Ngày nay thị trường không chỉ cạnh tranh gay gắt về vị trí, chỗ đứng mà còn cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực. Vì thế, công tác tạo động lực trong NV ngày càng được xem trọng hơn. Tạo động lực giúp NLĐ có cảm giác được tôn trọng, động viên khiến họ an tâm cống hiến hết sức mình cho công việc. Về phía NH, việc tạo động lực cho NLĐ tác động đến kết quả hoạt động kinh doanh theo hướng tích cực, lợi nhuận và doanh thu NH được cải thiện. Nhờ đó, khả năng cạnh tranh và vị thế của NH cũng ngày một được nâng cao. Là một trong số những NH TMCP top đầu của Việt Nam, NH ACB đã rất chú trọng và quan tâm đến công tác tạo động lực cho NV. Tuy nhiên, vì một số nguyên nhân chủ quan và khách quan mà một số phương pháp tạo động lực của ACB chưa đạt được hiệu quả cao như kì vọng. Dựa trên những nghiên cứu về thực trạng và phương pháp tạo động lực trong NH TMCP ACB cùng những định hướng của NH hiện tại và tương lai, em xin đề xuất một số giải pháp để nâng cao công tác tạo động lực cho NV trong hệ thống NH ACB.
3.1. Định hướng công tác tạo động lực cho nhân viên của ngân hàngTMCP ACB TMCP ACB
3.1.1. Định hướng công tác tạo động lực cho nhân viên của ngân hàng TMCP ACB
Với định hướng phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, bền vững cho chiến lược phát triển lâu dài của doanh nghiệp, BLĐ ACB luôn không ngừng cố gắng, cải thiện công tác tạo động lực, cung cấp cho đội ngũ NV một môi trường làm việc lý tưởng nhất để NV có thể làm việc, phát huy được tối đa khả năng của mình. Các phương thức tạo động lực ở ACB được vận dụng với mục đích không chỉ giúp NV tái tạo sức lao động mà còn rất cạnh tranh và linh hoạt trong nhiều trường hợp.
ACB cũng lựa chọn và tuyển dụng các nhân tài ở tất cả các lĩnh vực như IT, marketing, phân tích dữ liệu... chứ không bó hẹp nhân sự trong ngành tài chính NH. Với tiêu chí “ Phát triển nguồn nhân lượng cả về chất lượng và số lượng”, ACB luôn không ngừng đưa ra các chương trình tạo động lực thông qua đào tạo, đổi mới
và cập nhật không ngừng các chương trình đào tạo để giúp cho NV có thể nâng cao kiến thức nghiệp vụ nhưng vẫn vận dụng được các kĩ năng có sẵn của mình.
Là một NH lớn, BLĐ ACB luôn muốn NV được hòa mình vào môi trường văn hóa trẻ trung, năng động của ACB. Với 5 giá trị cốt lõi: “Chính trực - Hài hòa - Cẩn trọng - Cách tân - Hài hòa - Hiệu quả”, ACB tạo động lực thông qua xây dựng môi trường văn hóa nhằm phát triển đội ngũ NV theo hướng đoàn kết, chia sẻ lẫn nhau nhưng vẫn không mất đi bản sắc riêng có của mình. Bên cạnh đó, ACB cũng tạo cho NV một không gian thân thiện, thoải mái như một ngôi nhà thứ hai của họ.
BLĐ ACB định hướng phát triển NV của mình không chỉ đầy đủ kiến thức chuyên môn, kĩ năng tốt mà còn phải có cái nhìn mới mẻ, sáng tạo. Ngoài ra, ACB cũng tạo ra những cơ hội đào tạo phát triển kĩ năng lãnh đạo để NV có khả năng thăng tiến trong tương lai.
Với định hướng trở thành một NH với môi trường làm việc hàng đầu cho NV. ACB luôn mong muốn NV hài lòng với công việc của mình và luôn cảm nhận được ý nghĩa thành quả của bản thân khi đóng góp được vào các hoạt động của NH. Đó cũng là mục đích của công tác tạo động lực trong hệ thống NH ACB.
3.1.2. Phương hướng hoàn thiện công tác tạo động lực của ngân hàngACB ACB
Dựa trên những mục tiêu ở trên, ACB không ngừng đổi mới, cập nhật những cách tạo động lực hàng đầu cả trong và ngoài nước nhằm mục tiêu đem lại một môi trường làm việc tốt và đầy tính cạnh tranh, thách thức cho NV.
Tuy nhiên mỗi NV đều là một cá thể với tính cách và hoàn cảnh khác nhau. Vì vậy, muốn thúc đẩy NV một cách tốt nhất, ACB cần phải có những phương hướng cụ thể để đạt được mục tiêu tạo động lực của tổ chức:
- Trước tiên, công tác tạo động lực phải đảm bảo xuyên suốt và thống nhất từ trên xuống dưới để tránh hiện tượng thiếu công bằng giữa các NV trong tổ chức. Bên cạnh đó, tạo động lực phải luôn được xác định là nhiệm vụ quan trọng, lâu dài gắn liền với sự phát triển và lớn mạnh của tổ chức. Công tác tạo động lực có tốt, NH mới thu hút và giữ chân được nhân tài. Từ đó, mới có thể phát triển một cách bền vững được.
- Thứ hai, công tác tạo động lực cho NV không phải chỉ là trách nhiệm của các BLĐ cấp cao mà còn là trách nhiệm của cả một tầm thể, của các chi nhánh, phòng ban, đội nhóm và đặc biệt là của cả tập thể NV trong hệ thống NH ACB.
- NH TMCP ACB phải luôn cập nhật và đổi mới các phương pháp tạo động lực để không bị lỗi thời, lạc hậu. Tạo động lực là làm hài lòng nhu cầu của NLĐ. Tuy nhiên vẫn phải mang tính cạnh tranh, mang tính khác biệt với các doanh nghiệp khác và tạo ra một môi trường năng động, thách thức với NV, có như vậy mới giữ chân được nhân tài và thu hút được nguồn nhân lực chất lượng cao về với NH.
- Trong các công tác tạo động lực quyền lợi của NV phải luôn được ưu tiên, tránh hiện tượng thiên vị hay thu lợi cá nhân.
- Dựa vào việc phân tích NV để đưa ra những chính sách tạo động lực phù hợp, khả thi. Tạo động lực không những để giữ chân NV và thu hút nhân tài mà còn để tăng thêm tính cạnh tranh giữa các NV với nhau, kích thích họ phấn đấu làm việc hiệu quả hơn.
- Luôn kích thích, tạo cơ hội để NV nâng cao tính sáng tạo, đưa ra những ý kiến đóng góp để phát triển NH. Bên cạnh đó công tác tạo động lực cũng phải khiến cho NV thấy được ý nghĩa công việc mình đang làm và cảm thấy mình được tôn trọng, quan tâm.
3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực ở ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)
Muốn tạo ra các công tác tạo động lực một cách có hiệu quả, NH TMCP ACB trước hết phải thấu hiểu NV của mình, xem xét và nghiên cứu xem nhu cầu, mong muốn, nguyện vọng của NV trong tổ chức. Từ đó, tổng hợp để đưa ra những phương pháp hiệu quả nhất. Đặc biệt, NH ACB hoạt động trong lĩnh vực tài chính NH thường
xuyên phải làm việc với tiền tệ, áp lực công việc là khó tránh khỏi nên các phương pháp tạo động lực cũng rất cần sự tâm lý, quan tâm, thấu hiểu. Tuy nhiên, dựa trên thực trạng công tác tạo động lực ở ACB ta vẫn thấy tồn tại một số những hạn chế cần
phải khắc phục. Vì vậy em đưa ra một số giải pháp hoàn thiện sau:
3.2.1. Hoàn thiện công tác tạo động lực qua tiền lương
Trong bất cứ công việc hay ngành nghề nào, tiền lương luôn là mối quan tâm hàng đầu của NLĐ. Mức tiền lương cao, xứng đáng với công sức họ bỏ ra sẽ giúp nâng
cao hiệu suất làm việc và khiến họ trở nên hứng thú, gắn bó với công việc hơn.NH ACB
đã sử dụng các phương pháp chi trả lương cho NV một cách khá hợp lý. Tuy nhiên, để
biến tiền lương là đòn bẩy tạo được động lực cho NLĐ, NH ACB cần lưu ý:
- Mức tiền lương phải theo thời giá thị trường và theo vị trí mà NV đảm nhận. NH cần nghiên cứu mức lương của các NV ở cùng một vị trí ở các tổ chức tài chính nói chung và tổ chức NH nói riêng, xác định được mặt bằng lương chung của từng vị trí để từ đó đưa ra mức lương phù hợp nhất cho từng NV. Điều này giúp NH có mức lương cạnh tranh so với các tổ chức khác. Dựa vào mức lương như vậy, NV sẽ an tâm, thoải mái khi gắn bó với NH. Đồng thời NH cũng có thể thu hút, hấp dẫn được các ứng viên đang có nhu cầu ứng tuyển ở các vị trí khác nhau để làm tăng số lượng cũng như chất lượng của nguồn nhân lực.
- NH cần tuân thủ đúng các quy định của Pháp luật về nguyên tắc trả lương. Đặc biệt, NH cần chú ý mức lương tối thiểu cho NLĐ, lương thử việc, lương thời vụ, lương cho NLĐ trong thời kì nghỉ có lương hay nghỉ thai sản... đảm bảo đúng quy định của Nhà nước. Từ đó mới giúp NV yên tâm làm việc được.
- Tiền lương cơ bản phải được xây dựng dựa theo chức danh và công việc của
NV. Những người làm ở những vị trí càng cao, chịu áp lực và khối lượng công việc càng nhiều, yêu cầu về trình độ cũng như năng lực càng cao sẽ càng được hưởng những ưu tiên hơn so với những vị trí khác. Trong khi đó, những NV cấp thấp hơn, không yêu cầu kinh nghiệm, được đào tạo bài bản lại từ đầu, không phải chịu trách nhiệm nhiều trong công việc sẽ hưởng mức lương cứng thấp hơn. Tuy vậy, cần xem xét mức lương xứng đáng với công sức họ bỏ ra, gắn liền tiền lương với tính chất và kết quả công việc để tạo ra được động lực cho NLĐ, tránh hiện tượng các NV cấp thấp bị trả lương quá thấp gây nên chán nản, mất động lực cho họ.
- Phổ biến tất cả quyết định về tiêu chuẩn, điều kiện tăng lương đến toàn thể NV trong hệ thống, đảm bảo tính công khai, minh bạch trong công tác xét duyệt tăng lương.
- Trong công tác xây dựng tiền lương, NH cũng nên tham khảo NV. Vì họ chính là chủ thể được trả lương, là đối tượng cần tạo động lực thông qua công cụ
tiền lương. Việc hỏi ý kiến đóng góp của NV về vấn đề này có nghĩa là NH thể hiện được sự tôn trọng với NV của mình. Đồng thời, điều này cũng giảm những vấn đề áp đặt trong tiền lương của cấp trên với cấp dưới.
- Tiền lương còn phải bảo đảm khả năng chi trả của NH. NH cần xem xét cân nhắc các khoản lãi, lỗ, đầu tư để đưa ra mức lương phù hợp nhất với NV trong từng thời kì và cần phải giải đáp được tất cả những thắc mắc của NV về tiền lương cũng như chế độ lương của họ. Điều này vừa giúp NV nắm bắt được hết những quyền lợi của họ về tiền lương, vừa có thể có thêm động lực làm việc khi cảm thấy mình được lắng nghe và tôn trọng.
b. về hình thức và nguyên tắc trả lương
Hiện tại, nguyên tắc trả lương của ACB phụ thuộc vào thâm niên làm việc và hiệu quả công việc của NV. NH nên áp dụng thêm biện pháp trả lương theo thời gian đi kèm với chất lượng công việc cho các NV làm việc trong khối tài chính văn phòng. Vì những NV làm việc trong khối này không bị áp đặt về chỉ tiêu kinh doanh, công việc chủ yếu của họ liên quan đến giấy tờ sổ sách, mất khá nhiều thời gian. Khi áp dụng hình thức trả lương theo thời gian kết hợp với kết quả công việc sẽ tạo động lực thúc đẩy các NV khối này làm việc nhiều hơn và hiệu quả hơn để có được mức lương cao hơn.
Xét về cách thức nâng lương và thời hạn nâng lương của mỗi NV. Tùy thuộc vào hiệu suất làm việc của mỗi NV. NH sẽ xem xét nâng lương hoặc không nâng lương với NV đó. NV làm tốt sẽ được nâng lương trước thời hạn và nâng 2 bậc lương. Trong khi đó, các NV làm việc ổn định nhưng vẫn hoàn thành công việc sẽ được nâng 1 bậc lương vào cuối mỗi năm. Trong khi đó, những NV có thành tích làm việc yếu kém, không đủ năng lực chuyên môn sẽ không được xem xét xét duyệt tăng lương. Điều này sẽ thôi thúc động lực làm việc của NV. Họ sẽ cảm thấy công việc mình làm được trả lương một cách xứng đáng.
c. Tính linh hoạt trong mức lương và công tác trả lương
Mức lương trong NH không phải luôn cố định mà còn phải thay đổi một cách linh hoạt theo biến động để luôn đảm bảo được tính tạo động lực cho NV. Khi giá thị trường căng cao, mức lương của NV cũng cần nâng cao thêm một chút để họ có
thể đảm bảo nhu cầu sống và chi tiêu cho bản thân gia đình và xã hội. Bên cạnh đó, khi NV làm việc vào các ngày lễ hay kì nghỉ mức lương cũng cần cao hơn bình thường. Ví dụ:
- NV làm việc vào các ngày nghỉ lễ, ngày giáp tết hoặc đi làm sớm sau tết, mức lương được hưởng phải gấp 2.5 lần ngày công làm việc bình thường.
- NV làm việc vào các ngày nghỉ cuối tuần, mức lương được hưởng phải gấp đôi so với ngày thường.
- NV làm việc tăng ca, làm việc thêm giờ khi có công việc đột xuất được chỉ đạo từ bên trên, mức lương được hưởng gấp 1,5 lần so với lương trong giờ hành chính.
Các biện pháp trả lương này cần được phổ biến rộng rãi cho tất cả cán bộ, NV trong công ty để họ có thể nắm bắt được quyền lợi cũng như nghĩa vụ của mình để chủ động làm việc năng suất và hiệu quả hơn. Bên cạnh đó, BLĐ NH cũng cần thường xuyên đào tạo, nâng cao trình độ của các cán bộ chuyên phụ trách công tác tiền lương của công ty để hoàn thiện công tác tiền lương của hệ thống hơn.
3.2.2 Hoàn thiện công tác tạo động lực thông qua cơ chế tiền thưởng
Từ xa xưa, ông cha ta có câu: “Mười đồng tiền công không bằng một đồng tiền thưởng” để cho thấy được mức độ quý giá của tiền thưởng so với tiền công. Tiền thưởng không chỉ mang tính chất động viên về vật chất mà nó còn mang tính chất động viên về tinh thần. Nó thể hiện sự trân trọng của tổ chức đối với NV. Đối với NV, nó là sự trân trọng, vinh dự khi hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Vì vậy, tiền thưởng chính là công cụ tạo động lực vô cùng có hiệu quả của tổ chức. Tuy nhiên, sau khi đánh giá thực trạng công tác tạo động lực thông qua tiền thưởng ở NH TMCP ACB ta vẫn nhận thấy một số những hạn chế khi có khá nhiều NV không hài lòng và cảm thấy xứng đáng với mức thưởng mình nhận được. Để có thể khắc phục và cải cách những hạn chế khi sử dụng công cụ tiền thưởng làm động lực lao động ở ACB BLĐ cần chú ý đến những điểm sau:
- Tiền thưởng sẽ xuất hiện khi các cá nhân, tập thể hoàn thành mục tiêu hoặc vượt mục tiêu đề ra. Vì vậy, NH phải đưa ra những mục tiêu một cách cụ thể để NV có thể chủ động sắp xếp, nỗ lực hoàn thành mục tiêu đó, tránh tình trạng đặt mục tiêu chung chung, thiếu tính cụ thể hoặc mục tiêu quá cao, vượt khả năng của NV. Điều này sẽ làm triệt tiêu động lực của NV, khiến họ nản lòng hơn.
- Thiết lập các quy chuẩn rõ ràng về đối tượng, điều kiện được khen thưởng. Sau đó, thông báo với toàn thể NV trong hệ thống để cùng nắm được, tránh trường hợp khen thưởng không công bằng giữa các NV với nhau.
- Dựa vào vị trí, trách nhiệm, yêu cầu công việc và kết quả thực hiện công việc ở từng chức vụ để đưa ra mức lương thưởng xứng đáng. Những NV cấp cao phải xử lý nhiều công việc mang tính khó, đòi hỏi kĩ năng, trình độ và áp lực công việc cao hơn sẽ có lương thưởng cao hơn. Những NV mới khi vào công ty, nếu hoàn thành đủ chỉ tiêu công việc cũng cần được khen thưởng. Bên cạnh đó, những NV giao dịch, NV tín dụng làm việc hiệu quả với kết quả công việc thu về lợi nhuận lớn cho công ty cũng cần được khen thưởng xứng đáng với công sức họ bỏ ra.
- Khen thưởng phải kịp thời, đúng lúc: khi NV đạt được thành tích tốt, NH