểu biết về BSC và lợi ích của BSC trong quản lý, lãnh đạo cấp cao mới có thể tự tin để quyết định thực hiện và thúc đẩy được tiến độ triển khai BSC.
1.3.1.3. Điều kiện về nguồn lực con người và khả năng tài chính để thực hiện BSC
Việc triển khai BSC không chỉ đơn giản là việc thiết lập được một hệ thống các mục tiêu, chỉ tiêu để quản lý và đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức, mà còn phải xây dựng một hệ thống các chương trình, kế hoạch và phân bổ nguồn lực để thực hiện được những mục tiêu đã đề ra. Nếu doanh nghiệp không đáp ứng được điều kiện về nguồn lực con người và khả năng tài chính để thực hiện những tham
1.3.1.4. Có sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và hiệu quả
Thiết lập xong BSC và các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs mới chỉ là bước đầu của việc triển khai BSC. Để có thể ứng dụng hiệu quả BSC trong việc đánh giá hiệu quả của tổ chức, cần phải thiết lập được một hệ thống theo dõi, cập nhật các kết quả thực hiện. Sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin hiện đại với các phần mềm ứng dụng hiện đại sẽ giúp việc theo dõi đánh giá thuận tiện, chính xác và kịp thời.
1.3.1.5. Thiết lập được một hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích
Một hệ thống đãi ngộ (lương, thưởng) dựa trên thành tích là nhân tố quan trọng để triển khai thành công BSC trong ngân hàng. Nếu ngân hàng đã có một hệ thống phân phối lương khoa học, hiệu quả dựa trên hiệu quả công việc thì nó sẽ tạo động lực tốt hướng sự nỗ lực của các bộ phận trong tổ chức và toàn thể nhân viên vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược.
1.3.2. Vai trò của thẻ điểm cân bằng BSC và Chỉ số đo lường cốt yếu KPIs ở ngân hàng
1.3.2.1. Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống
Trước đây, tất cả các ngân hàng đều sử dụng thước đo tài chính để đánh giá hiệu quả hoạt động của mình. Các thước đo tài chính cung cấp góc nhìn tuyệt vời về những sự kiện và kết quả trong quá khứ của một tổ chức. Chúng thể hiện việc tóm tắt một cách rõ ràng, mạch lạc và súc tích các hoạt động của ngân hàng trong những giai đoạn trước. Cùng với sự phát triển của xã hội, các ngân hàng đã phát hiện rằng, các thước đo tài chính là công cụ rất tốt cung cấp bức tranh rõ ràng về quá khứ nhưng nó lại không hướng tới việc tạo ra giá trị cho ngân hàng trong tương lai. Các kết quả tài chính xuất sắc trong một tháng, một quý hay thậm chí một năm đều không chỉ ra được kết quả tài chính trong tương lai. Nó đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục được khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin: Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá thành quả hoạt động; Thứ hai, báo cáo tài chính trong các tổ chức thường được chuẩn bị theo phạm vi chức năng; Thứ ba, hi sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn; Thứ tư, đo lường tài chính
không liên quan đến nhiều cấp độ trong ngân hàng; Thứ năm, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài chính trong ngắn hạn.
BSC - KPIs được áp dụng như là một phương pháp thay thế cho thước đo tài chính vì: BSC chính là sự cân đối: Sự tập trung thái quá vào bất kỳ khía cạnh nào của việc đánh giá thường dẫn tới việc làm nghèo kết quả tổng thế. Nhiều ngân hàng đã cải thiện rất nhiều về năng suất và chất lượng. Tuy nhiên, thực tế cho thấy, một vài ngân hàng với chất lượng vượt trội vẫn không thể duy trì công việc kinh doanh của mình. Cái mà ngân hàng cần Thẻ điểm cân bằng cung cấp chính là phương pháp cân bằng tính chính xác của thước đo tài chính và định hướng về hiệu quả trong tương lai.
1.3.2.2. Gia tăng nổi bật tài sản vô hình
Hiện nay, một tình hình chung đang xảy ra tại hầu hết các ngân hàng trên toàn cầu là quá trình quá độ chuyển từ nền kinh tế dựa vào tài sản vật chất sang nền kinh tế dựa vào tri thức. Sự thay đổi cơ cấu giá trị tài sản vô hình trong tổng giá trị đã hàm ý chính cho một hệ thống đo lường. Những thước đo tài chính mà đặc trưng là bảng cân đối kế toán và báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh chỉ thích hợp trong phạm vi ngân hàng bị chi phối bởi tài sản vật chất như đất đai, trụ sở, máy móc thiết bị... Nhưng trong nền kinh tế mới với tỷ trọng tài sản vô hình cao thì cần có một hệ thống đánh giá có khả năng xác đinh, mô tả, giám sát và khai thác đầy đủ tài sản vô hình nhằm định hướng ngân hàng đi tới thành công. Và BSC - KPIs chính là công cụ cung cấp cho ngân hàng những thước đo hoàn chỉnh về mọi mặt và cũng là cơ sở cho ngân hàng phát huy được những tiềm năng của mình.
1.3.2.3. Hạn chế rào cản trong quá trình thực thi chiến lược
Mục đích ban đầu của BSC - KPIs là cân bằng các số liệu tài chính quá khứ với những yếu tố định hướng giá trị tương lai của công ty, ngày càng nhiều tổ chức thử nghiệm khái niệm này và nhận thấy nó là công cụ quan trọng trong việc điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược. Chính được sử dụng theo cách đó mà BSC - KPIs đã hạn chế được nhiều vấn đề phát sinh trong việc thực thi chiến
- Vượt qua rào cản tầm nhìn thông qua diễn giải chiến lược. - Vượt qua rào cản con người thông qua việc phân tầng BSC.
- Vượt qua rào cản nguồn lực thông qua phân bổ nguồn lực chiến lược. - Vượt qua rào cản quản lý thông qua việc đào tạo chiến lược.
1.3.3. Phương pháp đánh giá hiệu quả áp dụng Thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs ở ngân hàng
1.3.3.1. Kết nối thước đo trong BSC với chiến lược
Để đánh giá một một hệ thống đo lường nào cũng cần hướng tới tạo ra động lực thúc đẩy mọi cấp, bộ phận, phòng/ban và nhân viên triển khai thành công chiến lược của tổ chức. Một hệ thống đo lường thành công là phải chuyển tải được mục tiêu chiến lược vào hệ thống đo lường, và mọi cấp quản lý và nhân viên nhận thức được tầm quan trọng của các thước đo và hoàn thành tốt các mục tiêu của chiến lược. Như vậy, một BSC thành công khi nó truyền đạt được chiến lược thông qua các thước đo cả tài chính và phi tài chính.Khi xem xét bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi và phát triển trong BSC cần phải liên kết các mục tiêu và thước đo của chúng trong tổng thể hoạt động của tổ chức theo mục tiêu của chiến lược chung . Nếu không thực hiện được điều này, bốn khía cạnh này có thể xung đột lẫn nhau và hoạt động độc lập dẫn đến hiệu quả hoạt động thấp không đạt chỉ tiêu đề ra.
Việc liên kết BSC với chiến lược của ngân hàng phải thực hiện dựa trên ba nguyên tắc:
1) Mối quan hệ nguyên nhân - quả:
Một chiến lược là tập hợp các giả thuyết về nguyên nhân và kết quả. Một BSC được xây dựng cần phải thể hiện được chiến lược kinh doanh qua các chuỗi nhân quả. Ví dụ: xem xét mối liên hệ nhân viên được huấn luyện kỹ năng bán hàng tốt và doanh thu bán hàng tăng. Một hệ thống đo lường phải xác định rõ mối quan hệ nhân- quả giữa thước đo kết quả và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động đưa tới những kết quả đạt được.
2) Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động:
Khi xem xét kết quả đạt được cần xem xét các nhân tố thúc đẩy đem lại hiệu quả đạt được. Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động mang tính dẫn dắt thể hiện tính chất đặc thù của chiến lược mà tổ chức đưa ra các mục tiêu chiến lược cụ thể, ví dụ: mức sinh lời, phân khúc thị trường. Các thước đo kết quả phản ánh hiệu quả đạt được từ việc thực hiện mục tiêu chiến lược. Như vậy, một BSC tốt phải kết hợp được các thước đo kết quả với các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động.
3) Mối liên hệ với tài chính:
Mọi chiến lược hoạt động của doanh nghiệp đưa ra thực hiện theo nhiều mục tiêu khác nhau như thị phần, doanh số, mở rộng thị trường,… nhưng mục tiêu cuối cùng vẫn là tài chính. Hệ thống đo lường phải đánh giá được kết quả hoạt động nhằm thúc đẩy cải thiện hiệu quả thực hiện các mục tiêu của chiến lược. Để cải thiện hiệu quả hoạt động, hệ thống đo lường phải đo kết quả thực hiện trong sự kết hợp giữa các mục tiêu theo mối quan hệ nhân- quả, kết quả và nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động theo bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi và phát triển trong tổng thể mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp nhằm phát hiện ra những khâu, bộ phận chưa hoàn thành, và nhân tố, thước đo chưa hợp lý để hiệu chỉnh.
1.3.3.2. Gắn kết cấu trúc và chiến lược của ngân hàng vào BSC
Ngày nay, do môi trường kinh doanh, đa số các ngân hàng hoạt động kinh doanh rất đa dạng về sản phẩm, ngành, tại nhiều nơi và cả liên doanh. Vì vậy, các ngân hàng sẽ có cấu trúc rất đa dạng với nhiều đơn vị kinh doanh khác nhau, vì tính chất và đặc thù hoạt động sẽ có các BSC riêng cho các đơn vị kinh doanh. Mặc dù mỗi đơn vị kinh doanh có những mục tiêu chiến lược riêng của nó, nhưng những mục tiêu này là mục tiêu con của mục tiêu chiến lược chung của toàn ngân hàng. Bên cạnh, sự phụ thuộc và quan hệ trong kinh doanh, các đơn vị kinh doanh sẽ có những đối tượng khách hàng, thị trường, sản phẩm là giống nhau.Vì vậy, để đạt được mục tiêu chiến lược chung của ngân hàng, cấu trúc và chiến lược của một
doanh được xây dựng gắn kết các bộ phận của một ngân hàng lại với nhau vào cấu trúc và mục tiêu chiến lược tổng thể của ngân hàng.
1.3.3.3. Đo và đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược
BSC là một kỹ thuật đo hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp bằng các thước đo được chuyển tải từ các mục tiêu chiến lược. Vì vậy, một BSC thành công là phải đo và đánh giá được kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược từ d ngân hàng đến nhân viên: cấp ngân hàng, phòng, ban, bộ phận và nhân viên. Khi thực hiện tốt việc đo và đánh giá kết quả thực hiện sẽ phát hiện ra những khâu, bộ phận, cá nhân chưa hoàn thành để kịp thời khắc phục và điều chỉnh tốt hơn. Bên cạnh, từ kết quả đo và đánh giá sẽ phát hiện ra những thiếu sót hay sai lầm khi xây dựng chiến lược và mục tiêu chiến lược sẽ có sự điều chỉnh cho phù hợp. Ví dụ, mục tiêu đưa ra quá cao so với nguồn lực ngân hàng, hay điều kiện và thay của môi trường kinh doanh.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CỐT YẾU TẠI NGÂN HÀNG TMCP
CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM