6. Kết cấu của luận văn
2.2.4. Triển khai ứng dụng chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu tại Ngân hàng TMCP
TMCP Công thương Việt Nam
2.2.4.1. Nguyên tắc ứng dụng KPIs tại VietinBank
Để thực hiện tốt năm chủ điểm chiến lược đã được hội đồng quản trị VietinBank phê duyệt, KPIs của các cấp lãnh đạo đơn vị sẽ được tinh gọn, có tính chất định hướng tập trung nguồn lực vào các hoạt động cố lõi, tránh dàn trải, theo đó:
- Mỗi KPI giao cho từng đơn vị đều gắn kết với các chủ điểm chiến lược của VietinBank.
- Điều chỉnh có lộ trình cơ cấu trọng số giữa các khía cạnh Tài chính/ Khách hàng/ Quy trình nội bộ/ Đào tạo và phát triển nhằm cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, các mục tiêu tài chính và phi tài chính để thúc đẩy phát triển bền vững và hiệu quả.
- Chỉ giao các KPI chính, trọng yếu, có thể đo đếm được.
- Có sự liên kết chặt chẽ giữa thẻ điểm của đơn vị với thẻ điểm của các đơn vị ở trụ sở chính có liên quan nhằm hướng đến đạt được mục tiêu chung của toàn ngân hàng.
VietinBank giao KPIs đối với các vị trí lãnh đạo, lãnh đạo căn cứ định hướng kinh doanh, chức năng nhiệm vụ/ mô tả công việc, phân công thực tế đế giao KPIs chi tiết đến cho các vị trí tại đơn vị theo các nguyên tắc sau:
- Giao các KPIs trọng yếu liên quan trực tiếp đến vị trí công việc nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh, tạo động lực cho cán bộ và tuân thủ khung trọng số quy định.
- KPIs của vị trí cấp dưới phải gắn kết với vị trí cấp trên để đảm bảo hoàn thành mục tiêu chung của hệ thống.
- Các KPIs nếu không/chưa theo dõi, đo lường chính xác được đến cấp cán bộ hoặc phòng ban, chi nhánh có thể xem xét lựa chọn giao KPIs cho cấp cao hơn (theo phòng/theo phân khúc/ toàn hệ thống).
- Tỷ lệ hoàn thành tối đã đối với từng KPI và khung điểm trừ trên thẻ điểm cho các vị trí do lãnh đạo khối/chi nhánh quyết định (tham khảo mức quy định đối với vị trí lãnh đạo, đảm bảo tạo động lực khuyến khích cán bộ hoàn thành vượt kế hoạch được giao).
2.2.4.2. Phát triển các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu - KPIs
Các tiêu chí đo lường được VietinBank xây dựng dựa trên các mục tiêu chiến lược của ngân hàng. Mỗi mục tiêu có tiêu chí đo lường khác nhau, trong khoảng thời gian khác nhau và tần số đo lường khác nhau. Hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu của VietinBank gồm 24 chỉ số đo lường được thể hiện ở Bảng 2.3.
Bảng 2.3. Các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu của VietinBank
Khía cạnh BSC CHIẾN LƯỢCMỤC TIÊU ĐO LƯỜNG
TẦN SỐ ĐO LƯỜNG
Tài chính
F1: Nâng cao năng lực tài chính
Lợi nhuận từ hoạt động
kinh doanh Quý
Thu từ nợ đã xử lý rủi ro Quý
F2: Tăng trưởng quy mô bền vững
Dư nợ KHDN và Số dư TP
TCKT bình quân Quý
Dư nợ KHDN VVN bình quân Quý Dư nợ KH bán lẻ bình quân Quý Nguồn vốn KHDN bình quân Quý Nguồn vốn KH bán lẻ bình quân Quý F3: Phát triển hoạt động
ngân hàng thanh toán Nguồn vốn không kỳ hạnbình quân Quý F4: Chuyển dịch cơ cấu
thu nhập Thu phí dịch vụ Quý
Khách hàng C1: Giữ vững khách hàng truyền thống
Số lượng KHDN hiện có Quý Số lượng KH bán lẻ hiện có Quý
Khía cạnh BSC CHIẾN LƯỢCMỤC TIÊU ĐO LƯỜNG
TẦN SỐ ĐO LƯỜNG
hàng mới tăng thêm
C3: Nâng cao sự thỏa
mãn của khách hàng Mức độ hài lòng của khách hàng Quý
Quy trình nội bộ Quá trình quản lý điều hành
I1: Phát triển hoạt động ngân hàng thanh toán
Số lượng giao dịch thanh toán trên các kênh ngoài quầy (eFast,
Ipay, ATM, POS) Quý
I2: Nâng cao chất lượng dịch vụ
Tỷ lệ sai sót tối đa khi cung cấp dịch vụ
Tháng Tỷ lệ % khách hàng phàn nàn Tháng I3: Giảm thời gian cung
cấp dịch vụ
% chậm trễ so với thời gian quy định trong quy trình cung cấp
dịch vụ Tháng
I4: Giảm thiểu rủi ro khi tác nghiệp
Tỷ lệ % rủi ro tối đa liên quan
đến tác nghiệp Tháng
Quá trình quản lý
khách hàng
I5: Tăng cường bán
chéo, bán thêm Số lượng khách hàng sử dụng từ3 sản phẩm trở lên Quý I6: Hiểu rõ khách hàng
và phân khúc thị trường
Thực hiện phân loại khách hàng
theo nhóm. Quý
Số chương trình chăm sóc đối với
từng phân khúc khách hàng Quý
Quá trình cải tiến
I7: Phát triển gói
sản phẩm Số gói sản phẩm được cung cấp Năm I8: Gia tăng tiện ích cho
sản phẩm truyền thống Số tiện ích được tích hợp thêm Năm I9: Nâng cao hiệu quả
mạng lưới phòng giao dịch
Quy mô dư nợ và nguồn vốn bình quân của các phòng giao dịch Quý Đào tạo và phát triển Con người
L1: Nâng cao kỹ năng quản lý cho nhà
lãnh đạo
Tỷ lệ lãnh đạo được đào tạo Năm
L2: Nâng cao kỹ năng chuyên môn cho
nhân viên
Tỷ lệ nhân viên hoàn thành các khóa đào tạo tập trung và khung
đào tạo bắt buộc.
Năm Số chương trình huấn luyện,
đào tạo. Năm
Lợi nhuận bình quân lao động Quý L3: Nâng cao đạo đức
nghề nghiệp
Số lượng các vụ sai phạm liên
quan đến đạo đức nghề nghiệp. Tháng L4: Cải thiện môi
trường làm việc cho
Hiệu suất làm việc của nhân viên
Khía cạnh BSC CHIẾN LƯỢCMỤC TIÊU ĐO LƯỜNG
TẦN SỐ ĐO LƯỜNG
nhân viên trình làm việc và giảm thời giankhi tác nghiệp với khách hàng bên trong cũng như bên ngoài) L5: Nâng cao sự thỏa
mãn cho nhân viên Sự thỏa mãn của nhân viên Năm
Thông tin L6: Khai thác hiệu quảhệ thống công nghệ thông tin
Tỷ lệ máy tính được nâng cấp
hiện đại và nối mạng. Quý Tỷ lệ nhân viên có thể khai thác
hệ thống thông tin.
Tổ chức
L7: Phát huy bản sắc văn hóa VietinBank
Tỷ lệ nhân viên thực hiện tốt Bộ tiêu chuẩn phục vụ khách hàng
của VietinBank Quý
L8: Phát triển các
chương trình xã hội Số chương trình xã hội từ thiệnChi nhánh tham gia và tổ chức Năm
(Nguồn: Tài liệu nội bộ VietinBank) 2.2.4.3. Khung trọng số và bộ KPIs mẫu của các vị trí
Khung trọng số
- Trọng số các khía cạnh Tài chính/ Khách hàng/ Quy trình nội bộ/ Đào tạo và phát triển đảm bảo tính cân bằng hợp lý và theo mức độ quan trọng, đóng góp trực tiếp của từng nhóm vị trí công việc.
- Trọng số khía cạnh tài chính giảm dần từ nhóm trực tiếp kinh doanh đến nhóm hỗ trợ nghiệp vụ và hỗ trợ khác.
- Trọng số nhóm KPIs hiệu quả giảm dần và nhóm KPIs quy mô tăng dần từ các vị trí cấp quản lý tới cấp cán bộ trong tương quan các nhóm công việc cụ thể.
Bảng 2.4. Khung trọng số KPIs toàn ngân hàng VietinBank
STT Khía cạnh Trọng số
Min Max
1 Tài chính 60 70
2 Khách hàng 5 15
3 Quy trình nội bộ 10 20
Bảng 2.5. Khung trọng số KPIs cho theo các nhóm công việc
Nhóm
công việc Nhóm nghiệp vụ
Tài chính Khách hàng Quy trình nội bộ Đào tạo và phát triển Min Max Min Max Min Max Min Max
Trực tiếp kinh doanh BP trực tiếp KD- Ban Giám đốc 60 70 5 15 10 20 5 15 BP trực tiếp KD BP trực tiếp KD 2 40 70 10 30 10 40 5 15 Hỗ trợ Hỗ trợ nghiệp vụ 1- KD 40 50 10 30 20 40 5 15 Hỗ trợ nghiệp vụ 2- DV Hỗ trợ nghiệp vụ 3- Nghiệp vụ phòng KH Hỗ trợ nghiệp vụ 4 - Tổng hợp 20 40 5 15 40 60 5 15 Hỗ trợ nghiệp vụ 5 - HTTD Hỗ trợ nghiệp vụ - Hỗ trợ 10 20 5 15 60 70 5 15 Lao động
giản đơn Lao động giản đơn
Tối đa 5 mục tiêu công việc chính, không theo Tài chính/ Khách hàng/ Quy trình nội bộ/ Đào tạo và
phát triển
(Nguồn: Tài liệu nội bộ VietinBank)
Thẻ điểm mẫu
Dưới đây là 4 ví dụ bảng đánh giá kết quả công việc theo KPIs cho nhân viên: Nhân viên kinh doanh, Nhân viên hỗ trợ, Lao động giản đơn và thẻ điểm đánh giá lãnh đạo: Phó Giám đốc đầu mối bán lẻ tứ đó có thể thấy được quy trình đánh giá kết quả hoạt động, chiến lược của toàn ngân hàng.
Bảng 2.6. Thẻ điểm vị trí lao động giản đơn
STT Mục tiêu công việc (tối đa 5 mục tiêu) Trọng số
1 Đảm bảo an toàn trong quá trình vận hành xe 2 Đảm bảo an toàn tài sản, an ninh trật tự 3 Đảm bảo vệ sinh trụ sở
4 Đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm 5 Tuân thủ quy định về sử dụng xe 6 Tuân thử quy định về an ninh, bảo vệ 7 Tuân thủ quy định về văn thư lưu trữ
8 Tuân thử quy định về bảo quản và sử dụng con dấu 9 Tuân thủ thời gian thực hiện công việc
10 Tuân thử thời gian đưa đón 11 Đảm bảo chất lượng phục vụ
12 Chấp hành nội quy lao động và văn hóa VTB
TỔNG CỘNG
Bảng 2.7. Thẻ điểm vị trí trực tiếp kinh doanh
STT KPI Trọng số
I Yếu tố tài chính (F) Theo
khung trọng số theo nhóm
công việc 1 Lợi nhuận hoạt động kinh doanh (CN/PGD)
2 Thu nợ đã XLRR
3 Thu nhập từ lãi thuần (NII) 4 Dư nợ bình quân
STT KPI Trọng số
6 CASA bình quân 7 Thu phí dịch vụ 8 Doanh số thanh toán 9 Doanh thu phí bảo hiểm II Yếu tố khách hàng (C)
1 Mức độ hài lòng của khách hàng 2 Số lượng khách hàng hiện có
Số lượng khách hàng tiền vay hiện có Số lượng khách hàng tiền gửi hiện có 3 Số lượng thẻ quốc tế kích hoạt lũy kế III Yếu tố quy trình hoạt động (O)
1 Số lượng giao dịch thanh toán trên kênh ngoài quầy (Ipay, ATM, POS) 2 Số lượng KHDN chi lương mới
3 Số lượng KH sử dụng từ 3 SP trở lên 4 Quy mô bình quân của PGD
5 Tuân thủ thời gian cho kết quả 6 Số lượng (tỷ lệ) lỗi tác nghiệp 7 Tuân thủ quy chế, quy tình, quy định IV Yếu tố con người (P)
1 Năng suất lao động tại Chi nhánh 2 Đào tạo phát triển bản thân
STT KPI Trọng số
4 Tỷ lệ giữ chân NV xếp loại A+ trở lên
TỔNG CỘNG 100
Bảng 2.8. Thẻ điểm vị trí hỗ trợ
STT KPI Trọng số
I Yếu tố tài chính (F) Theo
khung trọng số theo nhóm
công việc 1 Lợi nhuận hoạt động kinh doanh (CN/PGD)
2 Dư nợ bình quân 3 Nguồn vốn bình quân 4 CASA bình quân 5 Thu phí dịch vụ 6 Doanh số thanh toán 7 Doanh thu phí bảo hiểm II Yếu tố khách hàng (C)
1 Mức độ hài lòng của khách hàng 2 Số lượng khách hàng hiện có
Số lượng khách hàng tiền vay hiện có Số lượng khách hàng tiền gửi hiện có 3 Số lượng thẻ quốc tế kích hoạt lũy kế III Yếu tố quy trình hoạt động (O)
STT KPI Trọng số
3 Tuân thủ thời gian cho kết quả 4 Số lượng (tỷ lệ) lỗi tác nghiệp 5 Tuân thủ quy chế, quy tình, quy định IV Yếu tố con người (P)
1 Năng suất lao động tại Chi nhánh 2 Đào tạo phát triển bản thân
3 Đào tạo CB tại Chi nhánh
TỔNG CỘNG 100
Bảng 2.9. Thẻ điểm vị trí Phó giám đốc đầu mối bán lẻ
STT KPI Trọng số
I Yếu tố tài chính (F) 65
1 Tổng lợi nhuận 25
Lợi nhuận từ HĐKD (gồm Hoàn DPRRCT)
15 Thu nợ đã XLRR NII bán lẻ CN 10 2 Dư nợ KHBL bình quân 12 3 Nguồn vốn KHBL bình quân 10 4 CASA KHBL bình quân 6 5 Thu phí dịch vụ KHBL 6
6 Doanh số bảo hiểm 4
10 Doanh số thanh toán POS 2
II Yếu tố khách hàng (C) 10
STT KPI Trọng số
2 Số lượng KHBL hiện có 4
Số lượng KHBL tiền vay hiện có 2
Số lượng KHBL tiền gửi hiện có 2
3 Số lượng thẻ quốc tế kích hoạt lũy kế 2
III Yếu tố quy trình hoạt động (O) 15
1 Số lượng giao dịch thanh toán trên kênh ngoài quầy (Ipay, ATM, POS) 5
2 Số lượng KHBL sử dụng từ 3 SP trở lên 5
3 Quy mô bình quân PGD 5
IV Yếu tố con người (P) 10
1 Năng suất lao động tại Chi nhánh 4
2 Đào tạo CB tại Chi nhánh 3
3 Tỷ lệ giữ chân NV xếp loại A+ trở lên 3
TỔNG CỘNG 100
(Nguồn: Tài liệu nội bộ VietinBank)