hàng TMCP Đầu tư và Phát triển - Chi nhánh Vĩnh Phúc.
4.2.1. Nhóm giải, pháp về Giao tiếp trong tỗ chức Mục đích của nhóm giải pháp:
+ Nâng cao sự giao tiếp giữa các cá nhân trong tổ chức. + Tăng cường sự trao đổi thông tin trong quá trình làm việc.
Giao tiếp trong tổ chức là nhân tố có mức độ ảnh hưởng cao nhất trong bốn nhân tố, do đó tác giả đưa ra các giải pháp như sau:
• Đào tạo kỹ năng giao tiếp cho nhân viên ngân hàng
Các cấp quản lý nên khuyến khích việc giao tiếp giữa các bộ phận tại chi nhánh. Đơn vị có thể tổ chức các buổi sinh hoạt chuyên môn cố định hàng tuần/tháng. Bằng cách đó, các nhân viên ngân hàng có thể chia sẻ với nhau về quy trình làm việc và khó khăn trong công việc. Sự chia sẻ vể chuyên môn giúp cho họ tăng thêm kiến thức để làm tốt công việc, cũng như hiểu được khó khăn của nhau để có thể thông cảm, đồng cảm nhiều hơn với nhau. Qua đó, mức độ gắn kết giữa các cá nhân trong tập thể được nâng cao, tạo ra sự cam kết gắn bó của cá nhân đến tổ chức.
• To chức các hoạt động trao đổi chuyên môn
Ban lãnh đạo có thể giao cho Đoàn Thanh niên, Công đoàn tổ chức các buổi tọa đàm trao đổi về chuyên môn, mời diễn giả về giao lưu theo chủ đề. Vi dụ như chủ đề “Ảnh hưởng cuả Cách mạng Công nghiệp 4.0 đến xu hướng sử dụng dịch vụ của khách hàng”, hay “Ảnh hưởng của Cách mạng Công nghiệp 4.0 đến các kênh phân phối và các sản phẩm dịch vụ ngân hàng truyền thống”, “Cách mạng công nghiệp lần thứ 4 và sự chuẩn bị của ngành ngân hàng Việt Nam”,... Qua đó, tạo ra các sân chơi trí tuệ cho nhân viên ngân hàng bồi dương về nghiệp vụ, góp phần xây dựng tinh thần tập thể, tăng sự giao tiếp giữa các cá nhân trong tổ chức.
• Tăng cường các hoạt động đoàn thể tại chi nhánh
Một trong số những cách đơn giản, hiệu quả nhất để gia tăng tình cảm giữa các nhân viên của những bộ phân khách nhau là thường xuyên tổ chức các dịp giao lưu, các chuyến du lịch tập thể, các cuộc thi đấu văn nghệ, thể thao,.. giữa các phòng/ban tại chi nhánh. Được biết, các hoạt động kể trên đã được thực hiện tại chi nhánh như hội thi thể thao mừng ngày thành lập ngân hàng BIDV-chi nhánh Vĩnh Phúc, tiệc Tat niên cho toàn thể nhân viên,... tuy nhiên các hoạt động này không diễn ra thường xuyên mà còn phụ thuộc vào ý kiến của các cấp lãnh đạo đương nhiệm từng thời kỳ. Tác giả cho rằng các hoạt động như vậy là hoàn toàn cần thiết và nên duy trì thành thông lệ, truyền thống để nhằm tăng mức độ gắn kết giữa các cá nhân trong tập thể, từ đó tạo ra sự cam kết gắn bó của cá nhân đến tổ chức. Ngoài ra, vì tính chất công việc bận rộn nên các
nhân viên cùng đơn vị không thể đồng loạt nghỉ phép, do đó có thể ghép các phòng/ban khác nhau vào thành các nhóm nhỏ để cùng đi du lịch, giúp đảm bảo nguồn nhân sự để duy trì công việc.
• Xây dựng hòm thư góp ỷ cho nhân viên
Ban lãnh đạo chi nhánh và các cấp quản lý cần quan tâm, chú ý và hướng dẫn
khi nhân viên gặp khó khăn trong giải quyết công việc bằng cách tăng cường các phương thức giao tiếp như: Mạng xã hội, hòm thư góp ý điện tử,... Ngoài ra, Ban lãnh đạo thường xuyên tiếp xúc với nhân viên để nắm bắt các nhu cầu và nguyện vọng của nhân viên, từ đó có chính sách động viên, khích lệ nhân viên, kịp thời hướng dẫn nhân viên làm việc khi gặp những trường hợp khó khăn. Tuy nhiên, sự giúp đỡ nhân viên nên đúng lúc, đúng nơi, đúng chỗ để tránh tình trạng nhân viên có thói quen “ỷ lại” vào cấp trên.
Kiến nghị khi sử dụng giải pháp: Nhóm giải pháp về Giao tiếp trong tổ chức
được áp dụng tốt nhất trong điều kiện tình hình nhân lực của chi nhánh không có quá nhiều sự thay đổi. Khi đó, các nhân viên ngân hàng sẽ có nhiều cơ hội để làm quen, giao lưu với nhau nhiều hơn thông qua quá trình làm việc. Các hoạt động đoàn thể được duy trì ổn định sẽ đạt được kết quả tốt nhất giúp gắn bó các cá nhân trong tổ chức lại với nhau.
4.2.2. Nhóm giải pháp về Đào tạo và phát triểnMục tiêu của nhóm giải pháp: Mục tiêu của nhóm giải pháp:
+ Nâng cao trình độ của nhân viên ngân hàng cả về kỹ năng mềm lẫn nghiệp + Đào tạo cho lớp cán bộ nguồn để chuẩn bị cho sự phát triển của chi nhánh trong tương lai.
Nhân tố Đào tạo và phát triển ảnh hưởng 28.8% đến sự cam kết gắn bó của nhân viên trong mô hình hồi quy và đang có điểm trung bình thấp nhất, do đó tác giả đề xuất các giải pháp như sau:
• Hoàn thiện hệ thống phân tích công việc
Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh thông qua đưa việc phân tích công việc là một phần trong quá trình xác định nhu cầu đào tạo và phát triển chi nhánh. Nếu như phân tích công việc mà nhân viên đã
có sự phù hợp với yêu cầu công việc đặt ra thì có thể xác định nhu cầu đào tạo với
người này không phải là đào tạo kỹ năng và kiến thức để thực hiện công việc mà là đào tạo kiến thức, kỹ năng để thực hiện công việc ở mức cao hơn hoặc làm những công việc ở trình độ cao hơn.
• Lay ỷ kiến về nhu cầu đào tạo trực tiếp từ nhân viên ngân hàng
Chi nhánh nên lấy ý kiến tự nhận xét từ chính các nhân viên trong nhóm có khả năng được cử đi học để xác định một cách khách quan về các nhu cầu đào tạo cần thiết. Vì hiện nay, nhu cầu đào tạo của chi nhánh đang được xác định thông qua ý kiến của người quản lý ở các phòng/ban nên kết quả có thể mang ý kiến chủ quan của cấp lãnh đạo.
• Áp dụng các phương pháp đào tạo trực tiếp
Thực hiện các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc như phương pháp kèm cặp và chỉ bảo, phương pháp chỉ dẫn công viêc từ đó nhân viên sẽ học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho mình thông qua thực tế thực hiện công việc, điều này sẽ giúp cho nhân viên hoàn thành được công việc tốt hơn.
• Áp dụng phương pháp luân chuyển công việc
Chi nhánh cũng có thể áp dụng phương pháp luân chuyển công việc để nhân viên có những kiến thức và kinh nghiệm ở những lĩnh vực, khu vực khác nhau giúp cho họ tăng sự linh hoạt trong công việc và có cái nhìn bao quát nhằm tăng khả năng đảm nhận được những trách nhiệm cao hơn trong những tương lai.
Kiến nghị khi sử dụng giải pháp: Nhóm giải pháp áp dụng tốt nhất trong điều
kiện tình hình nhân sự tại chi nhánh có xu hướng tăng lên, kéo theo nhu cầu đào tạo của nhân viên tại chi nhánh cũng tăng, đòi hỏi phải có sự đào tạo kỹ lưỡng để đồng bộ hóa chất lượng nguồn nhân lực. Ngoài ra, nên cân nhắc khi sử dụng giải pháp luân chuyển công việc vì nếu không có sự bố trí phù hợp thì sẽ dễ dàng gây ra sự xáo trộn về công việc đối với nhân viên.
4.2.3. Nhóm giải pháp về Phần thưởng và sự công nhậnMục tiêu của nhóm giải pháp: Mục tiêu của nhóm giải pháp:
+ Ghi nhận các đóng góp của nhân viên cho tổ chức.
+ Khích lệ nhân viên tiếp tục đóng góp vì sự phát triển của tổ chức.
Theo tác giả, nhía cạnh phần thưởng và sự công nhận, theo tác giả đánh giá thì đây là khía cạnh khó tạo ra sự thay đổi nhất do ngân hàng TMCP BIDV- chi nhánh Vĩnh Phúc chỉ là đơn vị trực thuộc trong toàn bộ hệ thống của ngân hàng TMCP BIDV nên không thể tự quyết định thay đổi về chế độ lương/thưởng của nhân viên, mỗi nhân viên đều được hưởng lương, thưởng, phụ cấp tương xứng với chức danh, nhiệm vụ của mình và được quy định rõ ràng trong văn bản, quy chế nội bộ. Do vậy, tác giả đề xuất các giải pháp như sau:
• Thực hiện đánh giá định kỳ kết quả làm việc của nhân viên
Ban lãnh đạo cần thường xuyên đánh giá, theo dõi những thành tựu mà nhân viên của mình đạt được, đánh giá với các chỉ tiêu đã giao cho nhân viên trong kỳ để có lời khen ngợi xứng đáng với đóng góp của nhân viên. Từ đó sẽ tiến hành phân loại cấp độ nhân viên, khen thưởng định kỳ đối với nhân viên và động viên nhân viên của mình cố gắn hơn nữa để ngày càng hoàn thành tốt, vượt bậc các chỉ tiêu được giao.
• Thực hiện đánh giá định kỳ kết quả làm việc nổi bật của nhân viên
Ban lãnh đạo cần thường xuyên đánh giá, theo dõi những nhân viên có những kết quả, những đóng góp nổi bật trong kỳ cho công việc để tuyên dương, khen thưởng. Khuyến khích việc tiến hành tuyên dương những nhân viên có thành tích đặc biệt xuất sắc trước tập thể, từ đó giúp khích lệ tinh thần nhân viên, khiến họ cảm thấy tự hào với kết quả mình đạt được.
• Thực hiện các hình thức khen thưởng bang hiện vật
Tiến hành khen thưởng bằng hiện vật như huy hiệu, đồng hồ, cúp, ... cùng với bằng khen, lời khen để cho nhân viên cảm thấy được ghi nhận về các thành tích mà họ đạt được, cũng góp phần nhắc nhở họ phải tiếp tục nỗ lực, cố gắng.
Kiến nghị khi thực hiện công việc: Nhóm giải pháp này áp dụng tốt nhất khi tình
hình tài chính của chi nhánh có sự tăng trưởng tốt, do đó sẽ có đủ nguồn lực để thực hiện
các chính sách khích lệ, khen thưởng nhân viên tốt hơn. Khi tình hình tài chính khó khăn
hay chưa có nhiều khởi sắc, chi nhánh có thể cân nhắc sử dụng các nhóm giải pháp khác
4.2.4. Nhóm giải pháp về Làm việc nhómMục đích của nhóm giải pháp: Mục đích của nhóm giải pháp:
+ Nâng cao hiệu quả làm việc nhóm giữa các cá nhân trong tổ chức. + Tăng năng suất, hiệu suất làm việc của nhân viên.
+ Tăng cường hiệu quả giao tiếp giữa các cá nhân trong tổ chức.
Ket quả điều tra và phân tích hồi quy cho thấy yếu tố Làm việc nhóm giải thích được 17% đến sự cam kết gắn bó của nhân viên trong mô hình hồi quy, và là khía cạnh có điểm trung bình đánh giá cao nhất. Do đó, tác giả đề xuất các giải pháp như sau:
• Xây dựng cơ chế phối kết hợp giữa các phòng/ban trong đơn vị
Ban lãnh đạo chi nhánh nên có các chính sách khuyến khích làm việc nhóm, hỗ trợ giúp đỡ lẫn nhau trong đơn vị. Ban lãnh đạo có thể điều động hoặc cấp quản lý phòng/ban có thể đề xuất xin phối hợp nhân viên ở các bộ phận khác nhau hỗ trợ khi cần
thiết. Qúa trình làm việc cùng nhau cũng giúp xây dựng tinh thần đoàn kết trong tập thể,
giúp nhân viên cảm thấy được quan tâm, hỗ trợ không chỉ bởi các cấp lãnh đạo trực tiếp
mà còn bởi các nhân viên khác tại chi nhánh. Góp phần tạo ra một tập thể lớn mạnh.
• Tăng cường các hoạt động tập thể tại đơn vị
Giống với giải pháp thứ hai của khía cạnh Giao tiếp trong tổ chức, Chi nhánh nên duy trì các hoạt động tập thể đã đạt được kết quả tốt trong những năm trước, cũng như tăng thêm các hoạt động xã hội khác cho nhân viên cùng tham gia như các hoạt động
tình nguyên, từ thiện,... vừa giúp tăng hình ảnh, thực hiện trách nhiệm xã hội của chi nhánh vừa giúp gắn kết các thành viên trong tổ chức lại với nhau. Các nhân viên có cơ hội
giao tiếp với nhau ngoài đời sẽ giúp họ hiểu nhau hơn, tạo thiện cảm, để khi cần hợp tác
trong công việc cũng sẽ nhanh chóng thích nghi hơn với cách làm việc của nhau.
Kiến nghị khi thực hiện công việc: Nhóm giải pháp này nên áp dụng trong trường hợp có nhiều sự biến đổi về nguồn nhân lực. Khi đó, sự hỗ trợ giữa các nhân viên trong cùng bộ phận hay giữa các phòng/ban với nhau sẽ giúp các nhân viên mới nhanh chóng bắt kịp được với công việc, cũng như nâng cao hiệu suất làm việc, tăng sự gắn bó trong tổ chức.
4.3. Ket luận và kiến nghị
4.3.1. Kết luận
Đề tài nghiên cứu được thực hiện với toàn bộ 155 nhân viên làm việc tại ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam - Chi nhánh Vĩnh Phúc, kết quả thu về gồm 145 phiếu khảo sát đạt yêu cầu, 10 phiếu lỗi/trống. Trong đó, số nhân viên nữ chiếm 58.621% và số nhân viên nam chiếm 41.379% tổng số mẫu quan sát; độ tuổi từ 36 trở lên chiếm tỷ lệ cao với trên 55% chủ yếu là nhóm từ 36 đến 45 tuổi và trình độ đại học, trên đại học chiếm 100. Nghiên cứu được tiến hành dựa trên mô hình nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp của hai tác giả Recardo và Jolly, tập trung nghiên cứu vào bốn khía cạnh: Đào tạo và phát triển, Làm việc nhóm, Phần thưởng và sự công nhận, Giao tiếp trong tổ chức và khung lý thuyết về sự cam kết gắn bó của cá nhân với tổ chức dựa vào kết quả nghiên cứu của các nhà khoa học trước đó.
Sau khi kiểm định độ tin cậy, hồi quy, nhân tố khám phá, kết quả thu được là cả bốn nhân tố: “Giao tiếp trong tổ chức”; “Đào tạo và phát triển”; “Phần thưởng và sự công nhận”; “Làm việc nhóm” đều thỏa mãn điều kiện cho các phân tích tiếp theo” đều đủ điều kiện để sử dụng cho việc phân tích. Từ kết quả mô hình hồi quy cuối cùng cho thấy nhân tố “Giao tiếp trong tổ chức” có ảnh hưởng nhiều đến sự cam kết và gắn bó của nhân viên với hệ số β = 0.440 tương ứng giải thích 44% đến sự cam kết gắn bó của nhân viên. Anh hưởng thứ hai đến sự cam kết và gắn bó của nhân viên là nhân tố “Đào tạo và phát triển” với hệ số β=0.288 tương ứng giải thích được 28.8% đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại chi nhánh. Tiếp theo là nhân tố: “Phần thưởng và sự công nhận” với hệ số tương quan β =0.248 tương ứng giải thích đạt được là 24.8%, và cuối cùng là nhân “Làm việc nhóm” với hệ số tương quan giải thích đạt 17. Như vậy, mô hình hồi quy có bốn biến độc lập ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên có giá trị R2 điều chỉnh cao nhất là 62.2%.
Từ kết quả điều tra, tác giả nhận thấy đánh giá sự cam kết gắn bó của nhân viên làm việc tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Vĩnh Phúc là tương đối cao. Qua đó, có thể thấy được các yếu tố trong văm hóa doanh nghiệp dựa theo mô hình này được thực hiện nghiên cứu tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Vĩnh Phúc là tương đối hoàn thiện. Tuy nhiên, cũng cần có những giải pháp để quan tâm nhiều hơn đến các nhân viên nhằm đảm bảo cho các hoạt
động sản xuất kinh doanh của Ngân hàng đạt được kết quả tốt, đem lại sự phát triển bền vững cho Chi nhánh.
4.3.2. Kiến nghị
Trong thời đại “thế giới phang” hiện nay, Việt Nam phải mở cửa hoàn toàn thị trường dịch vụ ngân hàng theo xu thế chung của Thế giới, các ngân hàng Việt Nam không những gặp sức ép trong việc cạnh tranh về khách hàng, mà còn phải lo ngại với mức độ gắn bó của nhân viên khi đối mặt với các đối thủ cạnh tranh trong nước và các