Đó là những yếu tố xuất hiện trong chính bản thân con ng−ời và thúc đẩy con ng−ời làm việc, những yếu tố này bao gồm:
1.3.2.1. Hệ thống nhu cầu cá nhân:
Nhu cầu là động cơ ban đầu của hành vi mỗi cá nhân. Nhu cầu đ−ợc hiểu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh thần làm cho một số hệ quả (tức là hệ quả của
việc thực hiện nhu cầu) trở nên hấp dẫn hơn. Mỗi ng−ời khi tham gia vào một tổ chức đều có những mong muốn thỏa mãn những nhu cầu riêng của mình để có thể tồn tại và phát triển. Về cơ bản hệ thống nhu cầu của con ng−ời có thể chia làm hai loại đó là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Nhu cầu vật chất là những đòi hỏi về điều kiện vật chất cần thiết để con ng−ời có thể tồn tại và phát triển về thể lực nh−
ăn, mặc, ở. Nhu cầu tinh thần là những đòi hỏi về điều kiện để cá nhân tồn tại và phát triển về mặt trí lực nh− học tập, vui chơi, giải trí. Hai loại nhu cầu này gắn bó mật thiết và có quan hệ biện chứng. Thỏa mãn nhu cầu vật chất cũng làm cho con ng−ời thoải mái tinh thần và thúc đẩy họ hăng say làm việc. Bởi vậy, để tạo động lực điều quan trọng đầu tiên là phải biết đ−ợc ng−ời lao động muốn gì từ công việc mà họ đảm nhận.
1.3.2.2. Mục tiêu cá nhân và giá trị cá nhân:
Khoa học hành vi cho rằng, hành vi của con ng−ời là do động cơ nào đó quyết định và động cơ là do nhu cầu dẫn đến. Khi con ng−ời có nhu cầu nào đó và tr−ớc khi nhu cầu đó đ−ợc thỏa mãn, con ng−ời th−ờng cảm thấy áy náy và trong trạng thái căng thẳng, do đó hình thành động cơ muốn làm việc gì đó. Sau khi động cơ đ−ợc sản sinh, ng−ời ta th−ờng tìm kiếm mục tiêu để thỏa mãn nhu cầu và sau khi mục tiêu đã đ−ợc xác định sẽ tiến hành những hoạt động để thỏa mãn nhu cầụ Nhu cầu của con ng−ời rất đa dạng và phong phú, th−ờng xuyên tăng lên và không có giới hạn, nó th−ờng v−ợt quá trạng thái kinh tế xã hội, mong muốn thỏa mãn nhu cầu đ−ợc xem nh− là động lực bên trong của con ng−ời tham gia vào quá trình lao động.
Mục tiêu là những mục đích mà cá nhân h−ớng tới, nó định h−ớng cho mỗi ng−ời cần làm gì và nh− thế nào để đạt đ−ợc các mong đợi đặt rạ Trong thực tế chúng ta thấy rằng không phải lúc nào mục tiêu của ng−ời lao động cũng cùng h−ớng với mục tiêu của tổ chức, nhiều khi mục tiêu của ng−ời lao động cũng cùng h−ớng với mục tiêu của tổ chức, nhiều khi mục tiêu cá nhân có thể làm hại đến mục tiêu tổ chức. Bởi vậy, công việc của ng−ời lãnh đạo tổ chức là phải biết h−ớng vào ng−ời lao động đặt các mục tiêu theo kỳ vọng của tổ chức nh−ng cần l−u ý đến tính hợp lý của mục tiêu bởi nếu mục tiêu quá dễ sẽ làm ng−ời lao động thỏa mãn, còn
quá khó dẫn đến sự thất vọng chán nản. Các giá trị cá nhân cho thấy cái gì là quan trọng hay có ý nghĩa đối với ng−ời lao động.
1.3.2.3. ý thức, thái độ cá nhân:
Đây là quan điểm và thái độ của con ng−ời về một công việc, một sự vật nào đó. Cách nhìn nhận đó có thể là tích cực hay tiêu cực tuỳ theo cách đánh giá trong hoàn cảnh cụ thể và nh− vậy sẽ phản ánh mức độ tạo động cơ khác nhau trong lao động.
1.3.2.4. Năng lực cá nhân:
Là khả năng của một ng−ời nào đó trong thực hiện một hoạt động lao động nào đó đảm bảo rằng hoạt động đó sẽ đạt đ−ợc hiệu quả caọ Khả năng mỗi ng−ời đ−ợc tạo thành từ ba yếu tố là bẩm sinh, đào tạo và các nguồn lực để vận dụng các kiến thức đã học vào thực tế. Khả năng cá nhân có đ−ợc chủ yếu là thông qua quá trình giáo dục đào tạọ Một ng−ời càng trẻ càng tham gia học tập nhiều, có nhiều bằng cấp thì càng tiếp thu, lĩnh hội đ−ợc nhiều kiến thức để nâng cao khả năng làm việc. Tuy nhiên, khi có đủ kiến thức nh−ng không có điều kiện, tức không đ−ợc bố trí công việc phù hợp với khả năng và không đ−ợc cung cấp các điều kiện vật chất để thực hiện thì khả năng đó cũng không thể phát huy hoặc chỉ đ−ợc khai thác rất ít trên thực tế. Khi quá trình làm việc càng lâu thì kinh nghiệm của ng−ời lao động cũng tăng. Những ng−ời càng có nhiều kinh nghiệm thì sự chín chắn trong công việc càng lớn và năng suất lao động cũng cao hơn, những ng−ời có khả năng và kinh nghiệm làm việc càng cao thì càng quan tâm thoả mãn nhu cầu đ−ợc tôn trọng và tự chủ trong công việc; Để phát huy đ−ợc khả năng và kinh nghiệm cần giao công việc phù hợp với khả năng, sở tr−ờng mỗi ng−ờị
1.3.2.5. Sở tr−ờng:
Là những thế mạnh hay khả năng nổi trội vốn có của một ng−ờị Nếu nh−
ng−ời lao động đ−ợc làm việc theo đúng sở tr−ờng sẽ có tác dụng ở hai điểm sau: Khai thác hết khả năng làm việc của họ và tạo ra hứng thú cao độ trong lao động, đây là cơ sở tạo nên kích thích lớn. Vì vậy, điều quan trọng là trong mỗi tổ chức cần phát huy và khai thác đúng năng lực và sở tr−ờng để đảm bảo phù hợp với kỹ năng, kỹ xảo và trình độ nghề nghiệp của ng−ời lao động.
1.3.2.6. Đặc điểm tính cách:
Tính cách là phong thái tâm lý cá nhân độc đáo quy định cách thức hành vi của cá nhân trong môi tr−ờng xã hội và hoạt động. Tính cách đ−ợc biểu hiện trong hệ thống thái độ của cá nhân và trong các phẩm chất, ý chí của con ng−ờị Hiểu rõ tính cách cá nhân giúp ng−ời quản lý có thể đoán biết đ−ợc nhân viên có thể làm đ−ợc gì và mong muốn làm gì trong tổ chức. Đặc tính này có thể hiểu cá nhân yêu lao động, thích thiên vị, hay ghét lao động, dễ xúc động hay chậm thay đổị Tính cách của mỗi ng−ời đ−ợc hình thành và phát triển theo thời gian, chịu sự tác động qua lại của tính di truyền và môi tr−ờng hoạt động của cá nhân. Thực tế tính cách của các cá nhân rất khác nhau và đặc điểm, nội dung, yêu cầu của công việc cũng vậỵ Theo logic này, các nhà quản lý cần có những nỗ lực để lựa chọn ng−ời có tính cách phù hợp với yêu cầu của công việc. Sự thỏa mãn của một nhân viên với công việc của mình và sự gắn bó của họ đối với công việc phụ thuộc vào mức độ phù hợp giữa tính cách của cá nhân với công việc đó. Nh− vậy, đặc điểm nhân cách nó ảnh h−ởng trong công tác tạo động cơ làm việc.
1.3.2.7. Đặc điểm tuổi, giới tính ng−ời lao động:
Các yếu tố này càng phải đ−ợc quan tâm trong các doanh nghiệp do nguồn nhân lực của các tổ chức ngày càng trở nên đa dạng với những nhóm ng−ời có độ tuổi, giới tính khác nhaụ Nam giới th−ờng thể hiện sự cạnh tranh, sự năng động, thích tìm tòi sáng tạo và thể lực tốt trong công việc nh−ng hay cẩu thả, nóng vội và thiếu kiên trì trong công việc. Trái lại, nữ giới th−ờng cẩn thận, cần cù, có sức chịu đựng và tính kiên trì cao nh−ng lại dễ an phận, không thích di chuyển, không thích ganh đua, dễ dãi trong công việc. Khi bố trí và sử dụng lao động cần l−u ý đến các khía cạnh do giới tính chi phối nhằm tạo ra những nhóm làm việc hiệu quả.
Sự khác biệt về tuổi cũng cần nhìn nhận trong nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Tuổi tác thể hiện vai trò gánh vác xã hội trong cuộc sống của mỗi ng−ời nh−
có hay ch−a có gia đình, sắp nghỉ h−u, cũng nh− thể hiện định h−ớng khác nhau trong công việc. Lứa tuổi khác nhau dẫn tới lối sống và hành động khác nhaụ Ng−ời trẻ tuổi th−ờng năng động, sáng tạo, ham học hỏi, thích mạo hiểm và thích di chuyển, nh−ng lại rất sốc nổi, đôi khi quá mạo hiểm dẫn tới thất bạị Tuổi càng tăng
thì th−ờng ít sáng tạo, hay bảo thủ, không thích di chuyển nh−ng rất giàu kinh nghiệm và thận trọng hơn trong công việc. Do đó, biết bố trí và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực có những lứa tuổi khác nhau sẽ giúp tận dụng những −u điểm và hạn chế đ−ợc nh−ợc điểm của họ để có đ−ợc sự hợp tác tốt nhất trong công việc.
1.3.2.8. Tình trạng kinh tế của ng−ời lao động:
Tình trạng kinh tế khác nhau cũng tác động rất lớn đến nhu cầu của ng−ời lao động trong công việc. Nhìn chung, mức độ đói nghèo càng lớn thì ng−ời lao động càng tập trung vào đòi hỏi nhằm duy trì cuộc sống, nếu ng−ời lao động có tình trạng kinh tế còn thấp thì họ cũng rất coi trọng yếu tố l−ơng cao khi lựa chọn công việc. Khi mức sống của ng−ời lao động tăng lên cùng với xu h−ớng phát triển kinh tế trên thế giới, thì l−ơng cao không còn là yếu tố tạo động cơ chính, mà công việc thú vị và môi tr−ờng làm việc ngày càng đóng vai trò quan trọng.
1.4. Bμi học kinh nghiệm của một số công ty trong n−ớc vμ quốc tế
1.4.1. Kinh nghiệm của công ty Hewlett- Packark
Công ty Hewlett-Packark (HP). Khẩu hiệu trong HP "quản lý con ng−ời là cốt lõi" thể hiện luôn tôn trọng và quan tâm đến nhân lực. Lãnh đạo luôn tham quan nơi làm việc để đối thoại với cấp d−ớị Lãnh đạo luôn chan hòa với cấp d−ới, quan tâm và động viên khiến họ cảm nhận thành tích đ−ợc thừa nhận, bản thân đ−ợc tôn trọng. Công ty coi trọng giáo dục truyền thống văn hóa cho ng−ời lao động về sự chuyên cần, tính trách nhiệm, đề bạt theo năng lực và thành tích. Công ty tín nhiệm và luôn tin t−ởng ng−ời lao động muốn sáng tạo, tâm huyết với công việc nên kho phụ tùng và công cụ dự trữ của phòng thí nghiệm luôn mở để các kỹ s− có thể sử dụng cho nghiên cứu và khuyến khích lấy về nhà sử dụng để luôn khám phá. HP cam kết sử dụng nhân lực dài hạn nên quá trình tuyển dụng đ−ợc tiến hành rất chặt chẽ đảm bảo ng−ời đ−ợc tuyển đáp ứng yêu cầu công việc. Đồng thời coi trọng chính sách đề bạt lãnh đạo từ trong tổ chức dựa vào đóng góp. HP luôn coi trọng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Năm 1980, HP đã tổ chức 1700 lớp huấn luyện, với 27 nghìn ng−ời trong số 47 nghìn ng−ời lao động của công ty tham gia bao gồm cả các cấp lãnh đạo và ng−ời lao động. Hình thức kết hợp cả đào tạo trong và ngoài công việc, cả dài hạn
và ngắn hạn nh−: kèm cặp, bài giảng, thảo luận, chiếu phim, mô phỏng, phân tích hồ sơ, tự học qua ch−ơng trình sẵn. HP yêu cầu chính các cấp lãnh đạo giảng cho cấp d−ớị Hàng năm, các kỹ s− và nhân viên trẻ có tiềm năng đ−ợc cử đến các tr−ờng đại học để nâng cao chuyên môn do công ty tài trợ chi phí, nh−ng không bắt họ cam kết phải ở lại sau khóa học mà để họ tự quyết định. Công ty là một trong những doanh nghiệp có phúc lợi tốt nhất ở Mỹ. Ngoài việc cung cấp các phúc lợi cơ bản nh− bảo hiểm xã hội, y tế, n−ớc trà, bánh ngọt miễn phí buổi tr−a hai ngày một lần, quà sinh nhật, phụ cấp thuyên chuyển, còn có hai loại đặc biệt là phân chia lợi nhuận và bán cổ phần cho ng−ời lao động. Những ng−ời làm ở công ty nửa năm trở lên sẽ có thêm một khoản thu nhập vào đầu mùa hạ và dịp Nôen, năm 1983 khoản này chiếm khoảng 8,35% tiền l−ơng cả năm, còn nếu trên 10 năm đ−ợc tặng riêng 10 cổ phần. Trong quản lý rất ít dùng mệnh lệnh mà coi trọng quản lý bằng mục tiêụ Nhờ đó, HP h−ớng ng−ời lao động vào niềm tin "là thành viên của một tập thể" bởi vậy tự họ sẽ đồng cam cộng khổ, gắn lợi ích cá nhân với lợi ích của tổ chức.
1.4.2. Kinh nghiệm của công ty SONY
Trong tác phẩm Made in Japan (Xuất bản tại Nhật Bản), Akio Morita - ông chủ của tập đoàn SONY, đã đúc rút một số kinh nghiệm tạo động cơ làm việc nh− sau:
- Dành thời gian gần gũi, tìm hiểu tâm t−, nguyện vọng của nhân viên.
- Tạo lập bầu không khí cởi mở, khuyến khích mọi ng−ời thảo luận tự do, nói thẳng nói thật những điều muốn nóị
- Khuyến khích tinh thần sáng tạo; Xây dựng văn hóa không trách phạt. - Đặt ra các mục tiêu công việc một cách rõ ràng, mang tính thách thức.
- Tạo cơ hội phát triển cho nhân viên bằng cách cứ 2 năm một lần tiến hành luân chuyển công việc hoặc tìm cho nhân viên những công việc mới phù hợp nhất với khả năng của họ. Ngoài ra, SONY th−ờng xuyên có thông báo tới nhân viên về những công việc mà công ty đang tìm ng−ờị
- Xây dựng Tinh thần SONY: “SONY phải là ng−ời mở đ−ờng đi tiên phong và nó sẽ chẳng bao giờ muốn theo đuôi bất kỳ công ty nào khác”
1.4.3. Kinh nghiệm của công ty cổ phần FPT
chính là nhờ yếu tố con ng−ờị So với các đối thủ cạnh tranh khác, cái mà FPT thu hút và giữ chân ng−ời tài không phải là tiền l−ơng, mà ở nội dung công việc và tinh thần “văn hoá FPT”. FPT đã mang đến cho ng−ời lao động những công việc thú vị, có nhiều tự chủ và sáng tạo, đòi hỏi nhiều kỹ năng về kỹ thuật, tài chính và nhân sự ở đây, ng−ời lao động có nhiều cơ hội phát triển thông qua hình thức làm việc theo nhóm trong các dự án và nhờ chính sách thăng tiến minh bạch của công tỵ Ng−ời lao động đ−ợc tự do bộc lộ bản thân, thoải mái thể hiện chính kiến. Chính nhờ những điều này mà ng−ời ngoài sẽ rất dễ dàng nhận thấy tinh thần tự hào của các nhà quản lý và nhân viên FPT về công ty của mình. Phải chăng đây chính là nguồn động lực mạnh mẽ của họ?
1.4.4. Kinh nghiệm của công ty cổ phần cơ điện Sài gòn (SME)
"Con ng−ời là chìa khoá của thành công" - tài sản lớn nhất của SME là nguồn nhân lực. Do vậy công ty luôn quan tâm xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên chuyên nghiệp để đ−a công ty phát triển ngày càng vững mạnh.
Hiện nay, Công ty đang mời gọi các ứng viên xuất sắc về SME làm việc, công ty có chính sách đãi ngộ và th−ởng cho các nhân viên góp phần phát triển SME ngày càng vững mạnh. Mức l−ơng SME chi trả hiện nay rất cạnh tranh so với các công ty trong ngành.
Tất cả CBCNV luôn đ−ợc trau dồi về đạo đức, niềm tin và lòng tự hào về công tỵ Từ đó, nhân viên SME luôn ý thức vị trí đóng góp của mình trong việc hình thành văn hoá công ty, không ngừng học tập, sáng tạo, cần cù và chính trực.
Môi tr−ờng làm việc, công ty luôn tạo điều kiện cho mỗi cá nhân có cơ hội để tự khẳng định mình. Th−ờng xuyên tổ chức các khoá đào tạo nghiệp vụ và hội thảo chuyên đề để bổ sung kiến thức và kinh nghiệm thực tế cho đội ngũ CBCNV. CBCNV SME đến nơi làm việc phải mặc đồng phục theo quy định. Văn phòng làm việc luôn thoáng mát, sạch sẽ, trang bị đầy đủ thiết bị, dụng cụ để phục vụ cho công việc. Công ty cũng trang bị đầy đủ dụng cụ và đồ bảo hộ lao động cho CBCNV làm việc tại công tr−ờng có yêu cầu cao về an toàn lao động.
Tiền l−ơng, hệ thống tiền l−ơng xây dựng trên cơ sở công việc đ−ợc giao và hiệu quả công việc thực hiện. Sau 6 tháng công ty sẽ xem xét thực hiện công việc