Thông qua kết quả nghiên cứu, có thể thấy rằng văn hóa doanh nghiệp có vai trò rất quan trọng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam - chi nhánh Vĩnh Phúc.
Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA cho ta 4 khía cạnh văn hóa doanh nghiệp của Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam - chi nhánh Vĩnh Phúc bao gồm: Đào tạo và phát triển, Phần thưởng và sự công nhận, Làm việc nhóm và Giao tiếp trong tổ chức.
Kết quả kiểm định thang đo Cronback’s Alpha cho thấy các thang đo đều đạt yêu cầu. Kết quả hồi quy tuyến tính cho thấy cả bốn nhân tố đều ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó của nhân viên trong tổ chức. Tương ứng, bác bỏ giả thuyết H0, chấp nhận các giả thuyết H1, H2, H3, H4. Trong đó, nhân tố Giao tiếp trong tổ chức có tác động mạnh nhất (β= 0.440), sau đó lần lượt đến nhân tố Đào tạo và phát triển (β= 0.288), Phần thưởng và sự công nhận (β = 0.248), Làm việc nhóm (β = 0.170). Các yếu tố này càng tăng cao thì sự cam kết gắn bó cũng tăng theo, gia tăng lòng trung thành của nhân viên với tổ chức.
Giải thích cho kết quả này, tác giả cho rằng hầu hết các nhân viên ngân hàng được hỏi nằm trong nhóm tuổi từ 25 đến 45 tuổi, họ có kinh nghiệm, trình độ học vấn cao, đều tốt nghiệp cao đẳng, đại học trở lên. Vì vậy, họ không đánh giá cao và gắn bó
với một tổ chức chỉ dựa vào yếu tố lương, thưởng, phúc lợi nữa mà còn quan tâm đến các yếu tố khác trong văn hóa doanh nghiệp, đặc biệt là nhân tố Giao tiếp trong tổ chức. Nhân viên quan tâm đến sự giao tiếp trong tổ chức, vì hầu hết nhân viên ngân hàng đều muốn được làm việc trong một bầu không khí thoải mái, đoàn kết, được sự quan tâm, hỗ trợ từ cấp quản lý và đồng nghiệp những khi gặp khó khăn. Họ là những người sẵn sàng cống hiến và nổ lực hết mình vì công ty, sẵn sàng trung thành với công ty, nếu như họ cảm thấy an tâm và hài lòng về môi trường làm việc ở công ty, được đối xử tử tế, công bằng. Ngoài ra, nhân viên ngân hàng đều mong muốn được đào tạo cả về kỹ năng mềm và nghiệp vụ để có thể hoàn thành tốt công việc, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển trong tương lai. Các nhân tố Phần thưởng và sự công nhận, Làm việc nhóm đều có tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó của nhân viên ngân hàng.
Tóm lại, kết quả nghiên cứu cho thấy ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc tại ngân hàng giúp hiểu rõ hơn về văn hóa ngân hàng và những khía cạnh văn hóa tác động như thế nào đến sự trung thành của nhân viên.
3.3.2. Những hạn chế trong duy trì sự cam kết gắn bó của nhân viên trong tỗ chức
Kết quả nghiên cứu ảnh hưởng của bốn nhân tố thuộc văn hóa doanh nghiệp, bao
gồm: Đào tạo và phát triển, Phần thưởng và sự công nhận, Làm việc nhóm, Giao tiếp trong tổ chức đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại tại ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam - chi nhánh Vĩnh Phúc cho thấy còn những điểm hạn chế sau:
Nhân tố Giao tiếp trong tổ chức là nhân tố có ảnh hưởng mạnh nhất đến sự cam kết gắn bó của nhân viên trong tổ chức. Trong đó, tiêu chí: “Sự giao tiếp giữa các bộ phận được khuyến khích trong tổ chức của anh/chị” còn yếu. Biểu hiện là điểm trung bình của tiêu chí này là 3.52, thấp nhất trong bốn tiêu chí dùng để đánh giá về nhân tố Giao tiếp trong tổ chức.
Khi tìm hiểu về nhân tố Đào tạo và phát triển, tác giả nhận thấy nhân tố có tác động mạnh thứ hai đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại chi nhánh. Tuy nhiên, tiêu chí “Ban lãnh đạo luôn tạo cơ hội thăng tiến, phát triển trong công việc cho anh/chị” còn yếu, biểu hiện là tiêu chí này có điểm trung bình thấp nhất trong các tiêu chí được dùng để đánh giá, tương ứng 3.45 điểm.
Khi tìm hiểu về nhân tố Phần thưởng và sự công nhận tác giả nhận thấy, tiêu chí: “Tiền lương, thưởng mà anh/chị nhận được tương xứng với kết quả, đóng góp của anh/chị cho tổ chức” còn chưa được. Biểu hiện là điểm trung bình của tiêu chí này là 3.53, thấp nhất trong bốn tiêu chí dùng để đánh giá về nhân tố.
Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân tố Làm việc nhóm có tác động yếu nhất lên sự cam kết gắn bó của nhân viên tại ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam - chi nhánh Vĩnh Phúc. Trong đó, tiêu chí: “Anh/chị thích làm việc với các thành viên trong nhóm của mình” còn yếu. Biểu hiện là điểm trung bình của tiêu chí này là 3.58, thấp nhất trong bốn tiêu chí dùng để đánh giá về nhân tố Làm việc nhóm.
CHƯƠNG 4. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẦM NÂNG CAO Sự CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU
TƯ VÀ PHÁT TRIEN - CHI NHÁNH VĨNH PHÚC
4.1. Định hướng phát triển của ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển - Chinhánh Vĩnh Phúc nhánh Vĩnh Phúc
• về mục tiêu và định hướng của ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt
Nam
Tại Nghi quyết liên tỉnh của ngân hàng BIDV đã được Thường vụ Đảng ủy - Hội quản trị BIDV thông qua ngày 07/08/2015 số 5960/LT-BIDV về định hướng khung kế hoạch kinh doanh giai đoạn 2016-2020 và tầm nhìn tới năm 2030. BIDV đã đưa ra các mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể trong từng mảng hoạt động của BIDV nói chung. Trong đó, mục tiêu đối với hoạt động Ngân hàng Thương mại gồm các điểm chính sau đây:
Thứ nhất: Phát huy vai trò là Ngân hàng TMCP có sở hữu lớn của Nhà nước,
giữ vững vị thế là Ngân hàng có quy mô, chất lượng, hiệu quả, uy tín hàng đầu Việt Nam; là Ngân hàng chủ lực, có trách nhiệm của quốc gia, góp phần tích cực ổn định kinh tế vĩ mô, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế đất nước, mang lại giá trị tốt nhất cho các cổ đông, đảm bảo tỷ lệ chi trả cổ tức hàng năm không thấp hơn 10%
Thứ hai: Kiên định, quyết tâm phấn đấu trở thành Ngân hàng thương mại hiện
đại hàng đầu Việt Nam về thị phần huy động vốn, tín dụng, dịch vụ, bán lẻ và nằm trong Top 3 Ngân hàng dẫn đầu thị trường về sự hài lòng của khách hàng được đo lường bởi một tổ chức độc lập, có uy tín.
Thứ ba: Chủ động, tích cực hội nhập sâu rộng vào thị trường tài chính Ngân
hàng khu vực và quốc tế trên cơ sở phát huy tối đa nội lực, áp dụng và vận hành các chuẩn mực, thông lệ quốc tế trong kinh doanh Ngân hàng hiện đại, đặc biệt chú trọng tăng cường năng lực tài chính. Phan đấu là Ngân hàng có thứ hạng khá trong khu vực và thế giới về tổng tài sản, vốn chủ sở hữu. Đến năm 2020, nằm trong Top 25 Ngân hàng lớn nhất Đông Nam Á, Top 150 Ngân hàng lớn nhất Châu Á Thái Bình Dương và Top 400 Ngân hàng lớn nhất thế giới; cải thiện nâng bậc định hạng tín nhiệm theo đánh giá của các To chức định hạng quốc tế.
Thứ tư: Đa dạng hóa cơ cấu sở hữu, báo cáo Chính phủ chấp thuận đến năm
2020 có kế hoạch giảm dần tỷ lệ sở hữu của Nhà nước xuống còn thấp hơn 51%; thực hiện niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán quốc tế có uy tín. Duy trì hệ số an toàn vốn (CAR) theo quy định của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và đáp ứng thông lệ quốc tế; nâng cao năng lực quản trị rủi ro, áp dụng đầy đủ quy định của Basel 2 theo yêu cầu của Ngân hàng Nhà nước (năm 2018).
Thứ năm: Là Ngân hàng đứng đầu Việt Nam và hàng đầu của Đông Nam Á về
mức độ ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động đem lại tiện ích, dịch vụ tốt nhất, hài lòng nhất cho khách hàng trong nước và quốc tế.
Thứ sáu: Phát triển, đa dạng hóa danh mục sản phẩm dịch vụ, tối đa hóa bán
chéo sản phẩm dịch vụ Ngân hàng và bảo hiểm, tạo lập và phát triển các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng bảo hiểm khép kín; phát triển các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng - bảo hiểm có hàm lượng công nghệ cao tạo sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh được thị trường ưa thích sử dụng.
Thứ bảy: Hoàn thiện mô thức quản trị Ngân hàng tuân thủ luật pháp, hoạt động
theo thông lệ, minh bạch, công khai và hiệu quả. Kiên định mục tiêu chuyển đổi mô hình tổ chức theo hướng quản lý tập trung tại Hội sở chính và điều hành hoạt động kinh doanh theo chiều dọc của mô hình Ngân hàng hiện đại, tiên tiến. Ngân cao hiệu quả kinh
doanh và năng suất lao động. Đảm bảo trích dự phòng rủi ro theo quy định; tỷ lệ chi phí
hoạt động thu nhập hoạt động hàng năm không vượt quá 40%; phấn đấu nâng cao năng suất lao động (lợi nhuận trước thuế bình quân đầu người) mỗi năm tăng > 10%.
Thứ tám: Nâng cao chất lượng, hiệu quả hoạt động các kênh phân phối truyền
thống gồm các chi nhánh, các phòng giao dịch, các công ty con, công ty liên kết, đồng thời đẩy mạnh phát triển các kênh phân phối hiện đị như Internet Bankinhg, Mobile Banking, Contract Center, ATM, POS ... Tích cực phát triển, mở rộng kênh phân phối, hiện diện thương mại tại các thị trường trong khu vực và trên thế giới.
Thứ chỉn: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng tiêu
chuẩn và thông lệ quốc tế, góp phần nâng cao chất lượng hiệu quả hoạt động Ngân hàng trong xu thế hội nhập và toàn cầu hóa. Tiếp tục cải thiện môi trường làm việc từ tổ chức chuyên nghiệp, thân thiện, cơ hội phát triển nghề nghiệp và lợi ích xứng đáng cho mọi nhân viên, thu nhập bình quân đầu người ở mức cao so với thị trường.
Tên chỉ tiêu KH 2017 KH 2018 TT BQ
Dư nợ tín dụng cuối kỳ 3,050.00 3,315.00 11.68%
Thứ mười: Thương hiệu BIDV được lan tỏa nhận biết sâu rộng với thị trường trong
nước và quốc tế là thương hiệu Ngân hàng hàng đầu Việt Nam, được tổ chức, cá nhân tín nhiệm lựa chọn sử dụng các dịch vụ tài chính Ngân hàng.
• về mục tiêu và định hướng của ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển — Chi nhánh Vĩnh Phúc
Ngân hàng BIDV hướng tới mô hình kinh doanh đa năng, gồm ngân hàng bán lẻ và ngân hàng bán buôn. Đây là một biến đổi lớn về chính sách, đường lối kinh doanh của BIDV, bởi chính sách đầu tư của BIDV trước đây là tập trung tăng trưởng về tín dụng (chủ yếu tín dụng doanh nghiệp, còn tín cá nhân hầu như không quan tâm cao), lợi nhuận của BIDV chủ yếu dựa vào hoạt động cấp tín dụng, phí thu từ dịch vụ mang lại chiếm tỷ lệ không cao. Chi nhánh Vĩnh Phúc là một phần trong hệ thống của ngân hàng BIDV nên sẽ tiếp thu những chính sách, mục tiêu phương hướng mà bộ máy đầu não đã đề ra như trên. Cụ thể là:
+ Xây dựng hệ thống ngân hàng bán buôn và bán lẻ, thực hiện điều động nhân sự công tác các vị trí phù hợp với mỗi người. Tái cơ cấu lại bộ phận lãnh đạo quản lý công việc mới có hiệu quả hơn,...
+ Thi trường bán lẻ tín dụng mà BIDV Vĩnh Phúc tiến đến chứa đầy cơ hội phát triển về dịch vụ tín dụng và phi tín dụng. Do chất lượng cuộc sống của người dân hiện nay ngày càng cao, nhu cầu sống đa dạng, người dân đã có thói quen mở tài khoản và chi tiêu mua sắm tăng cao, dẫn đến nhu cầu vay mượn cao. Mục tiêu phát triển ngân hàng bán lẻ hiện nay trở thành một thị trường béo bở của các ngân hàng thương mại, nhất là ngân hàng cổ phần. Hiện nay, các ngân hàng nước ngoài, ngân hàng liên doanh cũng đã nhắm vào thị trường bán lẻ ở Việt Nam đầu tư phát triển (như Standard Chartered Việt Nam, HSBC, ANZ, VIPBank, ...).
+ Đẩy mạnh đầu tư vào công nghệ thông tin hiện đại nhằm hỗ trợ cho công tác tín dụng và phi tín dụng một cách hiệu quả, phục vụ khách hàng nhanh chóng và chính xác, tạo vị trí cạnh tranh với các ngân hàng trên cùng địa bàn.
+ Mở các khóa học đào tạo các cán bộ (chủ yếu các bộ phận giao dịch dịch vụ với khách hàng và cán bộ tín dụng), nhằm nâng cao kinh nghiệm, kiến thức tiên tiến cho cán bộ công nhân viên có thể bắt kịp sự phát triển của thời đại.
+ Bám sát mục tiêu, định hướng của nghành, của địa phương để xây dựng và thực hiện tốt nhất kế hoạch 2016-2018. Giữ vững nề nếp, kỷ cương, kỷ luật làm việc, chú trọng kiểm soát an toàn hoạt động, đồng thời tranh thủ cơ hội phát triển kinh tế trên địa bàn để tăng quy mô, chuyển dịch cơ cấu phù hợp với điều kiện thực tế, an toàn hiệu quả. Đặc biệt chú trọng nâng cao công tác chăm sóc khách hàng và phát triển mới để duy trì và thiết lập nền khách hàng có chất lượng và gắn bó; quan tâm phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng, phấn đấu giữ vững là một trong những ngân hàng có chất lượng, hiệu quả, vị thế trong hệ thống và trên địa bàn. Phan đấu đến năm 2018 sẽ đạt chi nhánh cap I theo chỉ tiêu xếp hạng của hệ thống.
Thi phần tín dụng 7.50% 7.50% 0.00%
Tỷ trọng dư nợ bán lẻ 36.07% 34.69% 0.23%
+ Phấn đấu đưa các Phòng giao dịch tăng trưởng tín dụng bán lẻ trong đó đẩy mạnh bán lẻ tiêu dùng cá nhân để tăng thu phí dịch vụ, tăng lợi nhuận và đưa các phòng xếp hạng 2 trở lên (trong đó 50% số phòng xếp hạng 1). Mà trong chỉ tiêu đánh giá thì chỉ tiêu tín dụng bán lẻ chiếm tỷ trọng lớn.
4.2. Một so giải pháp nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó của nhân viên tại ngânhàng TMCP Đầu tư và Phát triển - Chi nhánh Vĩnh Phúc. hàng TMCP Đầu tư và Phát triển - Chi nhánh Vĩnh Phúc.
4.2.1. Nhóm giải, pháp về Giao tiếp trong tỗ chức Mục đích của nhóm giải pháp:
+ Nâng cao sự giao tiếp giữa các cá nhân trong tổ chức. + Tăng cường sự trao đổi thông tin trong quá trình làm việc.
Giao tiếp trong tổ chức là nhân tố có mức độ ảnh hưởng cao nhất trong bốn nhân tố, do đó tác giả đưa ra các giải pháp như sau:
• Đào tạo kỹ năng giao tiếp cho nhân viên ngân hàng
Các cấp quản lý nên khuyến khích việc giao tiếp giữa các bộ phận tại chi nhánh. Đơn vị có thể tổ chức các buổi sinh hoạt chuyên môn cố định hàng tuần/tháng. Bằng cách đó, các nhân viên ngân hàng có thể chia sẻ với nhau về quy trình làm việc và khó khăn trong công việc. Sự chia sẻ vể chuyên môn giúp cho họ tăng thêm kiến thức để làm tốt công việc, cũng như hiểu được khó khăn của nhau để có thể thông cảm, đồng cảm nhiều hơn với nhau. Qua đó, mức độ gắn kết giữa các cá nhân trong tập thể được nâng cao, tạo ra sự cam kết gắn bó của cá nhân đến tổ chức.
• To chức các hoạt động trao đổi chuyên môn
Ban lãnh đạo có thể giao cho Đoàn Thanh niên, Công đoàn tổ chức các buổi tọa đàm trao đổi về chuyên môn, mời diễn giả về giao lưu theo chủ đề. Vi dụ như chủ đề “Ảnh hưởng cuả Cách mạng Công nghiệp 4.0 đến xu hướng sử dụng dịch vụ của khách hàng”, hay “Ảnh hưởng của Cách mạng Công nghiệp 4.0 đến các kênh phân phối và các sản phẩm dịch vụ ngân hàng truyền thống”, “Cách mạng công nghiệp lần