ở Công ty TNHH một thành viên In & VHP hiện nay, ban lãnh đạo Công ty cũng đã có ý thức trong việc hình thành văn hoá công tỵ Điều này đ−ợc thực hiện:
Song song với các hoạt động xây dựng và phát triển kinh doanh, Công ty cũng đã chú trọng đến các công tác đào tạo, tập huấn, nâng cao trí thức cũng nh− kỹ năng nghề nghiệp cho cán bộ nhân viên trong Công ty, ủng hộ và tạo điều kiện nhằm khuyến khích, động viên anh chị em phấn đấu v−ơn lên đặc biệt là với lớp cán bộ trẻ kế cận.
Công ty cũng đã chú trọng đến các hoạt động sinh hoạt tập thể nh−: Các hoạt động thể thao, bóng đá, bóng chuyền trong công ty diễn ra hàng năm nhằm khơi lại nguồn cảm hứng cho cán bộ trong công tỵ Các hoạt động thể thao văn hóa nói trên đều tổ chức vào ngày thành lập Công ty hàng năm thành thông lệ, có ý nghĩa nh−
những lễ hội truyền thống của Công ty; tổ chức liên hoan, gặp mặt vào những dịp lễ tết, tổ chức cho nhân viên trong Công ty nghỉ mát hàng năm, thăm hỏi, chia sẻ khi có hiếu hỉ,... xây dựng một không khí hòa hợp ấm cúng, vui vẻ, thân tình và đoàn kết trong sinh hoạt cũng nh− trong công việc hàng ngàỵ
Tuy nhiên, mặc dù Công ty đã nhận thức đ−ợc VHCT là gì nh−ng lại rất mơ hồ trong việc xác định các giá trị văn hóa của công ty mình. Công ty đồng nhất nền VHCT với những hoạt động ở bề nổi nh− các hoạt động phong trào, ch−a có định h−ớng xây dựng VHCT rõ ràng, dựa trên các nền tảng căn bản, nét đặc thù của công tỵ Việc xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến l−ợc cũng nh− chiến l−ợc kinh doanh của mình ch−a rõ ràng, ch−a cập nhật đến từng nhân viên về vai trò của họ trong việc thực hiện các mục tiêu của công tỵ Do đó, các nhân viên khó có thể làm việc với sự hứng thú, tích cực và sáng tạo, mà chỉ biết chấp nhận với hiện tạị
2.3. ĐáNH GIá Thực trạng động CƠ lμm việc của NGƯờI LAO ĐộNG CÔNG TY TNHH MộT THμNH VIÊN IN Vμ Văn hóa phẩm 2.3.1. Ph−ơng pháp đánh giá động cơ làm việc của ng−ời lao động tại công ty TNHH MTV In và Văn hóa phẩm
Tr−ớc khi xem xét các nội dung có liên quan đến vấn đề tạo động cơ làm việc đối với ng−ời lao động tại công ty TNHH một thành viên In và Văn hóa phẩm, các câu hỏi đặt ra là họ đang nghĩ gì, thái độ ra sao đối với công việc của bản thân và môi tr−ờng làm việc (bao gồm các yếu tố vật chất và phi vật chất xung quanh ng−ời lao động, từ nhà cửa, máy móc thiết bị... đến các chính sách quản lý, bầu không khí văn hóa, mối quan hệ giữa các cá nhân...), họ có thỏa mãn trong công việc hay không và họ mong đợi gì nhất ở công tỷ
Để trả lời các câu hỏi nêu trên, dựa vào lý thuyết về động cơ làm việc của ng−ời lao động, tác giả đã thiết kế phiếu khảo sát (phụ lục 1) cho phù hợp với mục đích của luận văn và tình hình thực tế tại công ty TNHH một thành viên In và Văn
hóa phẩm. Phiếu khảo sát đ−ợc lập d−ới dạng nêu ra các giả định tích cực, các nội dung đ−ợc sắp xếp để tạo thuận tiện cho ng−ời lao động nắm bắt, nhận xét. Với mỗi giả định, ng−ời nhận xét có thể đ−a ra sự đánh giá theo thang điểm từ 1 đến 5, thể hiện mức độ đồng ý tăng dần (1 là không đồng ý hoàn toàn, 3 là đồng ý ở mức trung bình và 5 là đồng ý tuyệt đối). Để nhằm mục đích nâng cao hơn nữa hiệu quả công việc, các ý kiến đánh giá từ mức 3 trở xuống đều đ−ợc coi nh− tín hiệu không tốt, có tính cảnh báo với nhà quản lý.
Quá trình khảo sát nh− sau: 1/ Thiết kế sơ bộ phiếu khảo sát; 2/ Tiến hành khảo sát thử một số chuyên viên xem mức độ nắm bắt các nội dung điều tra; 3/ Hoàn chỉnh phiếu khảo sát; 4/ Tiến hành khảo sát đến từng ng−ờị
Đặc điểm mẫu khảo sát nh− sau: Tổng số phiếu phát ra 200, tổng số phiếu thu về 200. Kết quả khảo sát đ−ợc thể hiện chi tiết tại phụ lục số 2.
Bảng 2.3: Tổng hợp mẫu khảo sát Số phiếu khảo sát Tổng cộng Giới tính (ng−ời) Độ tuổi
Nam Nữ D−ới 30 Từ 30-45 Trên 45 Số tuyệt đối
(ng−ời)
200 89 111 108 64 28
Số t−ơng đối 100 44,5% 55,5% 54% 32% 14%
(Nguồn: Từ khảo sỏt của tỏc giả)
2.3.2. Thực trạng các yếu tố ảnh h−ởng đến động cơ làm việc của ng−ời lao động tại công ty TNHH một thành viên In và Văn hóa phẩm động tại công ty TNHH một thành viên In và Văn hóa phẩm
2.3.2.1. Chính sách, ph−ơng thức quản lý doanh nghiệp và sự giám sát của cấp trên
“Tập trung-Dân chủ” là nguyên tắc lãnh đạo, quản lý của công ty TNHH một thành viên in và VHP. Giống nh− các doanh nghiệp Nhà n−ớc khác, cơ chế lãnh đạo của Trung tâm là Đảng uỷ ra đề ra đ−ờng lối, nghị quyết lãnh đạo, Tổng Giám đốc
chịu trách nhiệm triển khai thực hiện. Để tập trung về quyền lực theo chế độ một thủ tr−ởng, chức danh Bí th− Đảng uỷ đ−ợc bố trí kiêm nhiệm chức danh Tổng Giám đốc (ở cấp đơn vị thành viên và cấp Phòng cũng bố trí t−ơng tự). Ngoài ra, Công đoàn và Đoàn thanh niên cũng tham gia quản lý doanh nghiệp nhằm tăng c−ờng tính dân chủ, nh−ng thực tế chỉ hoạt động mang tính hình thức vì mọi việc đã do 2 hệ thống Đảng và chính quyền quyết định.
Lãnh đạo Công ty th−ờng phõn cụng vai trũ và gắn trỏch nhiệm cụ thể cho từng người, thiết lập cỏc tiờu chuẩn mục tiêu ngắn hạn cho nhân viên và dự kiến kết quả mà họ mong muốn đạt được. Phong cỏch quản lý này thớch hợp trong trường hợp cỏc nhõn viờn cũn hạn chế về kinh nghiệm hoặc thiếu những kỹ năng cần thiết
để hoàn thành cụng việc. Điều này hạn chế khả năng sỏng tạo trong cụng việc của những nhõn viờn cú trỡnh độ, cú kinh nghiệm. Họ phải làm ra những cụng việc theo cỏch mà lónh đạo chỉ ra, nhõn viờn phải làm theo khụng cú sự lựa chọn, gõy ra tỡnh trạng tõm lý khụng hài lũng trong thực hiện cụng việc.
Mặc dù hoạt động theo cơ chế doanh nghiệp, nh−ng có thể nói công ty vẫn còn còn bị ảnh h−ởng cơ chế hành chính, tính kế hoạch, tính tuân thủ, sự ổn định nội bộ, sự kiểm soát chặt chẽ, tính an toàn-an ninh đ−ợc đề cao; yếu tố sáng tạo, mạo hiểm ít có cơ hội thể hiện. Lãnh đạo kiểm tra và phê duyệt mọi hành động.Điều này thể hiện ở kết quả khảo sát cho tiêu chí 4 (tính tự chủ của ng−ời lao động và tiêu chí 6 (đ−ợc cấp trên hỏi ý kiến) là có tới 77% đánh giá tiêu chí 4 theo mức trung bình và tiêu cực; và điểm trung bình của giả định này là 2,69; có tới 55% đánh giá tiêu chí 6 theo mức trung bình trở xuống và điểm trung bình cho tiêu chí này là 3,19. Nguyên nhân của thực trạng này nh− sau:
- Bộ máy tổ chức theo mô hình trực tuyến-chức năng bản thân nó đã duy trì kiểu quản lý theo trực tuyến mệnh lệnh và giảm sự truyền thông, trao đổi, phối hợp giữa các bộ phận
- Do đặc điểm công nghệ sản xuất theo dây chuyền của ngành in ấn làm cho trong công tác điều hành và các hoạt động liên quan đều phải lập kế hoạch chặt chẽ, mọi hành động, mọi yếu tố bất th−ờng đều dẫn đến nguy cơ sai sót của sản phẩm.
Bảng 2.4: Đánh giá của ng−ời lao động về ph−ơng thức quản lý Tiêu chí % trả lời từ mức
3 trở xuống Điểm trung bình
Anh (chị) đ−ợc tự chủ trong công việc
77,0 2,69
Anh (chị) đ−ợc cấp trên hỏi ý kiến 55,0 3,19
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)
Hình 2.2: Biểu đồ đánh giá của ng−ời lao động về ph−ơng thức quản lý
2.3.2.2. Tiền l−ơng và các chế độ phúc lợi khác
Tiền l−ơng ng−ời lao động nhận đ−ợc bao gồm 2 khoản là l−ơng cơ bản và l−ơng sản phẩm. L−ơng cơ bản đ−ợc trả theo hệ số cấp bậc qui định tại Nghị định số 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 và mức l−ơng tối thiểu chung. L−ơng sản phẩm đ−ợc dựa trên hệ số phân phối nội bộ do công ty tự xây dựng. So với các doanh nghiệp in khác, đây là một trong những doanh nghiệp lớn đã tạo dựng đ−ợc vị thế trên thị tr−ờng in ấn và có mức thu nhập bình quân của ng−ời lao động ở mức khá cao trong những năm 2004 trở về tr−ớc, tuy nhiên gần đây do tình hình cạnh tranh trên thị tr−ờng ngày một gay gắt cộng với chi phí đầu vào ngày càng cao làm cho sản xuất kinh doanh gặp nhiều khó khăn điều này ảnh h−ởng khá lớn tới mức thu nhập bình quân của ng−ời lao động. Mức thu nhập bình quân tháng của ng−ời lao
động tuy vẫn có xu h−ớng tăng nh−ng so với Công ty In Trần Phú thì chỉ bằng 50% (bảng 2.4). Kết quả khảo sát ng−ời lao động cho thấy có tới 36,21% số ng−ời đ−ợc hỏi rất không đồng ý là mức l−ơng hiện tại đủ cao, 34,4% cho rằng ở mức trung bình (chỉ tiêu 17) và chỉ có 3,45% cho rằng mức l−ơng hiện tại là đủ caọ Điểm trung bình cho tiêu chí này là 2,22 điểm.
Bảng 2.5: So sánh thu nhập bình quân tháng của ng−ời lao động tại Công ty với các Công ty khác trong ngành in
Đơn vị:1000 đồng/ng−ời/tháng
TT Công ty 2004 2005 2008 2010
1 Công ty TNHH in &VHP 2500 2800 3650 4650 2 Công ty In Trần Phú 5000 7500 8000 9100 3 Công ty Kanepackage 2600 2850 3750 4300
(Nguồn: Số liệu thống kê của Công ty TNHH in và VHP)
Hình 2.3: Biểu đồ so sánh thu nhập bình quân tháng của ng−ời lao động tại Công ty với các Công ty khác trong ngành in
Tính công bằng luôn là đòi hỏi vô cùng quan trọng của chính sách tiền l−ơng (tiêu chí 18). Công ty đã rất chú ý đến việc sửa đổi, bổ sung Qui chế trả l−ơng -trả th−ởng với mục đích gắn tiền l−ơng với năng suất, chất l−ợng và hiệu quả lao động ví dụ áp dụng các chế độ l−ơng mới theo Nghị định 205/2004/NĐ-CP. Những ng−ời lớn tuổi (khoảng từ 45 tuổi trở lên) thì cho rằng nên trả l−ơng dựa vào hệ số cấp bậc theo qui định của Nhà n−ớc. Thực tế những ng−ời này th−ờng có hệ số cấp bậc ở mức cuối của các thang bảng l−ơng nên nếu trả l−ơng dựa trên hệ số cấp bậc thì họ sẽ đ−ợc lợi nhất. Những ng−ời trẻ tuổi hơn thì cho rằng việc trả l−ơng theo hệ số cấp
bậc về cơ bản là hình thức trả l−ơng theo thâm niên, không phản ảnh hiệu quả lao động thực tế, dẫn đến tình trạng 2 ng−ời làm cùng một công việc nh−ng lại chênh lệch về tiền l−ơng (nhiều khi từ 1,5 đến 2 lần). Trên cơ sở tham khảo các qui định của nhà n−ớc và ph−ơng pháp trả l−ơng của các doanh nghiệp có nhiều đặc điểm t−ơng đồng trong ngành in, công ty đã lựa chọn giải pháp dung hòạ Đó là ph−ơng pháp trả l−ơng theo 2 loại hệ số: L−ơng cơ bản đ−ợc trả theo hệ số cấp bậc qui định tại nghị định số 205/2004/NĐ-CP và mức l−ơng tối thiểu chung; L−ơng sản phẩm đ−ợc trả dựa trên hệ số phân phối nội bộ do công ty tự xây dựng, căn cứ vào công việc thực tế, trình độ đào tạo, thâm niên công tác chuyên môn, địa bàn làm việc.
Hiện tại, theo đánh giá của ng−ời lao động thì qui chế mới đã có rất nhiều −u điểm so với qui chế cũ, tính công bằng đ−ợc đảm bảo tốt hơn. Tuy vậy, về vấn đề này hiện vẫn còn 45% ý kiến đánh giá d−ới mức trung bình và 36,2% ý kiến đánh giá trung bình (điểm trung bình của tiêu chí số 18 là 2,53). Điều này phù hợp với sự nhận xét của phòng Tổ chức cán bộ: “Việc đánh giá kết quả công việc để xếp l−ơng ch−a thực sự có tác dụng nên trên thực tế vẫn còn những bất cập trong đảm bảo sự công bằng trong chính sách tiền công lao động”. Tức là qui chế ch−a đ−ợc thực hiện đúng nên không đảm bảo công bằng giữa các cá nhân, dẫn đến sự thắc mắc và mâu thuẫn trong nội bộ ng−ời lao động.
Đối với chỉ tiêu “các chế độ phúc lợi của công ty rất đa dạng và hấp dẫn” (tiêu chí 19) thì có tới 57% ý kiến trả lời cho rằng không đồng ý và 87,5% ý kiến đánh giá ở mức trung bình trở xuống, điểm trung bình cho tiêu chí này là 2,14 điểm. Thực tế ở công ty, các chế độ phúc lợi (bao gồm chế độ ăn giữa ca, ăn định l−ợng, bồi d−ỡng bằng hiện vật, nghỉ mát, th−ởng nhân dịp lễ tết theo cùng một mức, nghỉ d−ỡng sức, quà cho ng−ời lao động nữ nhân ngày 08/3, quà cho các cháu thiếu nhi nhân ngày 01/6, chế độ thăm hỏi và chế độ hiếu hỷ) đang đ−ợc thực hiện chủ yếu d−ới hình thức cấp phát bằng tiền theo mức bình quân nên nhiều khi hiệu quả không cao; cần đ−ợc nghiên cứu, xây dựng để phong phú và hấp dẫn hơn.
Bảng 2.6: Đánh giá của ng−ời lao động về tiền l−ơng và các chế độ phúc lợi Tiêu chí % trả lời từ mức 3
trở xuống
Điểm trung bình
Anh/Chị đ−ợc trả l−ơng cao 70,6 2.22 Chính sách tiền l−ơng, tiền th−ởng
đ−ợc thực hiện công bằng
80,9 2.53
Các ch−ơng trình phúc lợi của cụng ty rất đa dạng, hấp dẫn
87,5 2.14
Hình 2.4: Biểu đồ đánh giá của ng−ời lao động về tiền l−ơng và các chế độ phúc lợi
2.3.2.3. Bầu không khí văn hóa và mối quan hệ giữa các cá nhân
Bầu không khí văn hóa bị ảnh h−ởng mạnh bởi các yếu tố: dáng dấp của các cơ quan hành chính Nhà n−ớc (đề cao tính kế hoạch, tính tuân thủ, sự ổn định nội bộ, sự kiểm soát chặt chẽ); lực l−ợng lao động trẻ và số công nhân có trình độ sơ cấp và ch−a qua đào tạo chiếm tỷ lệ lớn trong khi lao động tay nghề cao còn thiếụ Tâm lý ch−a yên tâm với công việc còn phổ biến trong đại bộ phận ng−ời lao động do điều kiện và môi tr−ờng làm việc ch−a ổn định, sự chờ đợi di chuyển địa bàn công ty và tâm lý muốn trở về tìm việc tại những khu công nghiệp ở quê nhà…
Các đặc tr−ng văn hóa nêu trên đã làm cho việc tiếp nhận những cái mới rất khó khăn. Ng−ời lao động rất ngại bộc lộ bản thân, thể hiện chính kiến, nói chung c− xử với nhau chủ yếu theo cách “dĩ hòa vi quý”, “bằng mặt chứ không bằng lòng”. Hơn thế nữa, do tâm lý ng−ời lao động không yên tâm với công việc đã làm hạn chế việc xây dựng ở công ty một mối quan hệ công tác chặt chẽ, bền vững, từ đó ảnh h−ởng đến tinh thần hợp tác, hỗ trợ, tình cảm bạn bè, đồng nghiệp và sự quan tâm giúp đỡ lẫn nhau trong công việc và trong cuộc sống. Vì vậy, nuôi d−ỡng tinh thần hợp tác, xây dựng bầu không khí văn hóa công ty và phát triển mối quan hệ là một vấn đề cần đ−ợc ban lãnh đạo công ty chú ý hơn nữa trong thời gian tớị
Mặt khác, mặc dù công ty đã nhận thức đ−ợc văn hóa công ty là gì nh−ng lại rất mơ hồ trong việc xác định các giá trị văn hóa của công ty mình. Công ty đồng nhất nền văn hóa công ty với những hoạt động ở bề nổi nh− các hoạt động phong trào, ch−a có định h−ớng xây dựng văn hóa công ty rõ ràng, dựa trên các nền tảng căn bản, nét đặc thù của công tỵ Việc xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến l−ợc cũng nh− chiến l−ợc kinh doanh của mình ch−a rõ ràng, ch−a cập nhật đến từng nhân viên về vai trò.
2.3.2.4. Điều kiện làm việc và sự đảm bảo an toàn nghề nghiệp
Ng−ời lao động công ty đ−ợc đảm bảo khá tốt về điều kiện làm việc. Công ty đã trang bị quần áo bảo hộ lao động cho toàn bộ lao động thuộc các phân x−ởng. Một số máy in đ−ợc làm việc trong phòng có điều hòa không khí. Toàn bộ các bộ