5. Phương pháp nghiên cứu
1.2.2.2 Một sốmô hình nghiên cứu vềnăng lực kinh doanh của doanh nhân
Một sốmô hình nghiên cứu định tính vềnăng lực kinh doanh của doanh nhân
Snell và Lau (1994) đã tiến hành nghiên cứu định tính vềnăng lực kinh doanh của 21 doanh nghiệp nhỏvà vừa do người Trung Quốc làm chủ ởHồng Kông. Bảng hỏi mở được sửdụng đểphỏng vấn chủcác doanh nghiệp. Thông qua quan điểm của những đối tượng được phỏng vấn thì nghiên cứu này cho rằng năng lực kinh doanh của doanh nhân được cấu thành các thành phần sau: Có mục tiêu và tầm nhìn,
khảnăng thiết lập chiến lược kinh doanh hiệu quả, khảnăng quản trịnguồn nhân lực và chiến lược, khảnăng phát huy văn hóa học tập, khảnăng duy trì mối quan hệvới khách hàng/ đối tác, khảnăng định hướng bởi chất lượng. Không chỉdừng lạiởbước nghiên cứu định tính, nghiên cứu này sau đó được tác giảkiểm định lại tính giá trịvà độtinh cậy đểsuy rộng kết quảnghiên cứu thông qua các kỹthuật nghiên cứu định lượng với một kích thước mẫu lớn hơn.
Tương tự, Thompson & ctg (1997) đã thực hiện nghiên cứu với 30 doanh nghiệp nhỏvà vừaởBắc IreLand và chỉra được những năng lực kinh doanh mà một doanh nhân cần có vào các giai đoạn khác nhau của chu kỳphát triển doanh nghiệp. Khi doanh nghiệpởgiai đoạn khởi đầu thì một sốnăng lực sau được cho là quan trọng như là: Năng lực chiến lược, thích nghi với sựthay đổi, tập trung, không sợhãi, cóđộng lực, có kỹnăng giao tiếp, khảnăng tạo biên lợi nhuận, tầm nhìn toàn cầu, khảnăng động viên người khác. Khi doanh nghiệpởthời kỳtăng trưởng thì một sốnăng lực khác lại trởnên cần thiết như: Năng lực quản lý tài chính, năng lực Marketing, năng
lực dùng người, năng lực xã hội, hiểu biết vềmôi trường kinh doanh, nắm bắt được nhu cầu và thịhiếu của khách hàng, khảnăng huấn luyện và đào tạo nhân sự, khảnăng giải quyết vấn đề, dám mạo hiểm, trung thực và liêm chính, có kỹnăng bán hàng.
Vào năm 2002, một nghiên cứu được thực hiện bởi WintertonởMỹvà tác giả đã chỉra 4 nhóm năng lực kinh doanh gồm có: Năng lực nhận thức, năng lực chức năng, năng lực nhân sự, năng lực thích nghi. Theo tác giả, năng lực nhận thức đó là hiểu về nghành và lĩnh vực kinh doanh. Năng lực chức năng bao gồm năng lực quản lý mục tiêu, kỹnăng lãnhđạo, kỹnăng quản trịnguồn nhân lực, năng lực nhân sựám chỉhành vi đạo đức, tạo lập nhóm hoạt động, giao tiếp, định hướng kết quả,ảnh hưởng người khác, quản trịbản thân, tìm kiếm thông tin. Cuối cùng là năng lực thích nghi được đề cập đến như là khảnăngứng phó với sựthay đổi, học tập, dựbáo và cải tiến
(Winterrton, 2002). Tuy nhiên mô hình năng lực kinh doanh của tác giảvẫn chưa được kiểm chứng thực nghiệm.
Một sốmô hình nghiên cứu định lượng vềnăng lực kinh doanh của doanh nhân
Một sốmô hình năng lực kinh doanh được thảo luậnởtrên đóng vai trò hết sức quan trọng cho những nghiên cứu tiếp theo dù rằng chúng chưa được kiểm chứng thực nghệm. Theo Bird (1995) và Kigguundu (2002) việc tiến đến hành các nghiên cứu thực nghiệm đã kiểm chứng các mô hình năng lực kinh doanh là một điều cần thiết. Tuy nhiên, chỉmột vài nghiên cứu được phát triển xa hơn thông qua các nghiên cứu thực nghiệm đểkiểm chứng giá trịvà độtin cậy của mô hình ( Chandler & Jansen, 1992; Georgellis et al. 2004; Man, 2001; Martin & Staines, 1994; McGee & Peterson, 2000). Một trong sốnhững nghiên cứu này được thực hiện bởi Chandler và Jansen (1992) trên 134 chủdoanh nghiệpởUtah, (Hợp chủng quốc Hoa Kỳ). Kết quảnghiên cứu xác định được một sốnăng lực kinh doanh quan trọng là: Năng lực nhận thức cơ hội, năng lực chính trị, động cơ khởi nghiệp, năng lực xã hội, năng lực thực hành. Những năng lực này có mối quan hệchặt chẽvới sựthành công của doanh nghiệp. Phân tích nhân tốkhám phá được thực hiện đểkiểm tra tính nhất quán nội tại. Một phát hiện quan trọng từnghiên cứu này là năng lực quản lý và năng lực kỹthuật là 2 năng lực kinh doanh được cho là nổi trội của các doanh nhân thành đạt. Hạn chếmà
nghiên cứu này phải gặp phải là phạm vi nghiên cứu nhỏdo đó, Admad(2007) cho rằng các nghiên cứu tiếp theo nên cân nhắc khi kếthừa mô hình này trong những bối cảnh nghiên cứu khác.
Một nghiên cứu khác với phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng được áp dụng của 2 tác giảMartin và Stains (1994). Trong nghiên cứu này 30 chủdoanh nghiệp và nhà quản trị được phỏng vấn trực tiếp và 150 đối tượng điều tra khác được quan sát qua email. Nghiên cứu này được thực hiện với nỗlực khám phá sựkhác biệt của năng lực quản trịgiữa nhóm doanh nghiệp nhỏvà vừa độc lập và nhóm doanh nghiệp phụthuộcởScotland. Kết quảnghiên cứu này chỉra rằng năng lực kỹthuật có đóng góp quan trọng cho sựthành công. Họcũng phát hiện rằng doanh nhân thuộc cả 2 nhóm doanh nghiệp đều cần đến những năng lực kinh doanh mang tính chất toàn cầu, phổbiến như là những năng lực liên quan đến việc thực hiện các chức năng quản trịtài chính, quản trịsản xuất. Đặc biệt quan trọng là (1) năng lực cá nhân và (2) năng lực ra quyết định. Năng lực cá nhân tập trung vào những thuộc tính cá nhân như là hướng nội hay hướng ngoại, kỹnăng tương tác với người khác, trung thực và liêm chính, xu hướng chấp nhận rủi ro, cải tiến và sáng tạo, lãnhđạo nêu gương, tham vọng và tựtin. Năng lực ra quyết định liên quan đến kiến thức và khảnăng có được từkinh nghiệm thực tiễn, kỹnăng kỹthuật và kiến thức ngành chuyên sâu. Một nghiên cứu được thực hiện bởi Martin và Staines cũng kiểm chứng một vài mô hình năng lực kinh doanh và có nhiều điểm tương đồng giữa những năng lực kinh doanh được đềxuất bởi họvà những năng lực đãđược xác định trong các nghiên cứu trước đó.
Phương pháp nghiên cứu tổng hợp giữa định tính và định lượng trong lĩnh vực dịch vụHồng Kông năm 2001 thực hiện bởi Man, nghiên cứu sựtác động của năng lực kinh doanh của doanh nhân đến hoạt động của doanh nghiệp và mô hình năng lực kinh doanh cũng được xây dựng trong nghiên cứu này. Dựa trên khảo sát 19 chủdoanh nghiệp nhỏvà vừa tác giảxác định được 8 nhóm năng lực kinh doanh cụthểnhư sau: Năng lực nhận thức cơ hội, năng lực thiết lập mối quan hệ, năng lực nhận thức, năng lực tổchức, năng lực tư duy chiến lược, năng lực cam kết, năng lực học tập và năng lực cá nhân. Sau đó tính giá trịcủa những nhóm năng lực này được xác định thông qua phân tích nhân tốkhám phá, sửdụng bộdữliệu khảo sát 153 chủdoanh nghiệp nhỏvà
vừa trong lĩnh vực dịch vụHồng Kông. Kết quảcho thấy những năng lực được xác định là đáng tin cậy với những giá trịthống nhất nội tại thay đổi từ0.78 đến 0.94. Các năng lực kinh doanh xây dựng được từnghiên cứu định tính đều được giữlại trong kết quảnghiên cứu định lượng, riêng chỉcó năng lực nhận thức và năng lực tổchức bị chia thành hai nhóm năng lực nhỏ. Trong đó, năng lực nhận thức chia thành năng lực cải tiến và năng lực phân tích; năng lực tổchức chia thành năng lực nhân sựvà năng lực hoạt động.
Mô hình năng lực kinh doanh của Man (2001) được đánh giá là có tính tổng hợp cao nhất so với các mô hình khác. Ta có thểthấy rằng những hành vi liên quan đến năng lực kinh doanh được xác định từcác nghiên cứu khác đều được phân loại trong các nhóm năng lực kinh doanh mà Man đềxuất.
Ngoài ra, mô hình năng lực kinh doanh của Man (2001) có một lợi thếvượt trội so với các mô hình khácởchỗdữliệu thu thập được thực hiệnởchâu Á chứkhông phải châu Âu hay châu Mỹnhư các mô hình khác nên nóđặc biệt có ý nghĩa cho trường hợp nghiên cứu năng lực kinh doanhởViệt Nam bởi sựtương đồng vềvăn hóa và các yếu tốmôi trường nghiên cứu. Tuy nhiên, việc sửdụng mô hình này cũng chứa đựng nhiều rủi ro tiềmẩn bởi dữliệu thu thập được chủyếu trong lĩnh vực dịch vụnên rất khó đểsuy diễn kết quảnghiên cứu cho tổng thểlớn hơn. Ngoài ra, sựtương quan mạnh giữa các nhóm năng lực kinh doanh thành phần làm cho nghiên cứu đứng trước nguy cơ bịhiện tượng tương quan và độtin cậy của kết quảsẽkhông cao. Mặc dù mô hình kinh doanh của Man(2001) còn tồn tại một sốhạn chếnhưng so với những lợi thế và sựphù hợp của mô hình nên nó vẫn đóng vai trò chính trong mô hình tham khảo trong nghiên cứu này. Trên cơ sởkếthừa kết quảnghiên cứu của các tác giả đi trước đã tổng hợp thìđềtài này tiếp cận và xây dựng thang đo mối quan hệgiữa năng lực kinh doanh của doanh nhân và kết quảkinh doanh của doanh nghiệp theo các nhóm năng lực kinh doanh thành phần cụthểsau:
Bảng 3 Định nghĩa và hành vi của năng lực kinh doanh của doanh nhân
Yếu tốthang đoĐịnh nghĩa Hành vi
Năng lực định hướng chiến lược
Năng lực này liên quan đến khả năng tư duy chiến lược, khả năng lãnhđạo, phát triển tầm nhìn trong tương lai và có hành động chiến lược đòi hỏi phải phù hợp với từng hoàn cảnh. (Amad 2010)
Tạo ra những mục tiêu kinh doanh và tầm nhìnđầy thách thức nhưng khảthi, đánh giá được hiệu quả của các chiến lược và có hành động phù hợp, linh hoạt trong việc lựa chọn chiến lược và sửdụng các chiến thuật trong kinh doanh Năng lực nắm
bắt cơ hội
Năng lực này bao gồm những hành vi liên quan đến việc nhận diện cơ hội kinh doanh trên thị trường bằng nhiều cách thức khác nhau đồng thời năng lực này cũng gắn liền với khảnăng tìm kiếm, phát triển và đánh giá các cơ hội chất lượng cao có sẵn trong thịtrường.( Man, 2001)
Xác định, đánh giá và tìm kiếm cơ hội kinh doanh
Năng lực phân tích và sáng tạo
Năng lực này nói đ ến những phẩm chất cá nhân quan trọng tạo sức mạnh cá nhân và nâng cao hiệu quảcá nhân trong việc thực hiện những nhiệm vụkhó nhất định.( Man & lau, 2000). Điều này có thểbao gồm sự quyết tâm và tựtin( Thomson, 1996),tựkiểm soát và chịu đựng căng thẳng (Markman và Bổn, 1998), động cơ thúc đẩy (Marin
Suy nghĩ một cách thấu đáo và nhanh chóng trước khi ra quyết định, có cách nhìnđa chiều, cải tiến, đánh giá và chấp nhận rủi ro
và Staines,1994) cũng như tự quản lý (Winterton, 2002). Năng lực cam kết Năng lực động viên doanh
nhân tiếp tục thẳng tiến trên con đường kinh doanh đầy chông gai của mình (Man & ctg 2002).
Nổ lực bền bỉ, kiên định với mục tiêu dài hạn, kiên trì với các mục tiêu của cá nhân và sẵn sàng đứng dậy từthất bại
Năng lực thiết lập mối quan hệ
Năng lực này liên quan đến sự tương tác giữa cá nhân với nhau và nhóm với nhau ví dụnhư xây dựng những mối quan hệhợp tác đáng tin cậy, giao lưu, kết nối, thuyết phục, giao tiếp (Man & ctg, 2002).
Thiết lập quan hệvà xây dựng mạng lưới giao tiếp, đàm phán, quản trịxung đột
Năng lực tổ chức và lãnhđạo
Năng lực này liên quan đến việc tổchức các nguồn lực bên trong và bên ngoài tổchức như là: con người, các yếu tốvật chất, tài chính, công nghệ, lãnhđạo, huấn luyện và kiểm soát cấp
dưới (Man & ctg, 2002)
Hoạch định, t ổ chức, lãnhđạo, động viên, phân quyền và kiểm tra
Năng lực học tập Năng lực này liên quan đến khả năng học tập từnhiều cách thức khác nhau như chủ động học tập, tiếp thu và cập nhật những vấn đềmới mẽtrong các lĩnh vực kinh doanh, luôn cập nhật những vấn đềmới của lĩnh vực kinh doanh, áp dụng được những kiến thức và kỹnăng
Học tập từnhững người có kinh nghiệm đi trước, rút ra những bài học sai lầm trong quá khứ đồng thời áp dụng được những kiến thức đã học được vào tình huống kinh doanh phù hợp.
học được vào thực ti ễn kinh doanh (Man, 2001).
Năng lực cá nhân Năng lực này liên quan đến khả năng kiểm soát thời gian, khả năng duy trì nguồn lựcổn định và dồi dào đồng thời phải nhận diện được những điểm mạnh cũng như điểm yếu của bản thân đểphát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu, duy trì tháiđộlạc quan trong kinh doanh,
sửdụng hiệu quả thời gian của bản thân, duy trì được nguồn năng lượng dồi dào cho bản thân trong tiến trình kinh
doanh… (Man,
2001)
Hành vi của năng lực cá nhân là sựtựtin trong kinh doanh, ý thức bản thân, sựkiên trì và hiểu được bản thân muốn gì, lạc quan trong mọi tình huống.
(Nguồn: Tổng hợp bởi tác giả)