6. Kết cấu của luận văn
2.3.1. Kết nối thước đo trong BSC với chiến lược
VietinBank đã áp dụng thành công bước đầu BSC và KPIs trong việc chuyển tải được mục tiêu chiến lược vào hệ thống đo lường, và mọi cấp quản lý và nhân viên nhận thức được tầm quan trọng của các thước đo và hoàn thành tốt các mục tiêu của chiến lược. VietinBank đưa ra 5 chủ điểm chiến lược trong giai đoạn 2015- 1017, từ đó xây dựng hệ thống BSC với 21 mục tiêu khái quát theo 4 khía cạnh đảm bảo ba nguyên tắc: Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo KPIs, Có nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động; Đảm bảo được mục tiêu tài chính.
Những kết quả tích cực VietinBank đạt được trong tiêu chí kết nối thước đo trong BSC với chiến lược:
Một là: Công tác hoạch định chiến lược của VietinBank đã đảm bảo các tiêu
chí sau:
- Tính nhất quán của các mục tiêu chiến lược và hệ thống đo lường các chỉ tiêu của toàn công ty đến các cấp đơn vị dựa trên tầm nhìn, sứ mệnh, các giá trị cốt lõi và mục tiêu chiến lược của Ngân hàng.
- Tính khoa học trong việc xây dựng các mục tiêu, chỉ tiêu chiến lược cấp Ngân hàng và triển khai xuống các cấp bên dưới.
- Đảm bảo được chức năng truyền thông của BSC từ cấp Ngân hàng đến các cấp bên dưới.
Hai là: Công tác thực hiện chiến lược đạt được các kết quả sau:
- Ngân hàng và các đơn vị trực thuộc đảm bảo tính tuân thủ quá trình xây dựng các chỉ tiêu đánh giá cho từng khía cạnh chiến lược cấp Ngân hàng và tương tự cho cấp đơn vị.
- Cấp Ngân hàng, các đơn vị xây dựng chỉ tiêu và kế hoạch hành động thường niên của đơn vị mình, dự trù các nguồn lực cần thiết để thực hiện các chính sách, giải pháp, kế hoạch hành động phù hợp và đạt mục tiêu đề ra.
Tuy nhiên, trong quá trình xây dựng và áp dụng BSC và KPIs, Ngân hàng còn
những hạn chế trong việc kết nối các thước đo của BSC với chiến lược của mình như: Một là: Các mục tiêu, chỉ tiêu trong BSC của VietinBank tập trung chủ yếu
vào các chỉ số và mục tiêu tài chính và quan tâm chưa đúng mức về các chỉ tiêu phi tài chính.
Hai là: Chưa phân biệt giữa ‘Lagging Indicator’ và ‘Leading Indicator’: Có 2
nhóm chỉ số quan trọng khác nhau cần phải được hiểu rõ- trong đó ‘Lagging Indictors’ là những chỉ số về kết quả (outputs and results) như Dư nợ/Huy Động/Số thẻ mở mới/… cái này phản ánh kết quả và hiệu quả bán. Còn ‘Leading Indicators’ là các chỉ số phản ánh về hoạt động (activities and actions) như Số lượng cuộc gọi/Số lượng cuộc gặp/Số hồ sơ chốt thành công… thường thể hiện nỗ lực và quá trình bán hàng cá nhân. Trong quản lý bán hàng - ‘Leading Indicator’ được quan tâm nhiều hơn vì nó chỉ ra các cơ hội để cải thiện và thông thường khi tập trung làm tốt các chỉ số này sẽ đương nhiên mang lại kết quả ‘Lagging Indicator’ tốt hơn.
Ba là: Công tác đánh giá chiến lược có nhiều vấn đề cần cải tiến nhất:
Quá trình đánh giá KPIs chưa đạt như kỳ vọng, việc đánh giá chỉ dựa trên những con số, bằng chứng bằng văn bản mà thiếu đi sâu vào tìm hiểu nguyên nhân, bản chất thực của vấn đề nên kết quả đánh giá chỉ phản ánh được hiện tượng. Chính vì thế, các đề xuất phát triển chưa có chiều sâu và chưa giúp nhiều cho các đơn vị, Ban Tổng Giám đốc trong quá trình quản trị.
Bên cạnh đó, Công tác đánh giá chưa được thực hiện kịp thời, thường xuyên: ngân hàng ít cập nhật và đánh giá hàng tháng, đa số còn lại đánh giá theo quý và thậm chí mỗi 6 tháng. Điều này dẫn đến kết quả bán của chuyên viên không được ghi nhận và đánh giá kịp thời. Vì sau 3 tháng mới được đánh giá, rút kinh nghiệm tức là trễ lắm rồi, kết quả bán nếu thấp sẽ không còn nhiều cơ hội để cải thiện. Đối với lực lượng bán hàng, tốt nhất là cập nhật và đánh giá hàng tháng. Kết quả bán được đánh giá, xếp loại và công bố kịp thời hàng tháng mới tăng được động lực bán.