5. Phương pháp nghiên cứu
3.3 Giải pháp nâng cao năng lực phân tích-sáng tạo
Suy nghĩ một cách thấu đáo và nhanh chóng trước khi ra quyết định, có cách nhìn đa chiều, cải tiến, đánh giá và chấp nhận rủi ro có thểxảy ra.(Man ,2001)
Kết quảphân tích sự ảnh hưởng của năng lực kinh doanh của doanh nhân đến kết quảhoạt động kinh doanh thì năng lực phân tích sáng tạo được nhân viên đánh giá không được tốt bằng các năng lực khác vì vậy giám đốc cần phải cốgắng phát huy và khắc phục những hạn chếnhư:
Giám đốc cần phải phát huy khảnăng tư duy chiến lược, tư duy sáng tạo.
Cần rèn luyện tính tiên phong, mở đường cho các ý tưởng mới.Tiên phongở đây bao gồm: tiên phong vềsản phẩm mới, dịch vụmới, công nghệmới, các phương pháp quản trịmới và tiên phong vềvăn hóa và tri thức.
Phải áp dụng tốt các ý tưởng kinh doanh vào trong từng hoản cảnh phù hợp. Phân tích các tình huống kinh doanh, đánh giá các cơ hội và thách thức . Phải nhìn nhận vấn đềtheo những cách mới mẽ.
Chấp nhận những rủi ro có thểxảy ra đồng thời đánh giá các rủi ro tiềmẩn một cách tốt nhất.
Rèn luyện khảnăng quan sát, tưduy logic và biện chứng
Lập kếhoạch hành động đểchủ độngứng phó với các tình huống từmôi trường kinh doanh đồng thời cũng đểnâng cao chất lượng và hiệu quảcủa các quyết định kinh doanh.
3.4 Giải pháp nâng cao năng lực nắm bắt cơ hội
Năng lực này bao gồm những hành vi liên quan đến việc nhận diện các cơ hội kinh doanh trên thịtrường bằng nhiều cách khác nhau (Man, ctg, 2002)
Giám đốc cần phải:
Thường xuyên rà soát, phân tích môi trường kinh doanh đểnhận diện các cơ may vận hội và cảthách thức rủi ro trong kinh doanh.
Cần phải chủ động tìm kiếm và xác định hàng hóa/ dịch vụmà khách hàng mong muốn một cách thường xuyên, mang lại lợi ích cho khách hàng.
Dám máo hiểm và tiên phong trong việc tạo ra cơ hội, đón đợi và chớp lấy thời cơ hiếm hoi đồng thời phải nắm bắt được những cơ hội tốt.
3.5 Giải pháp nâng cao năng lực tổchức – lãnhđạo
Năng lực tổchức lãnhđạo là năng lực tổchức, quản lý các nguồn lực bên trong và bên ngoài tổchức như là: nhân lực, tài chính, công nghệcũng như là năng lực làm việc nhóm, động viên và chỉhuy cấp dưới. Đểhoàn thiện năng lực này thì giámđốc cần phải:
Đưa ra các phương pháp động viên khuyên khích nhân viên, sự đồng cảm với nhân viên và quan tâm đến lợi ích của họ.
Tuyển dụng và bốtrí công việc nhân viên một cách hợp lý, có khoa học trong công tác quản trịnhân sự đồng thời phải phối hợp công việc một cách linh hoạt.
Có các hình thức đãi ngộ, đápứng được các nhu cầu cấp dưới và phải được tiến hành kịp thời và phải đảm bảo được sựcông bằng, hợp lý.
Động viên tinh thần làm làm việc nhóm thông qua việc thiết lập các mục tiêu chung, mục tiêu tập thể, có những phần thưởng cho nỗlực của nhóm, xây dựng bộtiêu chuẩn xác định cơ chếphối hợp và đánh giá hiệu quảcủa nhóm.
Tổchức và phân bổnguồn lực hợp lý để đạt được mục tiêu kinh doanh
3.6 Giải pháp nâng cao năng lực thiết lập mối quan hệ
Xây dựng mối quan hệlâu dài và đáng tin cậy với người khác, duy trì mối quan hệcá nhân đểphục vụcho hoạt động kinh doanh, giao tiếp và đàm phán với người khác. (Man, 2001)
Giám đốc muốn có năng lực thiết lập mối quan hệtốt thì cần phải: Phải chủ động tương tác, giao tiếp và đàm phán với người khác.
Xây dựng mối quan hệlâu dài và đáng tin cậy với các đối tác bằng cách: Luôn lạc quan, yêu đời, cởi mởvới đối tác thì họsẽcảm thấy gần gũi tin tưởng khi nói chuyện và hợp tác.
Tăng cường hoạt động truyền hình quảng bá, truyền thông hìnhảnh cá nhân, chất lượng của sản phẩm, dịch vụvà thương hiệu doanh nghiệp đểkết nối và thuyết phục người tiêu dùng, nhà đầu tư, nhà cungứng và một số đối tác hữu quan khác.
Biết lắng nghe và tiếp thu ý kiến đóng góp từkhách hàng, đối tác và nhân viên đểtạo ra môi trường gần gũi, dân chủ, thoải mái giúp công việc được thuận lợi hơn.
Thểhiện sự đồng cảm: đồng cảm là cơ sở đểtạo ra mối quan hệtốt từ đó hiểu nhau nhiều hơn.
Cư xửlại một cách khôn khéo: chọn lọc những lời nói sáng suốt, khôn khéo,dễ hiểu và tình cảm. Khen ngợi họvì sựtừng trải và thấu hiểu mà họ đã chia sẽvới bạn.
Đồng bộvà hợp tác: một mối quan hệbền vững được xây dựng trên sự đồng bộ và hợp tác của cảhai bên.
Hành động chính trực: Doanh nhân cần phải hành động đúng và trung thực để thành công. Khi bạn hành động một cách chính trực thì bạn là một người thành thật với chính bản thân của mình và người khác.
Khen ngợi: Tìm kiếm và nhấn mạnh những phẩm chất tốt đẹp của đối tác. Khen ngợi những giá trịtốt đẹp của họ, bằng việc bày tỏsự đánh giá của mình trong cuộc sống và công việc của đối tác.
Duy trì mối quan hệhiện tại, phát triển thêm các mối quan hệtiềm năng và từ đó tận dụng các mối quan hệ đểhoạt động kinh doanh được thuận lợi, hiệu quả.
3.7 Giải pháp nâng cao năng lực học tập
Bao gồm học tập từnhiều cách thức khác nhau, lớp, học từthực tếcông việc, áp dụng được những kiến thức và kỹnăng học được vào thực tiễn kinh doanh và luôn cập nhật những vấn đềmới của lĩnh vực kinh doanh. ( Man,2001)
Qua khảo sát thì nhân viênđánh giá khá cao vềnăng lực học tập. Do đó, đểhoàn thiện hơn nữa nhóm năng lực này thì giámđốc cần:
Thường xuyên đánh giá trìnhđộbản thân đểkịp thời bồi dưỡng, bổsung những khoảng trống thiếu hụt tri thức chung và kiến thức kinh doanh nói riêng.
Xác định được nhiệm vụhọc tập một cách tựgiác, chủ động; tự đặt được mục tiêu học tập để đòi hỏi sựnỗlực phấn đấu thực hiện.
Cần có thái độhọc tập nghiêm túc, tích cực và chủ động, chọn lọc đểnâng cao kiến thức cho bản thân mình.
Lập và thực hiện kếhoạch học tập nghiêm túc, nềnếp; thực hiện nhiều cách thức học khác nhau bằng cách:
Lựa chọn được các nguồn tài liệu phù hợp, các bài báo, sách…
Học tập từnhững sai lầm và thất bại trong quá khứtừtrải nghiệm bản thân và từ những người đi trước, áp dụng được lý thuyết và kiến thức vào tình huống kinh doanh phù hợp.
Luôn tìm tòi, học hỏi và cập nhật những vấn đềkinh doanh mới mẽ, các kỹnăng liên quan đến các nghành nghềlĩnh vực kinh doanh… để đưa vào hoạt động thực tiễn một cách có hiệu quảnhất.
3.8 Giải pháp nâng cao năng lực cá nhân
Năng lực này liên quan đến khảnăng kiếm soát thời gian, khảnăng duy trì nguồn lựcổn định và dồi dào đồng thời phải nhận diện được những điểm mạnh cũng như điểm yếu của bản thân đểphát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu.
Cần phải lắng nghe những lời phê bình, góp ý có tính xây dựng cao. Đểtừ đó khắc phục những lỗi sai của bản thân.
Trang bịmột ý chí mạnh mẽ, một tinh thần lạc quan khi đương đầu với những thách thức khó khăn trong quá trình kinh doanh
Phải hiểu được những điểm mạnh và điểm yếu của mìnhđồng thời phải biết mình cần gì và không cần gìđểtừ đó đưa ra các biện pháp khắc phục hay là phát huy chúng.
Nâng cao khảnăng kiểm soát, lo lắng và căng thẳng cho bản thân mỗi khi rơi vào trạng thái căng thẳng, mệt mỏi, áp lực trong công việc và trong cuộc sống.
Phải sửdụng hiệu quảthời gian của mình bằng cách: - Phải lên thời gian cụthểcho từng công việc
- Xác định thời gian cụthểbắt đầu kếhoạch - Thời gian cho từng bước thực hiện công việc - Thời gian kết thúc từng công việc
- Tổng thời gian hoàn thành là bao lâu - Sắp xếp công việc theo thứtự ưu tiên
Rèn luyện tính chịu đựng, kiên trì và bền bỉ. Tự tin vào bản thân để đạt được những mục tiêu, hoài bão trong kinh doanh
PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ NGHỊ 3.1 Kết luận
Có thểnói doanh nhân là người quyết định đến sựthành bại của doanh nghiệp trong kinh doanh. Thịtrường luôn luôn biến động khôn lường, luôn tồn tại những cơ hội và thách thức, đầy rẫy rủi ro có thểxảy ra. Bởi vậy, hơn ai hết, doanh nhân phải là người phải có năng lực kinh doanh tốt đểchèo lái doanh nghiệp cập bến bờthành công. Mặt khác thì trong tiến trình hội nhập của bất kỳnền kinh tếnào, doanh nhân luôn là những chiến sỹ đi đầu, là cầu nối giữa nền kinh tếtrong nước và thếgiới. Chính doanh nhân là người tạo dựng nên thương hiệu và uy tính của một đất nước trong bối cảnh toàn cầu hóa bằng năng lực kinh doanh của mình thông qua những chiến lược kinh doanh, khảnăng tổchức lãnhđạo, khảnăng thiết lập mối quan hệvà các sản phẩm hàng hóa của mình. Vì vậy thực hiện đềtài nghiên cứu “Mối quan hệ giữa năng lực kinh doanh của doanh nhân và kết quảkinh doanh của doanh nghiệp: Trường hợp nghiên cứu tại VNPT Thừa Thiên Huế” là cần thiết. Xuất phát từmục tiêu nghiên cứu, trên cơ sởvận dụng tổng hợp phương pháp nghiên cứu khoa học, đi từlý thuyết đến thực tiễn, đềtài có thểrút ra một sốkết luận như sau:
Đánh giá của nhân viên đối với mối quan hệgiữa năng lực kinh doanh của doanh nhân đến kết quảhoạt động kinh doanh là khá tốt.
Đo lường độtin cậy của thang đo cho kết quảlà 40 biến quan sát dùng được ( trong đó 31 biến thuộc các thang đo biến độc lập và 9 biến thuộc thang đo biến phụ thuộc) và loại bớt 2 biến độc lập gồm:đánh giá được các rủi ro tiềmẩn, giám sát cấp dưới.
Các biến sau khi đo lường độtin cậy của thang đo được đưa vào phân tích nhân tốkhám phá. Kết quảcho ra 8 nhân tố: Năng lực định hướng chiến lược, năng lực cam kết, năng lực phân tích sáng tạo, năng lực nắm bắt cơ hội, năng lực tổchức lãnhđạo, năng lực thiết lập mối quan hệ, năng lực học tập, năng lực cá nhân. Phân tích nhân tố biến phụthuộc cho kết quảlà 1 nhân tố: Kết quảhoạt động kinh doanh.
Kết quảkiểm tra sựtương quan giữa các biến này cho thấy có 8 biến có tương quan với biến kết quảhoạt động kinh doanh.
Kết quảxây dựng mô hình hồi quy cho thấy mô hình hồi quy giải thích được 72.7% sựbiến thiên của biến phụthuộc Kết quảhoạt động kinh doanh. Mô hình không có hiện tượng tựtương quan và đa cộng tuyến. Kiểm định ANOVA cho thấy mô hình là phù hợp.
Kết quảphân tích cho thấy, giám đốc VNPT Thừa Thiên Huế đãđápứng tốt năng lực cam kết và năng lực thiết lập mối quan hệcòn một sốnăng lực kinh doanh khác thì thì cần phải tiếp tục được hoàn thiện và phát triển hơn nữa trong tương lai để đápứng tốt những yêu cầu khắc khe của điều kiện nền kinh tếthịtrường.
Nghiên cứu đãđềxuất một sốgiải pháp giúp doanh nhân hoàn thiện hơn những hạn chếtrong năng lực kinh doanh của họ.
3.2 Kiến nghị
Đối với Nhà nước
- Vềmặt chủtrương, cần xác định đội ngũ doanh nhân Việt Nam là đại diện cho sức sản xuất mới trong nền kinh tếthịtrường định hướng XHCN, là một trong những nhân tốcó ý nghĩa quyết định đểthực hiện mục tiêu chiến lược CNH - HÐH và hội nhập quốc tế. Xây dựng đội ngũ doanh nhân lớn mạnh là bước đột phá góp phần thúc đẩy phát triển đất nước, đẩy lùi nguy cơ tụt hậu, nâng cao vị thếcủa Việt Nam trong thời đại mới.
- Mục tiêu phải đạt trong thời gian tới là xây dựng đội ngũ doanh nhân lớn mạnh, có đủnăng lực, trìnhđộ đểlãnhđạo, điều hành hệthống DN có sức cạnh tranh cao, có tinh thần dân tộc, có trách nhiệm xã hội, liên kết chặt chẽvà tham gia tích cực vào mạng sản xuất và chuỗi giá trịtoàn cầu, đóng vai trò quyết định trong công cuộc đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế. Phấn đấu đến năm 2020 tạo được bước chuyển vềchất lượng và cơ cấu DN: tăng tỷtrọng các DN lớn và vừa, và có được một sốDN đạt tầm cỡkhu vực và thếgiới.
Đối với Tỉnh Thừa Thiên Huế
- Tổchức các buổi lễkhen thưởng đối với các doanh nhân cống hiến tốt, đồng thời hỗtrợphát triển, xây dựng năng lực cho các câu lạc bộdoanh nhân, tăng cường vai trò của doanh nhân trong các hiệp hội doanh nghiệp.
- Phòng thương mai công nghiệp Tỉnh cần phải định kỳtổchức diễn đàn cho doanh nhân. Thông qua các diễn đàn này, các doanh nhân gặp gỡ, trao đổi kinh nghiệm, tăng ường liên kết trong sản xuất kinh doanh.
- Tạo chuyển biến căn bản trong đào tạo và bồi dưỡng doanh nhân. Đồng thời xây dựng các chương trình quốc tếgia về đào tạo doanh nhân, triển khai rộng và khắp chương trình đào tạo vềkhởi sựdoanh nghiệp.
Đối với công ty
- Không ngừng xây dựng và hoàn thiện vềcác năng lực của bản thân hơn.
- Thiết lập và duy trì mối quan hệtốt đẹp, gắn bó lâu dài với đối tác cũng như là nhân viên trong công ty. Nên thường xuyên lắng nghe đối tác cũng như là nhân viên đểkhông ngừng hoàn thiện hơn và cập nhật những vấn đềmới mẻtrong lĩnh vực kinh doanh.
- Thực hiện tốt các nguyên tắc của công ty nhằm đảm bảo nhân viên luôn hoạt động đúng theo nguyên tắcấy.
- Không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, sản phẩm đểmang lại những lợi ích cho khách hàng.
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu Tiếng Anh
Gerbing & Anderson,1988; Hair & ctg (1998); (Steenkamp & Van Trrijp, 1991); Drucker(1985); (Ehrlich, 1986); Bolton và Thompson (2007); Zimmerer và Scarborough(2005); (Henry, Hills & Leitch, 2003)
Denyse Tremblay[12, tr.5] ;F.E Weinert [14, tr.25]
( Bird, 1995); Boyatzis(1982); Man và cộng sự(2002); Muzychenko và Saee (2004) ; (Gibb, 2005; McGregor & Tweed, 2001); Mitchelmore và Rowley(2010)
Mitchelmore và Rowley (2010); (Ahmad, 2007); Snell và Lau (1994); Thompson & ctg (1997)
(Winterrton, 2002); Kigguundu (2002); Chandler & Jansen, 1992; Georgellis et al.2004; Man, 2001
Martin và Stains (1994) ; Man (2001) Lussier và Pfeifer (2001); Ramana et al. (2009);
Walker & Brown (2004) ; Beraver và Jennings (2005, trang 63); Wiklund(1999) Buttner và Moore (1997); Murphy et al. (1996, trang 22); Adam và Sykes (2003); ( Sadler – Smith& ctg, 2003).
Noor 2007
Gender and entrepreneurial success: a cross cultural study of competencies of female smes operators in south Africa by bridget nneka obiageli irene
A cross cultural study of entrepreneurial competencies and entrepreneurial success in SMEs in Australia and Malaysia By Noor Hazlina Ahmad B.Hse. (Psychology) MBA
Is Entrepreneurial Competency thhe Silver Bullet for SME Success in a Developing Nation? By Noor Hazana Amad Hasliza Abdul Halim ad Siti Rohaida Mohamed Zainal School of Management, University Sains Malaysia, 11800 Penang Malaysia
Tài liệu tham khảo tiếng Việt
Cuốn bài giảng Văn hóa kinh doanh do Đại học Kinh tếQuốc dân xuất bản năm 2006 chọn cách giải thích từHán - Việt.
Theo nhà nghiên cứu Vũ Quốc Tuấn, trong bài “ Doanh nhân Sài Gòn cuối tuần, ngày 13/10/2007
Tổchức và hợp tác và phát triển kinh tếThếgiới ( OECD)
Chương trình Giáo dục Trung học ( GDTH) bang Quesbec, Canada năm 2004 Báo cáo tổng kết đềtài nghiên cứu khoa học cấp trường xây dựng thang đo năng lực kinh doanh của nữdoanh nhân trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế( Hoàng La Phương Hiền 30/05/2016-30/04/2017)
Trần Trọng Thủy và Nguyễn Quang Uẩn [Dẫn theo 99, tr.19-19] khái niệm về doanh nhân.
Nguyễn Trần Bạt, Vai trò của Doanh nhân: Cần phải nhìn thẳng,
http://dddn.com.vn, 11/10/2008
Vũ Tiến Lộc, Xây dựng đội ngũ doanh nhân trong thời kỳCNH, HÐH và hội nhập kinh tếquốc tế, http://www.nhandan.com.vn, 13/01/2011
PHIẾU KHẢO SÁT
Xin chào các Anh (Chị)
Tôi là sinh viên của trường Đại học Kinh tếHuế. Hiện tôi đang thực hiện nghiên cứu về“ Mối quan hệgiữa năng lực kinh doanh của doanh nhân và kết quảkinh doanh của doanh nghiệp:Trường hợp nghiên cứu tại VNPT Thừa Thiên Huế”. Rất mong Anh/chị dành chút thời gian trảlời phiếu khảo sát này.
Thông tin được anh (chị) cung cấp sẽrất hữu ích cho đềtài của tôi và tôi cam kết thông tin chia sẽtừcác anh (chị) sẽ được giữbí mật và chỉphục vụcho mục tiêu nghiên cứu. Rất mong nhận được sựhợp tác của anh (chị) đểtôi có thểhoàn thành bản khảo sát này.
Xin chân thành cảm ơn!
Phần 1: Đánh giá năng lực kinh doanh của doanh nhân và kết quảkinh doanh của doanh nghiệp.
Phần 1.1. Đánh giá mức độ đápứng đối với các nhóm năng lực kinh doanh của doanh nhân tại VNPT Thừa Thiên Huế
Xin Anh/chịcho biết mức độ đápứng đối với các nhóm năng lực kinh doanh của doanh nhân tại VNPT Thừa Thiên Huếbằng cách khoanh tròn (O) vào ô mà anh/chị cho là phù hợp, tươngứng theo mức độ:
(1) = Rất hạn chế (2) = Hạn chế (3) = Trung lập (4) = Cao (5) = Rất cao
STT Năng lực kinh doanh Mức độ đápứng
(1. Rất hạn chế đến 5.Là khảnăng
đáp ứng rất cao)
Năng lực định hướng chiến lược Mức độ đáp ứng