6. Kết cấu của luận văn
2.3.2. Gắn kết cấu trúc và chiến lược của ngân hàng vào BSC
Kết quả đạt được:
năng lực tài chính; Nâng cao năng suất lao động và quản trị chi phí hiệu quả đã được phản ánh đầy đủ, chi tiết trong BSC của ngân hàng. 21 mục tiêu trong BSC với 4 mục tiêu trong khía cạnh Tài chính, 3 mục tiêu trong khía cạnh Khách hàng, 6 mục tiêu trong khía cạnh Quy trình nội bộ và 8 mục tiêu trong khía cạnh Đào tạo và phát triển đều gắn liền và thể hiện chiến lược của VietinBank.
Hai, BSC riêng của các đơn vị kinh doanh được xây dựng gắn kết các bộ phận
của VietinBank lại với nhau vào cấu trúc và mục tiêu chiến lược tổng thể của ngân hàng: Tính nhất quán của các mục tiêu chiến lược và hệ thống đo lường các chỉ tiêu của toàn công ty đến các cấp đơn vị dựa trên tầm nhìn, sứ mệnh, các giá trị cốt lõi và mục tiêu chiến lược của Ngân hàng; Tính khoa học trong việc xây dựng các mục tiêu, chỉ tiêu chiến lược cấp Ngân hàng và triển khai xuống các cấp bên dưới.
Hạn chế còn tồn tai:
VietinBank áp dụng BSC và KPIs nhưng lại không quyết liệt trong việc cải tổ hệ thống giao việc và định biên; chưa mạnh dạn đổi mới; không kịp điều chỉnh hệ thống trả lương, thưởng theo nguyên tắc giá trị của vị trí và kết quả công việc... Mục đích của hệ thống KPI là tăng cường hiệu suất nên cần phải chuẩn hóa các vị trí công việc để có thể giao việc và đánh giá nhiệm vụ của từng vị trí. Áp dụng KPI đòi hỏi doanh nghiệp phải thay đổi từ tư duy, kỹ năng của đội ngũ quản lý đến văn hóa của doanh nghiệp. Tuy nhiên, không phải mọi doanh nghiệp đều chịu sức ép bắt buộc hoặc tự thân làm việc này. Thường chỉ có doanh nghiệp có nguy cơ thua lỗ nặng và sức cạnh tranh giảm rõ rệt mới thực hiện các hoạt động nêu trên. Trái ngược với điều đó, VietinBank lại đứng ở vị thế là một trong những ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam nên sức ép xây dựng và thực hiện BSC và KPIs như vậy.