• Ưu điểm
Chiến lược marketing đã thúc đẩy hoạt động kinh doanh theo chiều hướng phát triển và có những kết quả được kể đến ở mục 1.2 của chương và có những thay đổi đáng kể như:
- Hoạt động xúc tiến hỗn hợp: Tham gia các chương trình hoạt động quảng bá hình ảnh đơn vị, 100% nhân viên tham gia hội thao Agribank Hà Tĩnh, 100% nhân viên trong chi nhánh tham gia các hoạt động ủng hộ, quyên góp đồng bào gặp khó khăn do thiên tai... hình ảnh Agribank ngày càng được khách hàng biết đến, nâng cao cơ hội quảng bá các sản phẩm của ngân hàng.
- Số lượng khách hàng trong năm cũng tăng lên, đặc biệt là số lượng khách hàng trẻ ( dưới 18 tuổi) tăng từ 3% lên 6% trong giai đoạn 2017-2019, công tác huy đông vốn ngày càng được chú trọng, tăng 10% trong năm 2019 đạt 148.132 tỷ đồng.
- Các chính sách nhân sự được triển khai rộng rãi, tăng cường công tác đào tạo và tự đào tạo, các hoạt động gắn bó nhân viên được triển khai mạnh mẽ, tăng cường các chính sách quan tâm, tạo động lực để nhân viên đóng góp lâu dài.
• Hạn chế
Nhìn chung, các chiến lược marketing đã mang lại kết quả cao, tuy nhiên, do các yếu tố khách quan, sự cạnh tranh giữa các ngân hàng thương mại gay gắt, các đối thủ cạnh tranh tích cực mở rộng thị trưởng khiến cho Agribank Can Lộc gặp nhiều khó khăn hơn trước.
- Thay đổi ban giám đốc cũng tác động không hề nhỏ đến kết quả hoạt đông kinh doanh của chi nhánh. Thực tế, các mối quan hệ bên ngoài rất khó chuyển giao, điều này đặt lên thách thức lớn cho đội ngũ lãnh đạo hiện tại, bắt buộc phải phát triển mối quan hệ mới, đưa về các đối tác mới cho ngân hàng.
- SPDV chưa có sự đa dạng hóa, chủ yếu chỉ tập trung ở mảng tín dụng (80%), thanh toán, các sản phẩm Ngân hàng điện tử, dịch vụ thẻ, kinh doanh ngoại hối còn chưa cao. Để phát triển chính sách sản phẩm, Ngân hàng cần có các chính sách kích thích cầu trong thị trường, hạn chế giao dịch bằng tiền mặt, mở rộng các dịch vụ tư vấn khách hàng.
Quy trình cung ứng dịch vụ còn lỏng lẻo chua chú trọng xây dựng mối quan hệ với khách hàng, hệ thống công nghệ thông tin nhiều vấn đề cần phải củng cố, các quy trình hỗ trợ khách hàng còn nhiều bất cập, cần phải xây dựng lại.
KẾT LUẬN CHƯƠNG II
Trong chuông II, khóa luận đã giới thiệu tổng quan về Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn huyện Can Lộc, qua đó đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh, các sản phẩm dịch vụ chi nhánh đang cung cấp. Chuông II cũng đã đánh giá CLDV tại Agribank Can Lộc qua 2 yếu tố “Chất luợng kĩ thuật” và “Chất luợng chức năng”, sử dụng mô hình đánh giá CLDV của Parasuraman để đánh giá CLDV thông qua ý kiến khách hàng, từ đó rút ra đuợc các nhân tố “Sự đồng cảm”, “Năng lực phục vụ” và “phuong tiện hữu hình” có ảnh huởng đến CLDV hiện tại của Agribank Can Lộc. Tại mục 3 chuông II, bài viết đã đánh giá thực trạng sử dụng các chiến luợc Marketing chi nhánh đã áp dụng vào hoạt động nâng cao CLDV, từ đó đã đua ra đuợc các giải pháp để hoàn thiện chuông III.
CHƯƠNG III. GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN
NÔNG THÔN HUYỆN CAN LỘC