- Đào tạo chuyên gia công nghệ
4 Các cơ sở đào tạo Đào tạo theo yêu cầu riêng biệt của đơn vị của các đơn vị
3.3.2.2. Nguyên nhân của những hạn chế
- Nguyên nhân khách quan, nền kinh tế nước ta đang trong quá trình đổi mới, trong đó các doanh nghiệp thuộc sở hữu Nhà nước vẫn chưa thật sự thoát ra khỏi tình trạng bao cấp với quan hệ xin cho, chưa ra khỏi cơ chế cũ trong quản trị NL.
- Nguyên nhân chủ quan:
Một là, thiếu hoạch định phát triển NL tại Tập đoàn. Tuy Chiến lược phát triển ngành Dầu khí đến năm 2020, tầm nhìn 2050 có xác định xây dựng chiến lược và quy hoạch phát triển NL theo ngành nghề; cân đối việc xây dựng, đào tạo chuyên gia thuộc các lĩnh vực hoạt động chính, đặc biệt coi trọng đội ngũ chuyên gia lĩnh vực tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí, nhưng mới chỉ dừng ở định hướng chung. Trên quy mô toàn Tập đoàn, tuy có đề ra Chiến lược đào tạo và phát triển NL của Tập đoàn giai đoạn 2009-2015 và định hướng đến năm 2025, nhưng vẫn dừng ở những nhận thức chung và một số biện pháp chủ yếu là đào tạo, quản lý, chính sách và chế độ đãi ngộ NL mà chưa thật cụ thể và cũng chưa có những luận chứng thật rõ ràng; chưa xác định rõ mục tiêu, bước đi và giải pháp về NL với một tầm nhìn tổng thể và dài hạn. PVN vẫn chưa đưa ra được chiến lược phát triển NL cho chính mình. Trong quy hoạch phát triển của các đơn vị thành viên, các chỉ tiêu về sản lượng, doanh thu và các giải pháp về vốn, công nghệ thì rất được quan tâm, nhưng mặc nhiên coi đã đủ NL để làm việc đó, hoặc các giải pháp phát triển nguồn NL có đề cập nhưng rất mờ nhạt.
Hai là, đào tạo, bồi dưỡng NL tại Tập đoàn còn nhiều bất cập. Tuy có xác định tăng cường đào tạo chuyên sâu ngắn hạn và dài hạn với nhiều hình thức khác nhau, chú trọng đào tạo và phát triển chuyên gia ở các lĩnh vực chuyên chi tiết chuyên sâu, chuyên gia trong lĩnh vực địa chất, tìm kiếm thăm dò, khai thác..., nhưng nội dung, chương trình đào tạo trong giai đoạn 2011- 2015 của các cơ sở đào tạo NL vẫn dậm chân tại chỗ, chưa có đổi mới mang tính đột phá. PVN vẫn thiếu chuẩn mực quốc tế trong đào tạo và phát triển
NL. Những mong muốn về xây dựng một tổ chức học tập, trong đó mỗi người lao động có tinh thần học tập suốt đời và tạo điều kiện tối đa để họ được học tập dưới mọi hình thức và cống hiến tối đa năng lực trí tuệ của mình cho sự phát triển bền vững của PVN cũng chỉ trong ý nguyện, chưa có giải pháp tổ chức thực tế tại các đơn vị thuộc Tập đoàn. Những mong muốn về mạng lưới cơ sở đào tạo của PVN có thể hoàn toàn đáp ứng được nhu cầu NL cho ngành, cho các nhà thầu dầu khí hoạt động ở Việt Nam và có thể xuất khẩu một phần NL chuyên ngành dầu khí có trình độ cao được Tập đoàn đưa ra cũng mới chỉ là những tham vọng. Trên thực tế, phần lớn NL có chuyên môn kỹ thuật của PVN thiếu khả năng vận dụng vào thực tế các kiến thức, kỹ thuật đã học; năng lực nghiên cứu khoa học, phát triển công nghệ của cán bộ PVN còn yếu, chưa thể tự giải quyết các vấn đề thực tế phát sinh. Cho đến nay, PVN vẫn chưa có hệ thống chức danh khả thi, chương trình đào tạo chuẩn mực, chuyên sâu đồng bộ cho cán bộ kỹ thuật và cán bộ quản lý của Tập đoàn. Mảng đào tạo về quản lý, kỹ thuật chuyên ngành hầu như bị phụ thuộc hoàn toàn vào các cơ sở đào tạo nước ngoài. Tuy các cơ sở đào tạo và phát triển NL như Viện Dầu khí Việt Nam, trường Đại học Dầu khí, trường Cao đẳng nghề Dầu khí… được tăng lên về quy mô và Tập đoàn đã có những liên kết với các cơ sở đào tạo trong nước, nhưng vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu NL chất lượng cao của Tập đoàn, đào tạo còn chắp vá, không rõ mục tiêu, không xuất phát từ nhu cầu công việc. Nguyên nhân chủ yếu là do thiếu quy hoạch NL, quản lý đào tạo thiếu sự phối hợp với các đơn vị và PVN. Việc đưa người đi đào tạo ở nước ngoài lại sợ tốn kém.
Ba là, thiếu cơ chế quản trị NL phù hợp với điều kiện hoạt động của Tập đoàn kinh tế lớn. Tình trạng thiếu cơ chế/ hệ thống kiểm soát quản trị NL hiện đại trong toàn Tập đoàn kinh tế lớn là một nguyên nhân chủ yếu dẫn đến sự yếu kém. Hoạt động theo mô hình mẹ - con, nhưng công ty mẹ không tập trung nâng cao năng lực quản trị, phát triển đội ngũ chuyên gia và công nhân tay nghề cao, mà chỉ tập trung vào đầu tư tài chính, thu phí quản lý từ các dự
án, công trình được giao. Vì vậy, không xây dựng được yếu tố phát triển bền vững, hoàn toàn dựa vào các công ty con, công ty liên kết, công ty tài chính. Các công ty này không tham gia vào chuỗi giá trị gia tăng của công ty mẹ, không xây dựng bộ máy quản trị, chiến lược kinh doanh đặt trong tổng thể để điều hành PVN. Chưa phân cấp minh bạch về tuyển dụng, bố trí, sử dụng NL cho các đơn vị thành viên trong Tập đoàn. Việc tuyển dụng NL của PVN chủ yếu vẫn áp dụng hình thức xét tuyển nhiều hơn là thi tuyển. Theo khảo sát của NCS cho thấy trong số 1.045 công nhân được hỏi thì có tới 588 người trả lời được xét tuyển vào làm việc tại PVN, chiếm tỷ trọng 56,3%.
Chế độ sử dụng, đãi ngộ, hệ thống phân phối thu nhập tại PVN và các đơn vị thành viên còn nhiều bất cập. Nhiều đơn vị vẫn đang sử dụng hệ thống lương cơ bản theo chức danh làm cơ sở phân phối thu nhập cho người lao động. Vẫn tồn tại tình trạng phân phối bình quân. Ngay tại các đơn vị xếp lương theo chức danh công việc đảm nhận cũng vẫn còn mang tính hình thức, chưa xác định mức độ hoàn thành, chất lượng công việc của mỗi người. Các đơn vị cũng chưa có cơ chế đãi ngộ thích đáng, mang tính đột phá đối với các chuyên gia, lao động kỹ thuật có trình độ cao. Thêm vào đó, tại PVN vẫn tồn tại tình trạng công nhân ở một bậc nghề từ 5 - 7 năm nhưng chưa có cơ hội thi lên bậc cao hơn do Tập đoàn chưa xác định yêu cầu bậc thợ đòi hỏi để làm cơ sở tổ chức thi nâng bậc. Số thợ từ bậc 2/7 - 4/7 hiện chiếm 74%, từ bậc 5/7 - 6/7 chiếm 16%, còn thợ bậc cao 7/7 chiếm chưa đến 10%.
Chế độ quản lý chăm sóc sức khỏe cho người lao động của các nhà thầu của công ty chưa được quan tâm. Một bộ phận lớn người lao động làm việc trên các công trình dầu khí ngoài khơi phải thông qua nhà thầu phụ như PTSC POS, Petrosetco (lao động Việt Nam), PSN (lao động nước ngoài) trên giàn khai thác, và Modec, PTSC PPS trên tàu chứa nổi FSO. Các công ty này tham gia khám sức khỏe định kì cho lao động ở các đơn vị y tế khác nhau, tiêu chuẩn khám sức khỏe có thể khác nhau, không đồng nhất. Người lao động
nước ngoài thường khám bệnh ở nước họ theo tiêu chuẩn, thờì hạn cũng khác với quy định chung của Công ty...
Tình trạng trên khiến người lao động thiếu động lực, làm việc cầm chừng, không khuyến khích tính cạnh tranh giữa những người lao động trong doanh nghiệp. Đã tồn tại tình trạng NL trẻ, nhất là NL đã được đào tạo ở nước ngoài, có năng lực sau một thời gian gắn bó với Tập đoàn đã tìm cách chuyển sang làm việc cho các nhà thầu nước ngoài hoặc các doanh nghiệp khác vì mức tiền công, phúc lợi hấp dẫn và môi trường làm việc chuyên nghiệp hơn. Có cán bộ mặc dù đã thu nhận được một số kinh nghiệm quản lý trong thời gian làm việc tại PVN cũng không yên tâm, đã chuyển sang doanh nghiệp khác.
Bốn là, tùy tiện trong công tác cán bộ. Tại PVN, đã bộc lộ tình trạng một bộ phận cán bộ suy thoái về đạo đức, lối sống, thậm chí vi phạm pháp luật. Bộ máy kiểm tra, giám sát, hậu giám sát từ công ty mẹ đến các ban điều hành, các công ty con/ liên kết/ đầu tư tài chính thiếu nghiêm túc, hoạt động kém. Tổ chức và phương thức hoạt động của Đảng trong Tập đoàn chậm đổi mới, kém hiệu quả. Không ít tiêu cực bắt nguồn từ tùy tiện trong bố trí cán bộ. Điển hình như: Thua lỗ ở Dự án Khách sạn Lam Kinh mà nguyên nhân chủ yếu là do "Sử dụng cán bộ kiểu “khác người” chưa từng có". Đội ngũ cán bộ lãnh đạo năng lực yếu, trách nhiệm quản lý lỏng lẻo, đa số là con em, người nhà của lãnh đạo. Ví dụ, ông Lê Quốc Khánh chưa tốt nghiệp đại học cũng được bổ nhiệm vào vị trí Phó giám đốc. Ông Vũ Thành Du, đã từng bị kỷ luật giáng chức sau 2 năm giữ chức Chủ tịch Hội đồng quản trị làm Công ty thua lỗ, nhưng lại được giao làm Phó giám đốc Công ty từ tháng 8/2014 và vẫn được đưa vào diện quy hoạch làm Chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty.
Tại CTCP thi công cơ giới và lắp máy Dầu khí (PVC-ME), ông Vũ Duy Thành được bố trí làm chủ tịch Hội đồng quản trị và ông Trịnh Văn Thảo làm giám đốc. Sau 4 năm kể từ khi thành lập đến tháng 6/2012, Công ty đã thua lỗ 576 tỷ đồng. Tuy nhiên, ông Vũ Duy Thành vẫn được rút về làm Chủ
tịch công đoàn của PVC, còn giám đốc Trịnh Văn Thảo chạy sang Mỹ. Tại Công ty này, cơ quan kiểm tra còn phát hiện trong giai đoạn 2010 - 6/2012, đã bổ nhiệm 84 lượt cán bộ, có một số trường hợp không đáp ứng tiêu chuẩn, điều kiện như bổ nhiệm ông Nguyễn Anh Quân giữ chức Trưởng phòng Đầu tư thương mại, ông Nguyễn Tiến Khang giữ chức Phó chánh văn phòng khi ông này mới có bằng cao đẳng cơ khí (mà tiêu chuẩn chức danh này phải tốt nghiệp đại học trở lên theo đúng chuyên ngành).
Ông Nguyễn Xuân Sơn, từng giữ chức Phó Tổng giám đốc PVN từ năm 2010, phụ trách các lĩnh vực tài chính kế toán, kế hoạch chiến lược, rồi đảm nhiệm chức Chủ tịch Hội đồng thành viên PVN từ ngày 8/7/2014 đã bị cơ quan cảnh sát điều tra Bộ Công an khởi tố, bắt tạm giam ngày 21/7/2015 với 2 tội "Lợi dụng chức vụ quyền hạn trong khi thi hành công vụ" và "Cố ý làm trái quy định của Nhà nước về quản lý kinh tế gây hậu quả nghiêm trọng".
Ông Trịnh Xuân Thanh được bổ nhiệm chức Chủ tịch Hội đồng quản trị Tổng CTCP xây lắp Dầu khí Việt Nam (PVC) từ năm 2009. Đây là một Tổng công ty chủ lực của PVN, nhưng chỉ trong 2 năm (2012-2013) đã thua lỗ gần 3.300 tỷ đồng. Đến cuối tháng 5/2016, ông Trịnh Xuân Thanh không những vô can mà còn được đề bạt ở cương vị chức vụ cao hơn trước khi bị khởi tố và bị truy nã quốc tế. Không ít lãnh đạo PVN giống ông Thanh, khiến công ty thua lỗ nặng nhưng vẫn chưa bị điều tra trách nhiệm. Một vài đơn vị thua lỗ triền miên, thậm chí âm vốn chủ sở hữu, nhưng không ít lãnh đạo vẫn yên vị mà không bị xử lý hay kiểm điểm trách nhiệm như Tổng công ty xây lắp Dầu khí Nghệ An (PVA), công ty cổ phần Đầu tư Xây lắp Dầu khí Sài Gòn (PSG), Công ty cổ phần Xây lắp Dầu khí Miền Trung (PXM),...
Chƣơng 4