- Nguyên nhân thuộc về các cấp chính quyền tại tỉnh Sơn La
HÀ SƠN BÌNH – CHI NHÁNH XĂNG DẦU SƠN LA
3.1. Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm xăng dầu củaCông ty Xăng dầu Hà Sơn Bình – Chi nhánh Xăng dầu Sơn La Công ty Xăng dầu Hà Sơn Bình – Chi nhánh Xăng dầu Sơn La
3.1.1. Mục tiêu và phương hướngcủa Công ty Xăng dầu Hà Sơn Bình –Chi nhánh Xăng dầu Sơn La Chi nhánh Xăng dầu Sơn La
* Mục tiêu chủ yếu của Chi nhánh Xăng dầu Sơn La trong giai đoạn 2020- 2025 là:
Về hoạt động sản xuất kinh doanh chính: Tiếp tục phát huy cao hơn nữa những thành quả đạt được trong năm 2019 trên cơ sở ưu tiên đảm bảo an toàn tuyệt đối hoạt động sản xuất kinh doanh. Đề ra những mục tiêu cao, cùng nỗ lực để đưa kế hoạch, mục tiêu về đích sơm, đạt được nhiều thành tích ấn tượng và toàn diện hơn cho 2020 – 2025.
Về việc phát triển kinh doanh dịch vụ gia tăng ngoài xăng dầu: Tập trung ưu tiên nghiên cứu và hoàn thiện đánh giá các mô hình, phương án kinh doanh cũng như lựa chọn đối tác phù hợp để phát triển dịch vụ gia tăng tại hệ thống cửa hàng xăng dầu của Petrolimex; triển khai quyết liệt và sớm áp dụng thí điểm trong năm 2020, tiến tới áp dụng đồng bộ trên toàn hệ thống trong tương lai để tận dụng được tối đa lợi thế chuỗi bán lẻ của Petrolimex rộng khắp cả nước; qua đó, gia tăng hiệu quả kinh doanh, năng lực cạnh tranh và lợi nhuận của cả Tập đoàn.
Về vấn đề tiết giảm chi phí: chủ động và triển khai thực hiện triệt để việc tiết giảm chi phí trên toàn hệ thống, nâng cao ý thức và tinh thần tiết kiệm. Tiết giảm chi phí ở tất cả các khâu, từ việc đánh giá phân tích và xây dựng công tác tạo nguồn hiệu quả, áp dụng công nghệ để quản lý hao hụt tối ưu, tiết giảm chi tiêu, rà soát
đánh giá lại công tác quản lý tài sản, đất đai, tránh gây lãng phí, thất thoát. Về công tác tái cơ cấu, đổi mới doanh nghiệp, tiếp tục đẩy mạnh công tác tái cơ cấu doanh nghiệp, các đơn vị cơ sở để gia tăng hiệu quả kinh doanh. Đứt điểm việc thoái vốn đầu tư ngoài ngành, thu hồi vốn đầu tư của Tập đoàn trong các lĩnh vực đầu tư không hiệu quả, ngành nghề kinh doanh không phù hợp với định hướng phát triển của Tập đoàn; hoàn thiện tái cấu trúc lành mạnh theo chỉ đạo của Chính phủ.
Về việc áp dụng khoa học công nghệ: đẩy mạnh hơn nữa công tác nghiên cứu, đầu tư và vận dụng khoa học công nghệ vào quá trình sản xuất kinh doanh để gia tăng năng suất lao động và hiệu quả kinh tế. Tập trung chú trọng việc ứng dụng công nghệ số hóa, dữ liệu lớn và trí tuệ nhân tạo trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng và mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp.
Về con người Petrolimex: không ngừng đổi mới tư duy, thường xuyên cập nhật các kiến thức về chuyên môn, về pháp luật, về kinh tế, xã hội; nâng cao hơn nữa tinh thần cống hiến, tận tâm; cả hệ thống phải chuyển động, đổi mới tư duy, phải hành động quyết liệt và có tinh thần trách nhiệm cao. Mỗi cán bộ Petrolimex phải tự thay đổi mình, phải ý thức được vai trò, vị trí của mình, đặc biệt đội ngũ lãnh đạo, các cán bộ đứng đầu các bộ phận chuyên môn, nghiệp vụ phải nêu cao tinh thần gương mẫu, đi đầu làm gương cho toàn bộ hệ thống.
*Phương hướng nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm xăng dầu của Chi nhánh Xăng dầu Sơn La đến năm 2025
Để thực hiện những mục tiêu trên, Chi nhánh đã đề ra những chiến lược phát triển như sau:
- Chủ động tìm kiếm và xây dựng mạng lưới cơ sở đại lý mở rộng, tìm kiếm thêm khách hàng lớn trên thị trường mới.
- Đầu tư máy móc thiết bị, tăng năng suất lao động, hạ chi phí hoạt động, tăng khả năng cạnh tranh với các đối thủ có tiềm năng trên địa bàn như Công ty PV Oil, các công ty thương nhân lớn trên địa bàn nội tỉnh. Tiếp tục nâng công suất hệ thống máy móc thiết bị và phương tiện vận tải lưu chuyển. Tăng cường công tác sửa chữa, tự sửa chữa và bảo dưỡng vận hành tài sản.
- Rà soát lại quá trình nhận, vận chuyển và bảo quản hàng hóa xăng dầu tại các đơn vị đầu mối, khách hàng đảm bảo về số lượng và chất lượng phục vụ kịp thời. Kiểm tra việc bán lẻ xăng dầu tại các đại lý.
- Phát triển nguồn nhân lực:
+ Liên tục đào tạo và tái đào tạo đội ngũ lao động để đáp ứng nhu cầu mới nảy sinh.
+ Nâng cao tay nghề cho kỹ sư, công nhân tăng năng suất lao động.
+ Có chế độ đãi ngộ hợp lý, thu hút nhân tài, khuyến khích sáng tạo trong công nhân viện.
- Cải thiện môi trường đầu tư làm việc, đảm bảo sức khỏe cho người lao động. - Đa dạng hóa các hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Tiếp tục nghiên cứu bổ sung hoàn thiện hệ thống nội quy, quy chế quản lý nội bộ doanh nghiệp, hoàn chỉnh công tác tổ chức quản lý doanh nghiệp, xây dựng tác phong quản lý điều hành doanh nghiệp khoa học, trung thực tận tụy, thưởng phạt nghiêm minh.
- Cải thiện môi trường đầu tư làm việc, đảm bảo sức khỏe cho người lao động. - Đa dạng hóa các hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Tiếp tục nghiên cứu bổ sung hoàn thiện hệ thống nội quy, quy chế quản lý nội bộ doanh nghiệp, hoàn chỉnh công tác tổ chức quản lý doanh nghiệp, xây dựng tác phong quản lý điều hành doanh nghiệp khoa học, trung thực tận tụy, thưởng phạt nghiêm minh.
- Nâng cao chất lượng công tác lập và triển khai thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh donah, kế hoạch tài chính, kế hoạch lao động nhằm thực hiện tốt định hướng và mực tiêu của Chi nhánh đã đề ra.
* Kế hoạch doanh thu và lợi nhuận năm 2020 – 2025
Chi nhánh Xăng dầu Sơn La dự kiến kế hoạch doanh thu, lợi nhuận năm 2020 – 2025 với những chỉ tiêu chính sau:
Bảng 3.1: Chỉ tiêu kế hoạch năm 2020 –2025
Đơn vị tính: triệu đồng
STT T
Chỉ tiêu Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023 Năm 2024 Năm 2025
1 Tổng doanh thu 1.651.010 1.819.823 2.024.133 2.278.544 2.574.709 2.926.080 2 Sản lượng (m3) 100.132 110.145 122.261 136.309 151.982 169.460 3 Lợi nhuận sau thuế 3.118 3.212 3.324 3.457 3.616 3.797 4 Nộp ngân sách 334.241 350.953 372.010 398.051 429.895 468.586 5 Thu nhập bình quân 8 8.2 8.3 8.35 8.4 8.6
Nguồn: Chi nhánh xăng dầu Sơn La
Giá xăng dầu thế giới tiếp tục có diễn biến phức tạp ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình kinh doanh xăng dầu trong nước. Các đối thủ cạnh tranh tiếp tục áp dụng các cơ chế, chính sách linh hoạt để lôi kéo khách hàng của Chi nhánh nhằm gia tăng sản lượng, thị phần kinh doanh. Chi nhánh xăng dầu Sơn La nắm bắt được những tình hình đó và có những điều chỉnh để phù hợp xây dựng những chỉ tiêu định hướng của những năm tiếp theo. Dự kiến chỉ tiêu về sản lượng: Xăng dầu: 98.550 m3, trong đó bán lẻ: 71.520 m3; Chỉ tiêu về doanh thu: Tổng doanh thu thực hiện: 1.651.010 triệu đồng, Tổng lãi gộp:117.513 triệu đồng, Chi phí kinh doanh xăng dầu 189.952 triệu đồng.
3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm xăngdầu của Công ty Xăng dầu Hà Sơn Bình – Chi nhánh Xăng dầu Sơn La dầu của Công ty Xăng dầu Hà Sơn Bình – Chi nhánh Xăng dầu Sơn La
3.2.1. Giải pháp về sản phẩm
Bám sát tình hình thị trường, kiểm soát các nhóm mặt hàng đang kinh doanh có đang thực sự hiệu quả, phù hợp với thực thế trên địa bàn. Nhóm mặt hàng nào có sản lượng kém, không còn phù hợp với thị trường, đưa ra đề xuất, kiến nghị thay đổi mặt hàng này bằng mặt hàng khác mà Công ty, Tập đoàn đang có hoặc đề xuất
phát triển mặt hàng riêng để phù hợp với nhu cầu tiêu thụ tại địa bàn kinh doanh. Nhằm phục vụ, đáp ứng những yêu cầu, nguyện vọng của người tiêu dùng một cách thỏa đáng nhất.
3.2.2. Giải pháp về giá
Nhằm mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh thì yếu tố về giá bán cũng rất quan trọng. Để có thể có các cơ chế giá ưu đãi, hấp dẫn đối với người tiêu dùng thì khâu quản lý hao hụt vận chuyển, cước vận chuyển cần đáng quan tâm hiện nay.Chi nhánh cần tiếp tục thực hiện các biện pháp cơ bản như:
Chi nhánh cần thường xuyên bảo trì thiết bị đo và hiệu chuẩn, hiệu chỉnh khi cần để giảm thiểu sau số do thiết bị gây ra. Theo dõi quá trình bơm rót và báo cáo lượng nhận và xuất tại đồng hồ định kỳ 1 hoặc 2 giờ để có thể đối chiếu và điều chỉnh khi có bất thường. Phối hợp chặt chẽ với giám định kho đầu nguồn hàng, vận chuyển và kho nhận hàng để xử lý kịp thời trong tình huống phát sinh hao hụt bất thường.
Thực hiện cơ chế khoán hao hụt cho các cửa hàng để giảm hao hụt xuống tới mức thấp nhất.
Bên cạnh đó cần nhanh chóng thay mới dần các trang thiết bị bảo quản, áp dụng những biện pháp làm giảm sự tác động của con người. Khai thác triệt để các tính năng tiện ích của dàn xuất tự động gắn với chương trình quản lý hao hụt.
Tăng cường công tác quản lý, kiểm tra thường xuyên từ cấp Chi nhánh đến các đơn vị cơ sở; nâng cao ý thức tự giác, trách nhiệm và tăng cường các biện pháp thưởng, phạt công bằng đối với đội ngũ lao động và các đơn vị, hạn chế sự tác động trực tiếp của con người ở tất cả các khâu.
Cước vận chuyển xăng dầu: Chi nhánh cần xem xét đến việc đấu thầu vận chuyển để giảm chi phí, chí phí vận chuyển xăng dầu đang chiếm đến khoảng 70% tổng chi phí của Chi nhánh
3.2.3. Giải pháp về phân phối
Đẩy mạnh thực hiện chiến lược phát triển hệ thống phân phối theo hưởng gia tăng kênh bán hàng trực tiếp:
Đối với kênh bán lẻ: Tiếp tục tập trung nguồn lực đầu tư xây dựng các cửa hàng xăng dầu. Nhìn vào hệ thống bán lẻ hiện nay của Chi nhánh cho tới thời điểm hiện tại, ta thấy rằng hiện nay các huyện vùng xa, các tuyến đường tỉnh lộ hệ thống bán hàng của Chi nhánh đang có rất ít. Nên Chi nhánh cần phải xúc tiến ngay các vị trí ở những nơi này, có tể hiện tại chưa mang lại hiệu quả nhưng tương lai sẽ mang lại hiểu quả cao.
Nhóm giải pháp phát triển hệ thống bán lẻ hiện nay là một trong những nhóm giải pháp quan trọng đối với Chi nhánh, cho nên Chi nhánh cần phải đẩy mạnh hơn nữa, khắc phục hơn nữa những khó khăn (do cơ chế điều hành của Chính phủ, Tập đoàn và Công ty....), tranh thủ sự ủng hộ của chính quyền địa phương, các cơ quan ban ngành,...để đẩy nhanh công tác phát triển hệ thống bán lẻ của mình. Chỉ có thể Chi nhánh mới duy trì được lợi thế kinh doanh của mình và giữ vững là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu tại địa bàn.