3.3.1.1. Các khuyến nghị áp dụng trong ngắn hạn
Dựa trên sự hiểu biết về quy trình hiện tại, nhân lực và kết quả phân tích, các khuyến nghị ngắn hạn cho hướng tới giải quyết các vấn đề liên quan tới hoạt động lưu kho của công ty, bao gồm nguy cơ thiếu hụt hàng lưu kho của sản phẩm nhóm A, vấn đề về hàng hóa lỗi thời và dư thừa tại kho, vấn đề về theo dõi và cải thiện hiệu suất kinh doanh. Bên cạnh đó, có một số bước chuẩn bị cho các khuyến nghị áp dụng trong dài hạn, đặc biệt để phù hợp với định hướng 2030 của Công ty.
Cụ thể, nghiên cứu đề xuất các khuyến nghị với Công ty như sau.
a) Áp dụng mô hình chuẩn phân nhóm ABC vào hoạt động quản lý lưu
kho của Công ty.
Với phân bổ sản phẩm theo nhóm A – B – C theo bảng 2.9 và tương ứng là số lượng lưu kho tương ứng của từng nhóm, mô hình chuẩn thể hiện sự hiệu quả hơn khi phản ánh tốt hơn định hướng chiến lược của công ty vào hoạt động.
So sánh thực tế hoạt động và mô hình chuẩn
Tính toán so sánh mô hình chuẩn và phương thức hiện tại đang thực hiện tại Công ty và giá trị trung bình bình quân, ta thu được bảng.
Bảng 3.1: So sánh điểm đánh giá hoạt động quản lý lưu kho
Nhu cầu biến động (DV) Lợi nhuận (Profit) Thời gian sản xuất (PT) Mức độ khan hiếm (SL) Tổn thất do thiếu hàng (SP) Điểm (Theo công thức) Mô hình chuẩn ABC 0,61 0,14 0,15 1,06 0,18 0,16 Phương thức hiện tại 0,51 0,12 0,14 1,05 0,15 0,33 Trung bình 0,46 0,07 0,14 1,04 0,15 0,30
(Nguồn: Học viên tự tổng hợp và tính toán)
Có thể thấy, mô hình chuẩn đáp ứng tốt hơn các tiêu chí đề ra hơn so với thực tế đang hoạt động tại công ty
Ta sử dụng các chỉ tiêu kinh tế và tài chính để so sánh và đánh giá.
Chỉ tiêu về khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường
Tính toán từ thực tế hoạt động của công ty Honda Việt Nam
Số lượng xe HEAD nhận = Số lượng xe bán = 2.320.794 xe (năm 2017) Số lượng xe HEAD đặt = 2.550.637 xe
Tỷ lệ trung bình đáp ứng thị trường = 2.320.794/ 2.550.637 = 91% Theo mô hình chuẩn xây dựng bằng phương pháp ABC, số lượng hàng lưu kho được thiết lập để thỏa mãn 95% nhu cầu thị trường và cao hơn thực tế hoạt động của Công ty, chứng tỏ khả năng đáp ứng nhu cầu về hàng hoá cho khách hàng càng tốt hơn, lượng hàng lưu kho đủ để cung cấp cho khách khi cần thiết, hạn chế tình trạng thiếu hàng dẫn đến không cung cấp được theo nhu cầu.
Chỉ tiêu đánh giá mức độ đầu tư cho hàng lưu kho
Thời gian vận động của nguyên vật liệu
Bảng 3.2: Kết quả so sánh theo chỉ tiêu đánh giá Theo thực tế hoạt
động của Công ty
Theo mô hình chuẩn đã xây dựng Mức lưu kho tiêu chuẩn
(chiếc xe) 45.500 41.012
Lượng bán hàng trung bình toàn quốc một ngày
(chiếc xe)
6.447 6.447
Thời gian vận động bình quân của nguyên vật liệu
(ngày)
7,00 6,36
(Nguồn: Học viên tự tổng hợp và tính toán)
Thời gian vận động của dòng nguyên vật liệu đã giảm từ 7,0 ngày xuống 6,36 ngày. Điều đó có nghĩa là Công ty tốn ít thời gian hơn để tái sản xuất và vì vậy sẽ đáp ứng thị trường được tốt hơn do lượng sản xuất tăng tương đối và thời gian HEAD
phải chờ để nhận xe sẽ ngắn hơn. Bên cạnh đó là lợi thế Công ty sẽ thu được do việc đối ứng nhanh hơn với các biến động thị trường.
Giá trị hàng lưu kho bình quân (trước thuế)
Giá trị hàng lưu kho bình quân trước thuế cũng phản ánh sự phân bổ nguồn lực của công ty với hàng lưu kho.
Trong thực tế, công ty Honda Việt Nam theo dõi tổng thể toàn bộ giá trị hàng lưu kho bình quân trước thuế do coi vai trò của mọi sản phẩm đều như nhau. Tuy nhiên, với mô hình chuẩn được lập ra, mỗi nhóm ABC sẽ có các ý nghĩa riêng và được xem xét riêng.
Bảng 3.3: Giá trị hàng lưu kho bình quân trước thuế
Đơn vị: Đơn vị lợi nhuận so sánh
Theo thực tế hoạt động Theo mô hình chuẩn Mức lưu kho tiêu
chuẩn ( chiếc xe) 45.500 41.012
Giá trị hàng lưu kho bình quân
(trước thuế) Toàn bộ: 21,46
Nhóm A: 34,11 Nhóm B: 14,88 Nhóm C: 12,05 Toàn bộ: 23,65
(Nguồn: Học viên tự tổng hợp và tính toán)
Trên tổng thể, giá trị hàng lưu kho bình quân theo mô hình vừa thiết lập cao hơn so với thực tế hiện tại của Công ty.
Nguyên nhân xuất phát từ việc gia tăng giá trị hàng lưu kho của nhóm A do việc tăng lượng lưu kho theo tiêu chuẩn của nhóm là từ bảy ngày lên tám ngày bán hàng trung bình. Còn với nhóm B và nhóm C, mức giá trị lưu kho là khá thấp và phù hợp với nhu cầu thị trường.
Vì vậy ta thấy mặc dù trên tổng giá trị, mô hình chuẩn dường như kém hiệu quả hơn thực tế hoạt động do có giá trị hàng lưu kho trung bình lớn hơn, tuy nhiên xét chi tiết theo danh mục phân nhóm, đã có sự phân bổ hợp lý hơn.
Mặc dù vậy, để triển khai áp dụng mô hình chuẩn vào thực tế công ty Honda Việt Nam, có các khó khăn phải giải quyết, bao gồm thay đổi hệ thống quản lý và quy trình làm việc giữa các phòng ban liên quan, thay đổi kế hoạch vận tài và sản xuất tương ứng,… Trong các khó khăn này, việc thay đổi hệ thống quản lý và quy trình làm việc là trở ngại lớn nhất, bở lẽ Honda Việt Nam là một công ty lớn với rất nhiều bộ phận cùng làm việc và việc thay đổi cả một bộ máy để phù hợp với sự thay đổi là điều không phải dễ dàng.
b) Quản lý sản phẩm lưu kho lỗi thời và dư thừa.
Công ty đang nắm giữ số lượng lưu kho lớn như một cách để duy trì giao hàng cho khách hàng. Tuy nhiên, chính sách này dẫn đến khả năng xảy ra tình trạng hàng còn tồn trong kho nhiều, đặc biệt là các sản phẩm trong nhóm B và C với phần lớn các sản phẩm có tốc độ bán chậm.
Trung bình mỗi năm công ty Honda Việt Nam phải trả hơn 300.000 USD cho chi phí phát sinh do giải quyết sản phẩm lỗi thời (123.000 USD), cũng như thiệt hại từ việc nâng chiết khấu cho cửa hàng với các xe lỗi thời và sản xuất dư thừa (xấp xỉ 200.000 USD) (số liệu tính tới tháng 12 năm 2017).
Một cách để khắc phục tình hình này, ngoài việc giảm số lượng lưu kho, là xem xét các chính sách chiết khấu sản phẩm nhóm B và C cho các đơn hàng, và đặc biệt cho các HEAD có lịch sử bán hàng tốt của dòng xe tương ứng để tăng động lực của HEAD bán hàng nhưng vẫn đảm bảo HEAD không bị lưu kho.
Một vấn đề phát sinh liên quan tới sản phẩm lỗi thời và dư thừa lưu kho là khi chuyển tiếp đời sản phẩm sang thế hệ tiếp theo. Khi đó, nhiều khả năng là dù xe đời mới đã ra nhưng dòng xe cũ vẫn còn lưu kho, chưa bán được hết. Với trường hợp này, Công ty cần sự liên kết chặt chẽ giữ khối Kinh doanh và khối Logistic để có kế hoạch sản xuất và vận tải sớm, cũng như điều chỉnh số lượng sản xuất mẫu cũ giảm trước khi đưa ra bán sản phẩm mới.
Với việc áp dụng khuyến nghị này, chi phí phát sinh liên quan tới nguồn nhân lực. Cụ thể, cần yêu cầu thời gian và sự hợp tác giữa các phòng Kế hoạch bán hàng và Kho vận để lên kế hoạch sản xuất và vận tải, đặc biệt tại thời điểm trước khi thay đổi mẫu mã mới. Tuy nhiên, lợi ích thu được là tiết kiệm khoản lớn chi phí xử lý hàng tồn trong kho, cũng như giảm áp lực lên năng lực kho.
c) Độ trễ kế hoạch triển khai
Trong quy trình làm việc giữa các bộ phận trong quản lý lưu kho, mọi thông tin về quản lý hàng lưu kho được xuất phát từ bộ phận Kho vận cập nhật lên hệ thống PC-Pack, và bộ phận Kế hoạch bán hàng lấy dự liệu này để kiểm tra và điều chỉnh kế hoạch lưu kho đang triển khai.
Một rủi ro cần xem xét là độ trễ của dữ liệu và quyết định. Cụ thể là bởi vì dữ liệu cuối ngày mới được cập nhật lên hệ thống và phòng Kế hoạch bán hàng cần thời gian để tổng hợp phân tích, và nếu có vấn đề phát sinh thì sẽ cần tiếp thời gian điều chỉnh và phát hành kế hoạch điều chỉnh mới cho các bộ phận. Như vậy, trung bình phải mất 2 ngày làm việc để kế hoạch lưu kho được điều chỉnh và triển khai – đây là độ trễ thời gian trong kế hoạch triển khai, và trong thời gian này, có nhiều vấn đề có thể phát sinh thêm.
Để hạn chế độ trễ trong triển khai kế hoạch quản lý lưu kho, chúng ta nên triển khai cập nhật thông tin quản lý lưu kho lên hệ thống PC-Pack tại mỗi cuối ca làm việc chứ không phải tổng hợp cả ngày làm việc rồi mới đưa số liệu lên hệ thống vào thời điểm cuối ngày làm việc như hiện tại.
Với định hướng này, dữ liệu số lượng hàng lưu kho sẽ được cập nhật hai lần mỗi ngày và bộ phận Kế hoạch bán hàng sẽ có các số liệu nhanh hơn để điều chỉnh kế hoạch. Tuy nhiên, để tránh việc tăng gấp đôi công việc cho bộ phận, cũng như thực hiện định hướng do Công ty đặt ra với hoạt động quản lý lưu kho là tối ưu hiệu quả công việc nhưng tối giản nhân lực, bộ phận Kế hoạch bán hàng nên triển khai thiết lập quy trình phát hành kế hoạch điều chỉnh mới với thời gian phê duyệt và phát hành rút gọn tương ứng theo mức điều chỉnh kế hoạch để tăng cường khả năng đối ứng và giảm thời gian trễ hơn nữa.
Với khuyến nghị này, đặt ra vấn đề về việc các bộ phận liên quan sẽ tăng đầu mục công việc, tuy nhiên thành quả thu được sẽ là giảm độ lệch trong kế hoạch và thực tế triển khai, từ đó giảm chi phí phát sinh do kế hoạch chậm, cũng như nâng cao khả năng đối ứng với biến động của thị trường xe máy.
d) Xem xét quản lý các xe lưu kho cho bộ phận mượn
Tuy không nằm trong hạng mục phân tích trong nghiên cứu nhưng trong thực tế hoạt động quản lý lưu kho của công ty Honda Việt Nam, luôn xuất hiện một số lượng xe nhỏ lỗi thời nhưng chưa được bán. Đây là các xe do các bộ phận mượn để làm mẫu trưng bày hoặc đưa đi các sự kiện để quảng cáo xe.
Hình 3.2: Xe được sử dụng trưng bày trong sự kiện
(Nguồn: Học viên tự tổng hợp)
Các xe này có thời gian mượn dài, đặc biệt là xe trưng bày tại showroom, và thường được trả lại khi có dòng xe mới ra để đổi xe mới hơn. Lúc này, xe được trả lại kho đã trở thành sản phẩm lỗi thời và hiện nay, để xử lý sản phẩm này, công ty phải bán với mức chiết khấu cao cho cửa hàng. Điều này đã ảnh hưởng tới lợi nhuận của công ty, cũng như đặt ra rủi ro về việc quản lý lưu kho.
Vấn đề trên có thể được khắc phục trong thời gian ngắn bằng cách khi bộ phận mượn xe từ kho, bộ phận Kho vận sẽ yêu cầu thời điểm bộ phận mượn xe phải trả xe trong thời hạn một tháng và nếu trong trường hợp mượn dài hạn (như để trưng bày tại showroom) thì bộ phận mượn phải chi trả các chi phí phát sinh của xe họ mượn (ví dụ như chi phí phát sinh do phải chiết khấu bán xe cho HEAD vì xe đã lỗi thời). Như vậy, các bộ phận sẽ có ý thức quản lý và trả xe đúng thời hạn trước thời điểm
bán dòng xe mới và vì vậy, công ty sẽ hạn chế được các rủi ro do còn hàng lưu kho là dòng xe cũ.
Khi áp dụng khuyến nghị này vào thực tế hoạt động, chi phí phát sinh để xử lý hàng tồn trong kho sẽ chuyển từ bộ phận quản lý sang bộ phận sử dụng xe và vì vậy, các bộ phận sẽ quản lý kế hoạch sử dụng xe tốt hơn do nhận thức được các rủi ro nếu không quản lý xe mượn từ kho tốt. Vì vậy, về tổng thể hoạt động toàn bộ máy, sẽ hạn chế được các rủi ro phát sinh.
3.3.1.2. Các giải pháp áp dụng trong dài hạn
Các khuyến nghị dài hạn đòi hỏi thời gian và sự hợp tác chặt chẽ giữa các bộ phận liên quan để đạt được mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty, như nâng cao quy trình hoạch định kế hoạch quản lý hàng lưu kho, xem xét doanh thu bán hàng giữa các nhóm ABC và thực hiện các chính sách sản xuất và vận tải cho sản phẩm nhóm B và C.
a) Hoàn thiện và phát triển mô hình chuẩn ABC trong hoạt động quản lý
lưu kho tại công ty Honda Việt Nam
Trong dài hạn, hoạt động xây dựng và phát triển công thức lượng hóa ảnh hưởng các tiêu chí trong xây dựng mô hình chuẩn ABC và đánh giá hiệu quả hoạt động của Công ty cần tiếp tục nghiên cứu và đẩy mạnh. Thị trường luôn biến động với nhiều sự thay đổi thị trường, chính bởi lẽ đó, việc theo dõi sát sao và điều chỉnh với sự xem xét bổ sung các biến mới cho mô hình là vô cùng cần thiết.
b) Quy trình hoạch định quản lý hàng lưu kho
Hiện tại thiếu quy trình dự báo thích hợp đã mang lại gánh nặng cho công ty quản lý hàng lưu kho hữu hiệu. Tại công ty Honda Việt Nam, nhu cầu thị trường đang được dự báo dự trên trung bình số lượng bán hàng một năm cộng dồn gần nhất vì nó làm hạn chế sự biến động định kỳ của các khoảng thời gian mà số lượng bán thay đổi (ví dụ như thời điểm trước tết, lượng bán hàng luôn cao hơn). Tuy nhiên điều đó là chưa đủ vì số lượng bán hàng còn bị ảnh hưởng bởi các hoạt động bán hàng, quảng cáo, …. Vì vậy, cần xác định định lượng các yếu tố trên và tạo mô hình dự báo tốt hơn.
Sự kết hợp giữa các phương pháp dự báo định tính và định lượng cho phép công ty Honda Việt Nam giảm thiểu sự không chắc chắn về nhu cầu và có phản ứng nhanh với thị trường về kế hoạch sản xuất và quản lý hàng lưu kho.
Ngoài ra, cần triển khai báo cáo phản ánh chất lượng của quá trình dự báo của công ty có thể nâng cao hiệu quả hoạt động. Báo cáo có thể được thực hiện mỗi năm một lần do thực tế, trung bình mỗi dòng xe sẽ thay đổi sang mẫu mã mới sau một năm kinh doanh.
Để làm được khuyến nghị này, cần sự hợp tác giữa các bộ phận chặt chẽ để xây dựng mô hình định lượng dự báo thị trường và hàng năm đánh giá hiệu quả hoạt động. Còn về lợi ích thu được từ việc áp dụng khuyến nghị sẽ bao gồm:
Cải thiện dự báo và giảm sự không chắc chắn về nhu cầu.
Cải thiện khả năng đáp ứng cung cấp và quản lý hàng lưu kho để phản ứng với nhu cầu của thị trường.
Rõ ràng vai trò trách nhiệm và tăng cường sự hợp tác giữa các bộ phận.
Hạn chế sản xuất thừa, nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.
c) Xem xét doanh thu bán hàng theo nhóm ABC
Theo kết quả phân nhóm ABC cổ điển với việc xem xét yếu tố lợi nhuận, nó đã được xác định rằng 70% lợi nhuận bán hàng được tạo ra từ ba dòng xe chính. Với phương pháp phân tích ABC mở rộng, yếu tố lợi nhuận cũng là tiêu chí được quan tâm và có tầm ảnh hưởng lớn tới mô hình quản lý lưu kho. Vậy nên, công ty Honda Việt Nam cần thường xuyên xem xét khối lượng và giá thành sản xuất của các sản phẩm để triển khai tính toán, xem xét lại mô hình đánh giá và kế hoạch quản lý lưu kho.
Với các sản phẩm nhóm C, cần xem xét lợi nhuận doanh thu thường xuyên còn có ý nghĩa quyết định nên giữ hay dừng kinh doanh dòng xe, dành nguồn lực sản xuất