6. Kết cấu của đề tài
2.2.3. Nguyên nhân của hạn chế
- VCB Hà Nam thực hiện theo những chính sách, quy định của Hội sở chính nên đôi khi sẽ không thực sự phù hợp với tình hình hiện tại của từng phòng/ban.
- Các chương trình, phong trào thi đua được lãnh đạo cấp cao đưa tới các cấp lãnh đạo nhỏ hơn sau đó mới đến NV. Đôi khi lãnh đạo cấp cơ sở, cấp trung truyền thông còn chậm nên đã gây ảnh hưởng tới việc nắm bắt thông tin từ cấp dưới.
- Công việc mà mỗi cá nhân đang thực hiện nhiều khi quá sức với họ, dẫn đến tinh thần làm việc có phần tiêu cực và một số nhân viên làm việc trái với chuyên môn.
- Mỗi NLĐ có mục tiêu không giống nhau dẫn đến trường hợp không thống nhất với mục tiêu chung đã được đề ra. Và khi đó có thể dẫn đến thái độ không hài lòng tác động tiêu cực đến bầu không khí của cả đội ngũ.
- Suy nghĩ và quan điểm của mỗi NLĐ luôn khác nhau nên các công tác tạo động lực vẫn chưa thể làm thỏa mãn toàn bộ đội ngũ cán bộ, nhân viên.
- Đánh giá công việc chỉ mới tập trung xây dựng chỉ tiêu nhưng chỉ tiêu còn mang tính cứng nhắc, chưa xây dựng kế hoạch phỏng vấn đánh giá giữa lãnh đạo với NLĐ.
- Phong cách lãnh đạo chỉ hướng tới nhân viên lâu năm, có kinh nghiệm mà thiếu sự chú ý tới nhân viên mới.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Chương 2 đã tập trung phân tích thực trạng tạo động lực đang được áp dụng tại VCB Hà Nam. NH đã xây dựng những giải pháp hướng tới cả về vật chất, tinh thần với sự chi tiết, quan tâm đến NLĐ và đã có được những dấu hiệu đáng mừng. Cùng với đó là đánh giá dựa trên những tiêu chí cụ thể, trong đó có dựa vào khảo sát NLĐ để có kết quả khách quan nhất có thể. Từ đây, chỉ ra những mặt tích cực, hạn chế còn tồn tại và lý giải vì sao lại có tình trạng như vậy.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG Lực LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG - CHI NHÁNH HÀ NAM 3.1. Định hướng chiến lược của Vietcombank Hà Nam trong những năm tới
- Thực hiện tổng kết, đánh giá kết quả cơ cấu lại gắn với xử lý nợ xấu giai đoạn 2016-2020, chủ động xây dựng phương án cơ cấu lại của Vietcombank trong giai đoạn 2021-2026.
- Đẩy mạnh công tác kiểm soát và đưa ra những biện pháp giảm chi phí và tiếp tục thực hiện giảm lãi suất cho vay cho DN, người dân chịu ảnh hưởng do dịch COVID-19.
- Vietcombank đang cố gắng tiếp tục phát triển quá trình chuyển đổi số để trở thành một trong các NH tiềm năng trong hoạt động này.
- Vietcombank đặt mục tiêu hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch so với năm 2020, duy trì vị thế là một trong những NH top đầu trong hệ thống các tổ chức tín dụng Việt Nam.
- Nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng bằng cách nâng cao chất lượng đối với các sản phẩm và dịch vụ hiện có tại NH.
3.2. Định hướng công tác tạo động lực cho nhân viên tại VCB Hà Nam
- Trước hết, tạo động lực phải mang tính khách quan, trách tình trạng thiên vị, đối xử bất công trong ngân hàng.
- Với mục tiêu nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên cả về chuyên môn lẫn kỹ năng, BLĐ VCB đã và đang nỗ lực hoàn thiện công tác tạo động lực lao động, đáp ứng cho nhân viên những điều kiện cần thiết về vật chất lẫn tinh thần. VCB vẫn đang cố gắng xây dựng những chương trình đào tạo sao cho phù hợp hơn đối với cả nhân viên mới và nhân viên lâu, đổi mới đào tạo để đội ngũ lao động có sức cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường.
- Nằm trong top những NH lớn, BLĐ VCB mong rằng nhân viên sẽ được làm việc trong môi trường tích cực, chuyên nghiệp và đầy sáng tạo để nhân viên ngày càng tự tin, phát huy được hết khả năng của mình. Ngoài ra, VCB đang cải thiện không khí
làm việc theo hướng thân thiện, gần gũi giữa các nhân viên để có sự gắn kết sẻ chia nhiều hơn trong công việc cũng như trong cuộc sống.
- Công tác tạo động lực không chỉ thuộc về BLĐ mà cần sự chung sức của toàn bộ đội ngũ bởi chính NLĐ là người hiểu rõ nhất bản thân mong muốn gì, còn điều gì chưa thỏa mãn. Từ đó có ý kiến đóng góp, hỗ trợ quá trình xây dựng, đổi mới các yếu tố tạo động lực sao cho có hiệu quả. Khi có sự đồng lòng của cả đơn vị thì chắc chắn sẽ tạo nên những thành tích ngoài mong đợi.
- Khắc phục những hạn chế trong công tác tạo động lực từ những năm trước, từ đó rút ra kinh nghiệm để triển khai những giải pháp mới sao cho không mắc phải những sai lầm trước đây.
- Đổi mới các biện pháp với mong muốn là lực tác động mạnh mẽ tới suy nghĩ, hành động của NLĐ.
3.3. Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực tại Vietcombank Hà Nam
3.3.1. Coi nhân viên là khách hàng nội bộ
Khách hàng nội bộ tại VCB là những nhân viên đang làm việc tại đây, họ kỳ vọng vào NH, vào những sản phẩm, dịch vụ và thông tin cần thiết để có thể thực hiện có hiệu quả công việc của mình.
Sở dĩ cần coi nhân viên là “khách hàng nội bộ” vì họ có vai trò vô cùng quan trọng đối với sự thành công của VCB. Nhân viên là thành phần không thể thiếu và NH khó phát triển mạnh mẽ nếu như không có nguồn nhân lực đáp ứng được yêu cầu. Nếu như khách hàng bên ngoài mang lại cho NH doanh thu giúp cho NH hoạt động cũng như có những bước phát triển tích cực thì NV lại chính là những người đã và đang thu hút và “giữ chân” khách hàng.
“Khách hàng nội bộ” là nguồn lực cốt lõi, không thể thiếu đối với NH. Đặc biệt, trong bối cảnh dịch bệnh đang diễn ra phức tạp cũng như sự cạnh tranh khốc liệt thì vai trò của NLĐ càng được khẳng định hơn bao giờ hết.
Mặt khác, NLĐ cũng có thể trở thành “khách hàng trung thành” của NH. Vì vậy, vấn đề chăm sóc cũng như nâng cao quan hệ giữa NH với những “khách hàng nội bộ” nên được chú trọng nhiều hơn.
Mỗi nhân viên khi được làm việc ở bộ phận/phòng ban nào đều có sự am hiểu nhất định về các sản phẩm, dịch vụ mà mình đang cung cấp tới cho khách hàng. Từ đó, có cách tư vấn cho khách hàng lựa chọn sản phẩm, dịch vụ nào cho phù hợp. Ví dụ, chuyên viên quan hệ KHCN là những nhân viên thuộc khối kinh doanh. Họ là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng để tư vấn một số sản phẩm như: các sản phẩm cho vay, tiền gửi, thẻ. Và chắc chắn họ phải có kiến thức chuyên sâu về tín dụng và kiến thức kinh tế tổng hợp cũng như các kỹ năng đàm phán, thuyết phục khách hàng. Họ đang góp phần gia tăng lượng khách hàng cũng như giữ chân khách hàng tiềm năng.
Khi được coi là “khách hàng nội bộ” NV sẽ cảm thấy vị trí được nâng lên và những đóng góp được đền đáp.
Doanh nghiệp sẽ khó mà nhận được sự hài lòng từ phía khách hàng nếu như những NV tiếp xúc với họ không đáp ứng được nhu cầu về sản phẩm cũng như dịch vụ. Vì vậy, muốn NV gắn bó lâu dài và hết mình vì NH thì cần coi trọng và đối xử sao cho thấu tình đạt lý.
Để tạo động lực cho đối tượng khách hàng đặc biệt này, Vietcombank cần chăm sóc họ từ mọi góc nhìn. Có thể thực hiện một số biện pháp sau:
- Thực hiện công tác xác định nhu cầu của NLĐ theo từng vị trí, giới tính, nhóm tuổi ngay khi tuyển dụng hoặc thông qua quá trình khảo sát bằng bảng hỏi. Mỗi cá nhân lại có những nhu cầu khác nhau và khi được thoả mãn sẽ mang đến những kết quả đáng mong đợi. Ví dụ, đối với nhân viên là sinh viên vừa mới tốt nghiệp thì sẽ có xu hướng muốn được làm việc tại một môi trường năng động có nhiều cơ hội để phát triển bản thân cũng như được học hỏi kiến thức, kỹ năng và xây dựng các mối quan hệ. Đối với nhân viên gắn bó lâu năm thì họ sẽ mong muốn công việc ổn định thông qua chính sách tài chính và lộ trình thăng tiến. Vì vậy, bước xác định nhu cầu là vô cùng cần thiết có ý nghĩa thực sự trong việc tạo động lực cho NLĐ.
- Xây dựng kênh thông tin trực tuyến giữa NLĐ với lãnh đạo. Thực tế, công tác truyền thông từ lãnh đạo đến NV còn trải qua nhiều cấp trung gian khiến cho một số trường hợp thông tin tới NLĐ còn chậm ảnh hưởng đến các chủ trương, chính sách được truyền tải. Thông qua việc thiết lập hệ thống này sẽ có thể giải quyết những hạn
chế trước đây, giúp cho cả NLĐ và lãnh đạo nắm được thông tin từ hai phía nhanh chóng và đưa ra quyết định kịp thời các vấn đề cần giải quyết. Có thể thực hiện thông qua diễn đàn trao đổi trực tuyến hay thư điện tử giúp cho NLĐ đưa ra những đóng góp, những nguyện vọng chính đáng mà đôi khi khó có thể nói trực tiếp.
- Trong thời gian dịch bệnh căng thẳng, NH cần đảm bảo công việc ổn định cho toàn thể NLĐ tránh trường hợp cắt giảm nhân sự. Sau khi hết dịch bệnh cần thúc đẩy các hoạt động giải trí, du lịch,... để giải toả tinh thần cho NLĐ khi phải cố gắng rất nhiều trước những điều kiện hết sức khó khăn.
- Về phúc lợi, NH có thể đưa ra những chính sách quan tâm đến con em NLĐ như “Qũy khuyến học vì tương lai con em chúng ta”, tổ chức gặp gỡ khen thưởng cho các cháu có kết quả tốt trong học tập, văn nghệ, thể dục thể thao. Hằng năm, nên tổ chức các hoạt động vào các ngày dành cho trẻ em như Tết thiếu nhi, trung thu,... để con trẻ được thỏa sức vui chơi. Những hoạt động không quá lớn nhưng đối với NLĐ nó thực sự có ý nghĩa và cảm nhận được sự quan tâm sâu sắc đến từ chính nơi làm việc của mình.
3.3.2. Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Theo khảo sát thì đa số NV vẫn chưa hài lòng với đánh giá thực hiện công việc tại NH. Để công tác đạt hiệu quả hơn, NH cần lưu ý một số khía cạnh sau:
* Xác định chỉ tiêu đánh giá
Tạo cơ hội cho NLĐ tham gia vào quá trình xây dựng các tiêu chí để họ có thể nắm rõ từ đó thực hiện công việc một cách tốt hơn.
Chỉ tiêu đánh giá cần có sự linh hoạt theo từng hoàn cảnh nhất định, tránh sự cứng nhắc. Chẳng hạn như về mức độ hoàn thành công việc có thể điều chỉnh giảm mức độ vượt kế hoạch bởi với tình hình dịch bệnh như hiện nay để có thể đạt được những thành tích như trước đây là một điều khó khăn.
* Áp dụng kết quả đánh giá vào một số công tác cụ thể
- Quyết định về lương, thưởng để đưa ra mức lương, thưởng sao cho phù hợp với những đóng góp của mình đối với công việc.
Căn cứ trên kết quả đánh giá đó có thể thấy được mức độ hoàn thành công việc của NLĐ cũng như những nhiệm vụ nào chưa được thực hiện tốt để tìm ra nguyên nhân thiếu kiến thức, kỹ năng nào để đào tạo.
- Bố trí công việc
Đối với NV có kết quả tốt, có thể giao cho họ công việc mang tính thử thách một chút để họ có thể phát huy khả năng nhiều hơn nữa.
Những NV thực hiện công việc ở mức độ thấp nhất của bảng tiêu chí sẽ cần tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến tình trạng như vậy từ đó bố trí công việc với yêu cầu thấp hơn phù hợp với năng lực hiện có.
- Đề bạt và thăng tiến
Sau khi đánh giá, các kết quả sẽ được tổng hợp lại và lưu trữ làm cơ sở cho việc đề bạt lên một vị trí tốt hơn. Có thể thấy, kết quả đánh giá trở thành công cụ hữu ích nhằm ghi nhận những thành tích mà NLĐ đã đạt được và hỗ trợ cho việc thăng tiến trong tương lai
* Khi tiến hành đánh giá, cần tránh những lỗi sau: “Lỗi thiên vị, lỗi xu hướng trung bình, lỗi thái cực, lỗi định kiến do tập quán văn hoá, lỗi thành kiến, lỗi do ảnh hưởng bởi sự kiện gần nhất.” Khi đánh giá, nếu mắc phải những lỗi kể trên sẽ gây ảnh hưởng đến kết quả khiến cho NLĐ không hài lòng, thậm chí giảm động lực làm việc.
* Chú trọng phỏng vấn sau đánh giá: Đây là bước cuối cùng, tuy nhiên lại rất cần thiết bởi nó là cuộc nói chuyện của NV với lãnh đạo nhằm xem xét lại quá trình đánh giá cũng như đưa ra kết quả cụ thể cho NLĐ. Lãnh đạo nên lựa chọn không gian riêng tư, nhấn mạnh những kết quả tốt cần duy trì và đưa ra những hạn chế cần hoàn thiện hơn. Cần có sự trao đổi nghiêm túc với NLĐ, giải đáp những vướng mắc, những gì chưa hài lòng để họ có được sự đồng thuận về kết quả
* Xây dựng phần mềm đánh giá thực hiện công việc trên toàn hệ thống với các tiêu chí minh bạch, rõ ràng cho phép toàn bộ đội ngũ cán bộ, nhân viên tham gia. Từ đó giúp cho công tác đánh giá diễn ra một cách nhanh chóng mà vẫn đảm bảo tính chính xác.
3.3.3. Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực
Qua khảo sát, đa số nhân viên chưa hài lòng về công tác đào tạo cho thấy cần chú trọng hơn trong việc thiết lập quy trình đào tạo một cách hoàn chỉnh, rõ ràng hơn:
* Bước 1: Xác định nhu cầu cho việc đào tạo
Bước khởi đầu nhưng rất cần thiết bởi nếu như xác định sai sẽ gây ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo cũng như lãng phí chi phí. Ngân hàng cần dựa trên 3 yếu tố : phân tích ngân hàng, NV và phân tách công việc để lựa chọn bối cảnh, đối tượng cũng như cần đào tạo về những nội dung gì?
* Bước 2: Xây dựng kế hoạch đào tạo một cách rõ ràng
Khi đưa ra kế hoạch cần đáp ứng các nội dung cơ bản dưới đây:
- Nội dung đào tạo: Cần xây dựng nội dung phù hợp với đối tượng tham gia đào
tạo, nội dung nào cần được chú trọng. Ngoài ra, nội dung cần có tính cập nhật sao cho phù hợp với hoàn cảnh, yêu cầu hiện nay.
- Phương pháp đào tạo: Dựa theo tình hình thực tiễn, nguồn lực, kinh phí của ngân hàng để lựa chọn phương pháp sao cho có hiệu quả. Trong bối cảnh dịch bệnh đang có sự lây lan tại Hà Nam thì lựa chọn tối ưu tại thời điểm này là đào tạo trực tuyến E-learning thay cho đào tạo truyền thống như trước đây để đảm bảo an toàn cho NLĐ cũng như giảm thiểu chi phí.
- Sắp xếp thời gian, địa điểm và phân bổ tài chính: Về thời gian đào tạo, cần có kế hoạch rõ ràng sao cho không ảnh hưởng quá nhiều tới công việc hiện tại của nhân viên. Về địa điểm, cố gắng lựa chọn vị trí gần với đơn vị thuận tiện cho việc đi lại của NV. Đối với những khoá đào tạo dài hạn, nên hỗ trợ chi phí và bố trí nơi ở cho NV an tâm đào tạo.
- Chỉ rõ các mục tiêu cần hoàn thành sau các khoá đào tạo để nhân viên nỗ lực thực hiện để kết quả thực hiện như mong đợi
* Bước 3: Triển khai đào tạo
Đào tạo đảm bảo thực thi đúng như kế hoạch đề ra để NV có thể sắp xếp công việc sao cho hợp lý.
* Bước 4: Đánh giá và điều chỉnh sau đào tạo