1.6.1. Mức độ hài lòng của người lao động
Khi nhắc đến mức độ hài lòng của NLĐ, trước tiên phải kể đến sự hài lòng của NLĐ với vị trí việc làm như thế nào? NLĐ có hài lòng với vị trí công việc mình đảm nhận không? Công việc có phù hợp với trình độ chuyên môn, sở trường của NLĐ không ? Sự hài lòng của NLĐ còn được thể được thông qua sự hài lòng của NLĐ về chế độ thù lao, chế độ phúc lợi; thông qua niềm tin tưởng và tự hào của NLĐ về tổ chức nơi mình đang làm việc. Đánh giá mức độ hài lòng của NV giúp doanh nghiệp có được cái nhìn đúng đắn về động lực làm việc và mức độ cam kết của đội ngũ NV với công ty. Sự hài lòng về vị trí việc làm và chế độ đãi ngộ của NLĐ càng cao, đồng nghĩa với việc công tác tạo động lực lao động đang đi đúng hướng và đạt hiệu quả, những điểm nào chưa được NLĐ đánh giá cao thì cần xem xét và điều chỉnh hợp lý. Từ đó, doanh nghiệp có thể đưa ra những điều chỉnh chính sách và giải pháp phù hợp đáp ứng nhu cầu của NV, tạo sự hài lòng và gắn kết lâu dài của NV với tổ chức.
Tại mỗi một thơi điểm, tùy vào quan điểm cá nhân, mỗi NLĐ sẽ có nhu cầu khác nhau. Với những nhu cầu khác nhau đó, nếu NLĐ cảm thấy hài lòng với nhu cầu bản thân, nghĩa là công tác tạo động lực đã thực sự đáp ứng được nhu cầu, nguyện vọng của NLĐ. Để làm hài lòng tất cả nhu cầu của NLĐ là điều không thể, tuy nhiên doanh nghiệp cần tìm các biện pháp để hài lòng nhu cầu của NLĐ ở mức tối đa tạo động lực lao động cho họ, để họ yên tâm làm việc tạo ra năng suất lao động cao.
1.6.2. Năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc
Tăng năng suất lao động cho phép giảm được lao động, tiết kiệm được quỹ tiền lương, đồng thời tăng tiền lương cho cá nhân NLĐ và khuyến khích, tạo động lực làm việc. NLĐ được tạo động lực thì thường tăng năng suất lao động, tích cực góp phần nâng cao hiệu quả công việc, hoàn thành vượt định mức kế hoạch đề ra . Doanh nghiệp có thể tiến hành đo lường thời gian NLĐ hoàn thành công việc khi có
động lực lao động có rút ngắn hơn, có vượt tiến độ so với dự định hay không? Neu NLĐ hoàn thành công việc vượt mức tiến độ, hơn nữa lại đảm bảo yếu tố chất lượng và hiệu quả cao cho thấy tạo động lực lao động đã tác động tích cực đến NLĐ và làm tăng năng suất lao động.
1.6.3. Sự gắn bó của người lao động
Lòng trung thành/ Mức độ gắn bó của NLĐ với doanh nghiệp được thể hiện qua số lượng người làm việc lâu năm và muốn làm việc lâu dài với tổ chức. Sự gắn bó giữa doanh nghiệp và NLĐ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm cũng như sự tồn tại của công ty. Người sử dụng lao động cần có chính sách đãi ngộ phù hợp cho NLĐ lâu năm, để họ có mong muốn gắn bó lâu dài với công ty. Muốn có được lòng trung thành/ sự gắn bó lâu dài của NV thì tổ chức phải thực hiện tốt công tác tạo động lực lao động.
1.6.4. Tính tích cực, chủ động trong công việc
Tính tích cực, chủ động sáng tạo trong công việc của NLĐ biểu hiện qua tính tự giác làm việc mà không cần sự giám sát chặt chẽ, sự năng động của người đó, thể hiện ham muốn lao động, nhu cầu cống hiến, chủ động giải quyết công việc, có trách nhiệm trong giải quyết công việc và trong các mối quan hệ với đồng nghiệp, tính đổi mới trong phương pháp làm việc, 26 thường xuyên đề xuất ý tưởng, số sáng kiến được công nhận, khen thưởng... Tính chủ động trong giải quyết công việc, có tinh thần trách nhiệm trong công việc cũng như các mối quan hệ với đồng nghiệp, đề xuất ý tưởng, sáng kiến mới được công nhận, ... giúp cho tổ chức cải thiện được năng suất lao động, giúp doanh nghiệp phát triển hơn. Đánh giá tính tích cực, chủ động, sáng tạo trong công việc có thể do NLĐ tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá và người quản lý trực tiếp.
1.7. Kinh nghiệm của một số đơn vị trong công tác tạo động lực
1.7.1. Kinh nghiệm tạo động lực tại tập đoàn FPT
FPT là một tập đoàn kinh tế tại Việt Nam với lĩnh vực kinh doanh chính là cung cấp các dịch vụ liên quan công nghệ thông tin. Một số hoạt động tạo động lực lao động mà FPT đã triển khai thực hiện như:
- Không ngừng tạo điều kiện nâng cao trình độ NV: FPT rất chú trọng công tác đào tạo, bồi dưỡng cho NV ở các cấp. Năm 2015, FPT đã đầu tư 71,4 tỷ đồng cho các hoạt động đào tạo và chương trình đào tạo nội bộ với 195.240 lượt người được đào tạo.
- Bố trí không gian làm việc sáng tạo: FPT phát triển cơ sở vật chất, xây dựng môi trường làm việc hiện đại, thân thiện. Trong đó có những khu văn phòng xây dựng theo mô hình campus như F-Ville, F-Town, FPT Đà Nằng...
- Xây dựng, thực hiện chế độ tiền lương và chế độ đãi ngộ: Tiền lương dựa trên mức độ hoàn thành công việc của NLĐ, đảm bảo tính công bằng, minh bạch và kích thích lao động. Các chế độ đãi ngộ luôn được công ty quan tâm; các hoạt động phúc lợi luôn được nhiều lao động hưởng ứng.
- Chú trọng công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp: FPT tôn trọng sự khác biệt của cá nhân NLĐ và là một trong số ít các doanh nghiệp Việt Nam duy trì các ngày lễ hội và các hoạt động truyền thống mang bản sắc riêng như: Ngày FPT Vì cộng đồng (13/03); Ngày hướng về cội nguồn (10/03 âm lịch); Hội thao & hội diễn (13/09); Hội làng FPT (22/12 Âm lịch)
1.7.2. Tạo động lực tại NH Vietinbank
NH TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank) được thành lập từ năm 1988 sau khi tách ra từ NH Nhà nước Việt Nam. Một số hoạt động tạo động lực lao động mà Vietinbank đã triển khai thực hiện như:
- Thực hiện cơ chế lương thưởng, chính sách phúc lợi cạnh tranh, công bằng, minh bạch đảm bảo đáp ứng được nhu cầu của NLĐ cả về vật chất và tinh thần.
- Các hình thức phúc lợi đối đa dạng hóa như chế độ thăm quan nghỉ mát hàng năm; tổ chức các hoạt động văn hóa, thể thao như hội thi nét đẹp văn hóa VietinBank toàn hệ thống; khám và chăm sóc sức khỏe định kỳ thường xuyên; hỗ trợ mua các gói bảo hiểm sức khỏe tại các bệnh viện y ...
- Văn hóa ứng xử của cấp trên đối với cấp dưới và ngược lại cho toàn thể lãnh đạo, cán bộ và NLĐ VietinBank theo chuẩn mực: Lãnh đạo gương mẫu, tạo dựng không khí làm việc thân thiện, đáng tin cậy; cấp dưới có trách nhiệm với công việc được giao, trung thực và chân thành trong quan hệ đối với cấp trên; đề cao kiến
tạo môi trường làm việc thân thiện, bình đẳng.
- Công tác đào tạo-phát triển: VietinBank thường xuyên đào tạo toàn diện đối với mọi đối tượng cán bộ, NLĐ, từ cán bộ mới tuyển dụng đến các cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ, cán bộ quản lý, cán bộ diện quy hoạch và cán bộ nguồn trong toàn hệ thống. VietinBank xây dựng và có lộ trình xem xét thăng tiến, bổ nhiệm đối với từng cá nhân có triển vọng ở các vị trí hay các cấp quản lý khác nhau. VietinBank không ngừng đầu tư công nghệ thông tin và cơ sở vật chất hiện đại, cải thiện môi trường làm việc và phát triển thương hiệu. Trong 2 năm liên tiếp 2014 - 2015, VietinBank đạt danh hiệu doanh nghiệp vì NLĐ.
1.7.3. Bài học rút ra cho NHACB
- Tập trung xây dựng và thực hiện chế độ tiền lương và chế độ phúc lợi đầy đủ và công bằng dựa trên kết quả thực hiện công việc được đánh giá theo 32 các tiêu chí rõ ràng. Chế độ phúc lợi xã hội như: bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, chế độ thai sản, nghỉ ốm, hỗ trợ công tác xa... cũng cần được chú trọng bởi điều đó thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp dành cho NLĐ , để NLĐ thấy gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
- Quan tâm đến các hoạt động nâng cao đời sống tinh thần cho NLĐ như các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao. Doanh nghiệp cần đẩy mạnh các hoạt động tập thể gắn kết NLĐ với doanh nghiệp, thông qua các hoạt động như: hội thi văn
nghệ, hội thi thể dục thể thao, tổ chức nghỉ mát, du lịch. Đây là cơ hội để NLĐ được nghỉ ngơi, thư giãn và làm mới lại mình, thêm sức khỏe và tinh thần cho công việc.
- Chú trọng công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp; xây dựng môi trường làm việc hiện đại, thân thiện. Thực tế thời gian NLĐ tham gia làm việc tại doanh nghiệp chiếm lượng thời gian tương đối, vì thế doanh nghiệp cần xây dựng môi trường làm việc thân thiện, quan hệ đồng nghiệp hài hòa, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới dựa trên sự tôn trọng lẫn nhau.
- Thường xuyên làm tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ và kỹ năng chuyên môn cho NLĐ, đào tạo cho lao động của mình không ngừng hoàn thiện hơn nữa về trình độ chuyên môn và kĩ năng làm việc. NLĐ sau đào tạo cần được bố trí công việc phù hợp để có điều kiện phát huy khả năng của mình.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG Lực CHO NV TẠI NH TMCP Á CHÂU (ACB)
2.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Á Châu ACB
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
- Giới thiệu chung về NH
+ Tên đầy đủ của NH là: NH TMCP Á Châu + Tên viết tắt là: ACB
+ Trụ sở chính của NH đặt tại: 442-444-446-448 Nguyễn Thị Minh Khai, Phường 05 quận 3 Tp. Hồ Chí Minh Việt Nam.
+ Giấy phép hoạt động số 0032/ NH-GP do NH nhà nước Việt Nam cấp ngàu 24/04/1993.
+ Giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh số 533/GP-UB do Ủy ban nhân dân Tp. Hồ Chí Minh cấp ngày 13/05/1993.
+ NH TMCP ACB chính thức đi vào hoạt động ngày 04/06/1993 - Lịch sử hình thành và phát triển
+ Giai đoạn 1993-1995: Đây là giai đoạn NH ACB bắt đầu thành lập và định hướng khách hàng cũng như các sản phẩm mình cung cấp. Những người sáng lập NH ACB lúc bấy giờ đều là những cán bộ có khả năng, học thức, kinh nghiệm thương trường cũng như có đủ năng lực tài chính. Lúc bấy giờ, ACB được thành lập dựa trên nguyên tắc “ Quản lý sự phát triển của doanh nghiệp an toàn và hiệu quả”. ACB tập trung cho phân khúc khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp tư nhân vừa và nhỏ. Với tư tưởng thận trọng và đổi mới, BLĐ ACBđã đưa ra các sản phẩm hoàn toàn mới lạ với thị trường lúc bấy giờnhư:vay tín chấp tiêu dùng, thẻ tín dụng, dịch vụ chuyển tiền nhanh Western Union.
+ Giai đoạn1996-2000: ACB trở thành NH TMCP đầu tiên ở Việt nam đi tiên phong trong việc phát hành thẻ tín dụng quốc tế Master Card và Visa. Năm 1997, ACB tiếp cận với chương trình đào tạo chuyên nghiệp của các chuyên gia nước ngoài trong lĩnh vực tài chính NH trong vòng 2 năm. Năm 1999, NH ACB đã
mạnh dạn triển khai xây dựng mạng diện rộng nhằm trực tuyến hóa và công nghệ hóa các giao dịch của NH trên diện rộng. Năm 2000, ACB thực hiện tái cấu trúc công ty qua các hoạt động thay đổi cơ cấu tổ chức công ty theo hướng tập trung kinh doanh. Bên cạnh đó, Tổng Giám đốc cũng phải chỉ đạo trực tiếp một số các phòng; hoạt động kinh doanh trước đây của Hội Sở cũng được chuyển giao cho Sở giao dịch Tp.HCM. Đây cũng là một bước tiến trong chiến lược phát triển của công ty trong những năm tiếp theo, giúp đảm bảo sự chỉ đạo xuyên suốt và hiệu quả trên toàn hệ thống. Năm 2001, NH ACB chính thức vận hành “hệ thống NH lõi TCBS (The Complete Banking Solution: giải pháp NH toàn diện)”. Hệ thống này giúp toàn bộ hệ thống của ACB có thể kết nối với nhau qua Internet, dùng chung một hệ thống dữ liệu. Điều này góp phần tiết kiệm được thời gian trao đổi thông tin giữa các chi nhánh với nhau, đồng bộ thông tin. Bên cạnh đó các giao dịch giữa các chi nhánh cũng trở nên tức thời, nhanh chóng.
+ Giai đoạn 2003-2005: Trong giai đoạn này ACB có một bước tiến lớn trong việc xây dựng thành công hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 trong các hạng mục như: “ huy động vốn, cho vay ngắn hạn trung và dài hạn, thanh toán quốc tế, cung ứng nguồn lực tại Hội sở”. Năm 2005, sau khi kí thỏa thuận hỗ trợ kỹ thuật toàn diện, NH Standard Charterd chính thức trở thành cổ đông chiến lược của ACB. Giai đoạn này, ACB bắt đầu triển khai: “nâng cấp máy chủ, thay thế phần mềm xử lý giao dịch thẻ NH bằng một phần mềm mới có khả năng tích hợp với nền công nghệ lõi hiện có và lắp đặt các hệ thống máy ATM hiện đại”.
Giai đoạn 2006-2010: 2006 cổ phiếu của ACB được niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán Hà Nội. 2007, ACB mở rộng mạng lưới hoạt động, mở thêm 31chi nhánh và phòng giao dịch. Bên cạnh đó ACB cũng hợp tác với các đối tác lớn như OPEN SOLUTION (OSI), MICROSOFT để có thể nâng cấp bộ máy hoạt động của mình và áp dụng các công nghệ mới nhất vào vận hành, quản lý. Năm 2008, ACB hợp tác với American Express về du lịch và dịch vụ, chấp nhận thẻ JCB. 2008 cũng là năm ACB đạt được giải thưởng “NH tốt nhất Việt Nam năm 2008” do tạp chí Euromoney bình chọn. Năm 2009, ACB hoàn thành chương trình “Tái cấu trúc nguồn nhân lực, tái cấu trúc hệ thống kênh phân phối, xây dựng mô hình chi nhánh theo định hướng bán hàng”. Một loại các công nghệ mới của ACB được hoàn thành
___I
Khôi Khôi thi Khỏi háng doanh trường tài hàng cá nghiệp chinh nhàn Các hội VP quản đồng lý dự ãn chiến lược
và áp dụng chính thức như: hệ thống chấm điểm tín dụng khách hàng hay hệ thống bàn trợ giúp. Và lại một lần nữa trong năm 2019, ACB nhận được giải thưởng “ NH tốt nhất Việt Nam 2019” do 6 tạp chí NH quốc tế bình chọn. Năm 2010, ACB tập trung vào công tác định hướng kinh tế để đưa ra các quyết sách trong tương lai. ”
Giai đoạn 2011 đến 2015: ACB cơ bản hoàn thành được các dự án và mục tiêu như tái cấu trúc các kênh phân phối, hình thành các trung tâm thanh toán nội dịa giai đoạn 1. Bên cạnh đó, trong năm 2015, phương thức đánh giá hiệu quả hoạt động đơn vị và NV Hội sở cũng được ACB hoàn thiện. Trong giai đoạn này, ACB khởi tạo và triển khai các dự án NH giao dịch, NH ưu tiên hay quản lý khách hàng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của NH.
Giai đoạn 2015 đến nay: ACB đã hoàn thành nhiều dự án công nghệ như CLMS, CRM, ACMS, ELM, PASS để hỗ trợ các công tác nghiệp vụ, nâng cấp máy móc để đưa ra những sản phẩm, dịch vụ ưu Việt, gia tăng tiện ích cho khách hàng. Tính đến nay, dựa trên nguyên tắc “ Tăng trưởng gắn liền với bền vững, quản lý phải ngày càng chuyên nghiệp, thu nhập chính đáng và lợi nhuận ở mức hợp lý” ACB luôn đứng vững trên thị trường với vị thế là một trong những NH hàng đầu Việt Nam.
- về mạng lưới, chi nhánh
Hiện nay, NH TMCP ACB có tới 358 chi nhánh và cây ATM trải dài khắp 47 tỉnh thành trên cả nước. Đặc biệt ở các khu vực như HCM và Bắc Trung Bộ, ngày càng có thêm nhiều chi nhánh của ACB được phát triển. Sở dĩ như vậy là do ACB tập trung phân khúc thị trường của mình ở TP. HCM, miền Đông Bắc Bộ, Đông Nam Bộ và Đồng bằng sông Cửu Long.Việc mở rộng chi nhánh trên nhiều