phục vụ” và “phương tiện hữu hình” đuợc đánh giá cao, các yếu tố còn lại của mô hình góp phần tác động vào quyết định sử dụng sản phẩm của chi nhánh.
2.3. THỰC TRẠNG ÁP DỤNG CHIẾN LƯỢC MARKETING NHẰM NÂNG
53
CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI AGRIBANK CAN LỘC
Từ những lí thuyết nêu tại chuơng I, áp dụng với những bài học rút ra trong quá trình thực tập tại chi nhánh, phần 3 của chuơng II sẽ phân tích các chiến luợc marketing trong thời gian qua Agribank Can Lộc đã thực hiện nhằm nâng cao CLDV tại chi nhánh.
2.3.1. Thực trạng marketing nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tại AgribankCan Lộc Can Lộc
Kết quả cuộc khảo sát cho thấy mức độ hài lòng của khách hàng về chất luợng dịch vụ tại chi nhánh Agribank Can Lộc ở mức trung bình.“Năng lực phục vụ” - 30.8%, “Mức độ đáp ứng”, “Phuơng tiện hữu hình” là các yếu tố có ảnh huởng đến sự hài lòng của khách hàng tại chi nhánh, bài viết sẽ phân tích những chiến luợc marketing đã đuợc sử dụng nhằm tác động đến CLDV tại chi nhánh.
2.3.1.1. Chiến lược Sản phẩm
“Chiến luợc sản phẩm” là chiến luợc quan trọng trong hệ thống marketing mix của ngân hàng, đấy đuợc xem là chiến luợc sống còn của các doanh nghiệp và chi phối đến các chiến luợc khác, vì vậy, không chỉ ngân hàng mà các doanh nghiệp cũng rất quan tâm đến chiến luợc này. Duới đây là các nội dung “chính sách sản phẩm” hiện đuợc áp dụng tại chi nhánh Agribank Can Lộc.
^The Thanh toán quốc tế Kinh doanh ngoại tệ Dịch vụ kiều hối Tín dụng doanh nghiệp Dịch vụ thu hộ- chi hộ
Tiết kiệm Bảo lãnh Ngân hàng đại lí
Ngân hàng điện tử Chuyển tiền, thanh toán
(Nguồn: Phòng kinh doanh dịch vụ- Agribank Can Lộc)
Doanh thu toàn chi nhánh năm 2019 đạt 182.765 tỷ đồng, tăng hơn 14% so với năm 2018 (163.981 tỷ đồng). Trong đó thu từ hoạt động “Tín dụng” tính đến ngày 31/12/2019 đạt 146.315 tỷ đồng, chiếm 80% tổng thu nhập, vuợt mức chỉ tiêu TW giao và tăng 12% so với năm 2018.
Thu từ “dịch vụ thanh toán” đạt 3.658 tỷ đồng, tăng 18% so với năm 2018 chỉ đạt 3.1 tỷ, trong khi thu nhập từ phí hoạt động dịch vụ tăng 21% so với năm 2018.
Các “dịch vụ về bảo lãnh”, kinh doanh thẻ và hoạt động kinh doanh, dịch vụ có tính công nghệ cao còn chưa đa dạng, chiếm tỉ lệ thấp trong thu nhập hằng năm của Chi nhánh.
Nguyên nhân do chi nhánh chủ yếu tập trung vận hành các SPDV đơn giản như “chuyển tiền”, “thu hộ”, “chi hộ”, các dịch vụ mở thẻ “Success”, “bão lãnh hợp đồng” mà chưa chuyên sâu vào các dịch vụ chuyển tiền số lượng lớn, dịch vụ “cam kết bảo lãnh dự thầu”, chuyển tiền đa ngoại tệ..
Nguyên nhân tiếp theo đó là sản phẩm có tính công nghệ cao vẫn chưa tiếp cận hết với khách hàng tại địa bàn, một số sản phẩm chỉ có một bộ phận khách hàng biết đến và có nhu cầu sử dụng. Trong khi nhược điểm của các sản phẩm tại Agribank là chậm hơn các NHTM khác như Vietcombank, BIDV.., quy trình xử lí lại chặt chẽ, mất nhiều thời gian hơn.
Để khắc phục những hạn chế về phát triển chính sách sản phẩm trên địa bàn, Agribank Can Lộc đã áp dụng các chiến lược phát triển dịch vụ mới vào địa bản dựa trên các SPDV đã có và đã được áp dụng tại các chi nhánh Agribank khác như:
- Hỗ trợ nông dân làm thẻ
- Cho vay dưới hình thức bảo lãnh cam kết
- Hỗ trợ tư vấn tài chính và chứng minh năng lực tài chính cho khách hàng có con em đi du học tại nước ngoài
- Cho vay theo nghị định của chính phủ, cho vay lưu động đối với hộ nông dân.
Để cải tiến và nâng cao CLDV trong thời gian tới, chi nhánh cần phải xác định chính sách sản phẩm phù hợp với các khách hàng tiềm năng trong tương lai, đánh giá lại SPDV để đưa ra được chính sách marketing sản phẩm tốt hơn.
2.3.1.2. Chính sách phân phối
Do đặc thù SPDV trên địa bàn nông thôn nên chính sách phân phối tại chi nhánh còn gặp nhiều khó khăn. Hiện nay, chi nhánh áp dựng 2 hình thức phân phối bao gồm:
- Kênh phân phối truyền thống: Tại CN chính và 2 PGD - Kênh phân phối hiện đại:
Ngân hàng Phí đăng kí
Phí duy trì
dịch vụ( bao Phí chuyển tiền liên ngân hàng
+ Phân phối qua ATM
+ Kênh phân phối qua Mobile Banking + Kênh phân phối qua Internet Banking
+ Kênh phân phối qua kết nối thanh toán với khách hàng (CMS).
Xét về góc độ sử dụng kênh phân phối thường xuyên, số lượng khách hàng sử dụng hình thức truyền thống vấn chiếm đáng kể (trên 70%), chi nhánh Can Lộc vấn đang tiếp tục triển khai các chính sách phát triển kênh phân phối hiện đại thông qua hoạt động nâng cấp hệ thống CNTT, từ đó kết nối ổn định các giao dịch xuyên suốt các chi nhánh trên toàn quốc, đảm bảo an ninh, an toàn, bảo mật.
Trong năm 2020, chi nhánh huyện Can Lộc sẽ cố gắng triển khai hình thức phân phối mới nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng như:
+ Ô tô lưu động về tận các thôn xóm trong địa bàn huyện.
+ Hoạt động nâng cao công nghệ: chăm sóc khách hàng qua nhiều kênh giao dịch như tại quầy, thư góp ý, facebook, website
+ Mở rộng hệ thống ATM-Pos về các địa bàn xa trung tâm huyện.
2.3.1.3. Chính sách giá
Giá dịch vụ tại Agribank được đánh giá cao hơn khi sử dụng các dịch vụ cùng loại các ngân hàng khác, cụ thể ở các dịch vụ phí, điều này làm cho sự lựa chọn ngân hàng của khách hàng bị ảnh hưởng.
Hiện nay, chính sách giá của Agribank Can Lộc phụ thuộc vào chính sách giá của Agribank Hội sở nên không có khả năng điều chỉnh các chính sách phù hợp với chi nhánh.
+ Lãi suất Huy động vốn
Điều chỉnh theo quy định của NHNN, nắm bắt thông tin kịp thời để tư vấn, hỗ trợ khách hàng. Nhìn chung lãi suất tại Agribank phù hợp với các thời kì.
+ Phí dịch vụ
Các biểu phí dịch vụ được khách hàng đánh giá cao hơn so với các NHTM khác, khiến cho lượng khách hàng quan tâm về giá ít chọn các dịch vụ tại Agribank hơn. Nhìn vào bảng dưới, ta có thể thấy mức phí của Agribank đang là điểm yếu khi cạnh tranh trên thị trường Ngân hàng số tại Việt Nam. Cần có các giải pháp kịp thời nhằm tăng lợi thế cạnh tranh với các NHTM trên địa bàn huyện Can Lộc nói riêng
56 và tỉnh Hà Tĩnh nói chung.
dịch vụ gồm VAT) Cùng hệ thống Khác hệ thống Agribank Miễnphí 11.000đ/tháng Cùng hệ thống: 0.02% Khác hệ thống: 0.025% Vietcombank Miễn phí 11.000đ/tháng Duới 50 triệu: 2000đ/giao dịch Trên 50 triều: 5000VND/giao dịch Duới 10 triều: 7000đ/giao dịch Trên 10 triệu: 0.02% số tiền BIDV Miễn phí Miễn phí Duới 10.000đ: Miên phí Duới 30 triệu đồng: 1000đ/giao dịch Trên 30 triệu đồng: 0.01% số tiền, tối đa 9000vnđ Duới 500.000đ: 2.000VNĐ/giao dịch Trên 500,000 đồng: 7000VNĐ Trên 10 triệu đồng: ).02%, tối đa 50,000VNĐ
Vietinbank Miễnphí 9.900đ/tháng Miễn phí Miễn phí
Teckcombank Miễnphí Miễn phí Miễn phí Miễn phí
HDbank Miễnphí 110000đ/năm 0.025% 0.04%
Sacombank Miễn phí 44000đ/quý( miễn phí quý đầu) 0.018% 0.041% Lienvietpostbank Miễn phí Miễn phí Duới 10 triệu: 1.000 VND + Từ 10 đên duới 20 triệu: 2.000 VND + Từ 20 triệu: 5.000 VND 10.000 VND
Tên danh mục Số tiền TSCĐ và tài sản Có khác 25.952 TSCĐ 9.738 TSCĐ hữu hình 9.148 Nhà cửa, vật kiến trúc 3.830 Máy móc, thiết bị 0.977
Phương tiện vận tải, thiết bị truyền dẫn 1.099
Thiết bị, dụng cụ quản lý 3.240
TSCĐ vô hình( phần mềm máy tính) 0.590
(Nguôn: Tự tông hợp)
57
2.3.1.4. Phương tiện hữu hình
Do dịch vụ có tính vô hình nên khách hàng khó cảm nhận được CLDV, vậy nên, các yếu tố hữu hình đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ tác động tâm lý khách hàng.
Bảng 2.12: Danh mục đầu tư TSCĐ của chi nhánh Agribank Can Lộc trong năm 2019
(Đơn vị: tỷ đồng')
- Cơ sở vật chất
Như đã phân tích về các yếu tố ảnh hưởng đến CLDV, cơ sở vật chất là yếu tố tác động đến CLDV ở mức có ảnh hưởng nên nhiều năm trở lại đây, Agribank Can Lộc tập trung đầu tư nâng cao cơ sở hạ tầng. Tổng TSCĐ đạt 9.148 tỷ đồng trong đó dành cho đầu nhà cửa, công trình kiến trúc chiếm 3.830 tỷ, các phương tiện bổ trợ, hệ thống máy móc chiếm 0.9 tỷ đồng, những yếu này đóng góp vai trò quan trọng trong quá trình gia tăng sự hài lòng của khách hàng khi sử dụng dịch vụ tại quầy.
- Ứng dụng công nghệ thông tin
Quá trình ứng dụng công nghệ thông tin vào quá trình cung cấp dịch vụ của chi nhánh vẫn còn chưa cao, số lượng các thiết bị truyền dẫn hay phần mềm máy tính vẫn hay gặp nhiều vấn đề và sự cố, số tiền dùng cho việc đầu tư, nâng cấp các ứng dụng CNTT chưa nhiều.
2.3.1.5. Quy trình cung ứng dịch vụ
- Chính sách quản lý và chăm sóc khách hàng
+ Bổ sung nhân sự: Kí hợp đồng với 01 nhân viên phụ trách công việc hỗ trợ và giải đáp thắc mắc của khách hàng
+ Hỗ trợ ăn trưa đối với nhân viên tại chi nhánh nhằm giảm thời gian đi lại,
tăng thời gian nghỉ ngơi cho nhân viên.
+ Cung cấp số điện thoại giải đáp thắc mắc nhằm tư vấn giải đáp những vấn đề không cần thiết phải đến chi nhánh.
Sau khi áp dụng các chính sách quản lý khách hàng như trên, hiện nay, lượt giao dịch tại chi nhánh có xu hướng giảm bớt so với giai đoạn năm 2015-2017. Tuy nhiên, thủ tục làm việc vẫn còn nhiều bất cập, rườm rà, vì vậy, ngân hàng cần phải chú trọng sâu hơn trong chính sách nâng cao quy trình cung ứng dịch vụ(process) qua các mô hình giải quyết hồ sơ, giảm tải số khách tại quầy nhằm gia tăng sự hài lòng của khách hàng về CLDV
- Chính sách phát triển quy trình cung ứng dịch vụ
Sơ đồ 2.5: Quy trình dịch vụ đối với các dịch vụ tại quầy giao dịch
Sơ đồ 2.6: Quy trình dịch vụ đối với dịch vụ thẩm định tín dụng
Với các quy trình trên, trong nhiều năm qua, các giao dịch vẫn được xử lí hoàn thiện, tuy nhiên, cả 2 mô hình trên đều chưa có bước chăm sóc khách hàng sau khi giao dịch, đây được coi là bước quan trọng trong chiến lược duy trì khách hàng cũ, vì vậy vẫn nên có các quy tình cải tiến hơn nhằm rút ngắn thời gian và cải tiến dịch vụ, chăm sóc khách hàng sau giao dịch nhằm nâng cao CLDV tại chi nhánh.
2.3.1.6. Chính sách xúc tiến hỗn hợp
- Chính sách chăm sóc khách hàng
Trong hệ thống sản xuất và cung ứng các SPDV cơ bản, vai trò của khách hàng là vô cùng quan trọng. Việc CSKH được nhiều ngân hàng đặt lên hàng đầu.
Năm 2017 2018 2019
Chi xuất bản tài liệu, tuyên truyền, quảng cáo, tiếp thị, khuyến mãi
293.976
571.719 525.021 Các chính sách CSKH đã được áp dụng tại chi nhánh hiện nay gồm:
+ Tạo mối quan hệ đến từng nhà dân
Phân bổ nhân viên phụ trách các xã, đối với các gói vay vốn theo Hội nông dân, hộ gia đình chính sách, trực tiếp thu tại xã theo ngày cố định nhằm giảm bớt thời gian đi lại cho khách hàng.
+ Đồng hành cùng Tam Nông
Đưa internet về thôn làng, hỗ trợ các địa phương xây dựng hệ thống trường học, nhà văn hóa, xây dựng nông thôn mới, góp phần nâng cao đời sống người dân trên địa bàn.
+ Bố trí nhân sự
Về nhân sự bố trí cho hoạt động tiếp thị hiện nay được giao cho phòng Kế toán- ngân quỹ, kiêm bộ phận giao dịch viên, là bộ phận kiếm nhiều công việc cho nên việc phát triển chính sách xúc tiến còn có nhiều bất cập, cần có các giải pháp phù hợp với tình hình thực tế tại địa phương.
- Chính sách truyền thông + Quảng cáo ngoài trời
Nhận biết được tầm quan trọng của xúc tiến, chi nhánh đã thực hiện quảng bá hình ảnh ngân hàng qua hình thức quảng cáo ngoài trời như các biển quảng cáo, băng rôn với các kích thước từ 200cm-210cm, 100cm-300cm. Nội dung đăng tải trên các biển quảng cáo luôn nhấn mạnh slogan “Agribank mang phồn thịnh đến khách hàng” như lời cam kết đến với khách hàng, các băng rôn, biển quảng cáo đã có mặt dọc ven vệ đường quốc lộ 1A, tỉnh lộ 7, Quốc lộ 6.., kể cả các cánh đồng có trục đường lớn cũng có hình ảnh của Agribank để thu hút sự chú ý của khách hàng.
Agribank cũng quảng bá hình ảnh của CN qua các hoạt động nhân đạo như 100% nhân viên tham gia “ Ngày hội hiến máu tình nguyện”, Ủng hộ chương trình hỗ trợ người nghèo, hỗ trơ chương trình “Chiến dịch nông thôn mới” của huyện 200 triệu động, tặng 10 con bò trong chương trình“Lục lạc vàng”, “ Ủng hộ đồng bào lũ lụt”- mỗi nhân viên đóng góp 1 ngày lương, “ Quyên góp hỗ trợ nông dân sau thiên tai, dịch bênh” hằng năm như “Giải cứu thịt lợn”, “giải cứu Cam Thượng Lộc”,.. .Thông qua các chương trình, hình ảnh chi nhánh cũng đã được nhắc đến liên tục, gây ấn tượng mạnh với người dân.
60
Bảng 2.13: Chi phí quảng cáo ngoài trời tại chi nhánh trong năm 2017-2019
Chi mua tài liệu, sách báo 4.665 4.155 3.739 Chi về các hoạt động đoàn thể của Tổ chức tín
Năm 2017 2018 2019
Chi phí đào tạo cán bộ 2,400,000 22,050,000 3,600,000
STT
Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Số lượng ( nguời) Tỷ trọng lượngSố (nguời) Tỷ trọng lượngSố (nguời) Tỷ trọng F- Tổng số LĐ 60 100% 58 100% 57 100% 2 Duới 35 tuổi 28 47% 32 55% 35 61% 3 Trên 35 tuổi 32 53% 26 45% 22 39%
(Nguồn: Phòng Kế toán- ngân quỹ Agribank Can Lộc)
+ Truyền thông cá nhân
Các nhân viên trong chi nhánh cũng là kênh truyền thông chính khi mỗi nhân viên sẽ thực hiện nhiệm vụ truyền bá hình ảnh đến khách hàng. Nhân viên thực hiện nhiệm vụ
chăm sóc khách hàng qua việc duy trì mối quan hệ với khách hàng cũ, tư vấn các sản phẩm mới, mỗi nhân viên là kênh truyền thông chính, hỗ trợ ngân hàng quảng bá hình ảnh đến với từng khách hàng. Thông qua các hoạt động Đoàn thể, Từ thiện, các cán bộ trong chi nhánh đã thể hiện hình ảnh của bản thân là một nhân viên Agribank năng động,
luôn sẵn sàng tham gia trong mọi công việc, hoạt động của tập thể.
2.3.1.7. Nguồn nhân lực
Đặc trưng của dịch vụ làm vai trò của con người với CLDV càng nổi bật hơn, nhân lực tác động đến khả năng cạnh tranh của ngân hàng ngay cả trong giao tiếp thường ngày. Hiện nay, Agribank Can Lộc đang đẩy mạnh công tác đào tạo, tự đào tạo trong cá nhân, đòi hỏi người làm phải thường xuyên trau dồi trí óc,tích lũy kinh nghiệm và tăng khả năng cạnh tranh.
- Về Công tác tổ chức, cán bộ
Năm 2019 vừa qua trong bộ máy hoạt động của CN đã có nhiều thay đổi khi Giám đốc chi nhánh về hưu, trong thời gian ban lãnh đạo tình bố trí giám đốc mới, các công tác hoạt động được chuyển sang cho phó giám đốc - ông Võ Văn Đặng quyền xử lí, bộ máy cấp dưới cũng có nhiều thay đổi như trưởng phòng kinh doanh, Trưởng phòng Kế toán- Ngân quỹ chuyển công tác, bắt buộc phải bầu lại cơ cấu nhân sự cho hai phòng trên.
Đồng thời cũng trong giai đoạn 2017-2019, cơ chế nhân sự tại chi nhánh có nhiều luân chuyển, năm 2019 vừa qua, chi nhánh tiếp nhận thêm 05 trường hơp lao động theo
61
ủy quyền của ban lãnh đạo Agribank, điều chuyển 4 truờng hợp từ giữa PGD và chi nhánh chính, tiếp nhận 4 truờng hợp tăng cuờng từ chi nhánh tỉnh về hỗ trợ.
- về công tác đào tạo
+ Năm 2019 vừa qua, Agribank tổ chức 17 chuông trình đào tạo nghiệp vụ