Bảng 2.2 cho thấy tổng số cán bộ công nhân viên của công ty là 423 người vào năm 2010, trong khi năm 2005 là 637; năm 2008 là 504; năm 2009 là 467 ng−ờị Các số liệu trên thể hiện rằng về mặt số l−ợng lao động của công ty đã giảm sút đáng kể trong những năm vừa quạ
Về mặt cơ cấu theo giới tính, tỷ trọng lao động nam và nữ cơ bản nh− nhau không thể hiện yêu cầu riêng biệt về giới tính trong ngành in.
Cơ cấu theo độ tuổi, lực l−ợng lao động trẻ có tuổi đời d−ới 35 là 229 ng−ời trong tổng số 423 ng−ời vào năm 2010, chiếm 54%, trong khi lao động trên 45 tuổi chỉ có 62 ng−ời, chiếm 14,6%.
Cơ cấu theo trình độ đào tạo, năm 2010 lao động có trình độ sơ cấp và không đào tạo là 271 ng−ời chiếm 64%, trình độ trung cấp, cao đẳng là 107 ng−ời chiếm 25,2% và trình độ đại học là 45 ng−ời chiếm 10,6%.
Cơ cấu theo loại công việc, lao động khối trực tiếp sản xuất có 309 ng−ời chiếm 73% và lao động hành chính quản lý chiếm 27%.
Bảng 2.2: Số l−ợng và cơ cấu lao động của công ty
Đơn vị tính: Ng−ời
Chỉ tiêu 2005 2008 2009 2010
Tổng số 637 504 467 423
1. Phân theo giới tính:
Nam 331 248 232 228 Nữ 306 256 235 195
2. Phân theo độ tuổi:
< 35 375 285 264 229 35-45 184 145 138 132 >45 78 74 65 62
3. Phân theo trình độ đào
tạo:
Sơ cấp, không đào tạo 368 323 315 271 Trung cấp, cao đẳng 216 132 103 107 Đại học 53 49 49 45 Trên Đại học
4. Phân theo loại công việc:
Hành chính, quản lý 126 121 92 114 Trực tiếp sản xuất 511 383 375 309
(Nguồn: Phòng tổ chức cán bộ công ty)
Về tác phong, t− duy và phong cách sống, do xuất thân từ một doanh nghiệp nhà n−ớc, ng−ời lao động trong công ty cũng bị ảnh h−ởng của thói quen và t− duy bao cấp còn rơi rớt lại ở một bộ phận công nhân. Sau khi chuyển đổi sang hình thức công ty TNHH một thành viên và hoạt động trong cơ chế kinh tế thị tr−ờng với sức ép ngày càng cao của cạnh tranh, phong cách làm việc, tinh thần ý thức và tính kỷ luật lao động của công nhân ngày càng đ−ợc điều chỉnh theo h−ớng tích cực, điều này đã góp phần nâng cao năng suất lao động. Mặt khác, đặc điểm hoạt động và
ngành nghề sản xuất mang tính dây chuyền của ngành in đã tạo cho ng−ời lao động tính kế hoạch, tuân thủ, sự ổn định, tính an toàn và ít quan tâm tới hiệu quả kinh tế. Bộ máy tổ chức theo mô hình trực tuyến - chức năng đã làm giảm sự truyền thông, trao đổi, phối hợp giữa các bộ phận và có thể tạo ra sự xung đột về thứ tự −u tiên giữa các bộ phận từ đó cũng ảnh h−ởng tới sự phối hợp, động cơ và hiệu quả làm việc của ng−ời lao động.
Tóm lại, công ty TNHH một thành viên In và Văn hóa phẩm có nguồn nhân lực trẻ nh−ng trình độ đào tạo chủ yếu ở bậc sơ cấp, thiếu công nhân bậc cao và lành nghề. Các đặc điểm về ngành nghề, cơ chế, bộ máy tổ chức… đã ảnh h−ởng lớn đến suy nghĩ, thói quen, tác phong và các vấn đề văn hóa khác của ng−ời lao động. Đây là một trong những yếu tố liên quan mật thiết đến động cơ của ng−ời lao động trong công ty trong thời gian quạ
Những vấn đề trong quản trị nguồn nhân lực:
- Hiện nay rất nhiều khu công nghiệp, các cơ sở sản xuất đ−ợc thành lập cho nên nguồn nhân lực tại Việt Nam trở nên ngày càng khan hiếm. Điều này là do có sự dịch chuyển lao động cơ học giữa thành thị và nông thôn tạo nên dòng lao động trở về quê h−ơng làm việc tại các khu công nghiệp gần nhà khiến cho các doanh nghiệp ở thành phố thiếu công nhân lao động trực tiếp.
- Giá cả và sinh hoạt tại thành phố rất cao, đồng tiền lạm phát, mất giá càng thúc đẩy ng−ời lao động trở về quê h−ơng làm việc để hạn chế cuộc sống chi tiêu đắt đỏ ở thành phố.
- Từ năm 2004 luật xuất bản đ−ợc sửa đổi và cho phép t− nhân thành lập x−ởng in, do vậy các x−ởng in ấn phẩm, in bao bì đủ các thành phần kinh tế ra đờị Từ đó dẫn đến việc thiếu lao động trầm trọng, đặc biệt là lao động kỹ thuật cao trong ngành in.
- Công nghệ thông tin phát triển nhanh (truyền hình, internet....) làm cho văn hoá đọc giảm sút trong khi nhiều công ty in t− nhân phát triển dẫn tới việc cạnh tranh gay gắt về giá công in, tù đó thu nhập công nhân ngành in đã không theo kịp với lạm phát cũng nh− các ngành khác, việc tuyển dụng học sinh hay lao động phổ thông rất khó khăn.
- Cơ sở sản xuất hiện tại của công ty đang nằm trong nội thành nên phải chịu rất nhiều chi phí nh− phí môi tr−ờng, phí vận tải, thuế thuê đất.
- Sự phát triển của doanh nghiệp về đầu t− các trang thiết bị để tránh lạc hậu nh−ng mặt bằng nhà x−ởng ch−a đ−ợc cải thiện nên điều kiện làm việc hiện tại của công nhân ch−a đ−ợc tốt. Từ sau khi có nghị định 88/CP của chính phủ về chủ tr−ơng đến tr−ớc năm 2015 phải di dời tất cả các cơ sở sản xuất ra khỏi nội thành, do vậy đơn vị không thể đầu t− vào xây dựng cơ bản, cải thiện mặt bằng sản xuất.
- Chính sách của nhà n−ớc ch−a −a −u tiên cho chính sách ngành in nh−: Chính sách thuế, chính sách đầu t−.
- Hiệp hội in Việt Nam mới đ−ợc thành lập, tiếng nói của ngành vẫn ch−a thực sự đem lại lợi ích cho các doanh nghiệp in.
2.2.2. Phong cách lãnh đạo của Công ty
Hiện nay, công ty đang áp dụng phong cách lãnh đạo theo kiểu trực tiếp, lãnh đạo trong công ty th−ờng đ−a ra những công việc cụ thể. Lãnh đạo công ty th−ờng nói với nhân viên rằng họ phải làm gì, làm nh− thế nào và khi nào thì phải hoàn thành. Họ phân công vai trò và gắn trách nhiệm cho từng ng−ời, thiết lập các tiêu chuẩn và dự kiến kết quả mà họ mong muốn đạt đ−ợc. Lãnh đạo công ty th−ờng thiết lập các mục tiêu ngắn hạn với nhân viên. Phong cách quản lí này thích hợp trong tr−ờng hợp các nhân viên còn hạn chế về kinh nghiệm hoặc thiếu những kĩ năng cần thiết để hoàn thành công việc. Điều này hạn chế khả năng sáng tạo trong công việc của những nhân viên có trình độ, có kinh nghiệm. Họ phải làm ra những công việc theo cách mà lãnh đạo chỉ ra, nhân viên phải làm theo không có sự lựa chọn, gây ra tình trạng tâm lí không hài lòng trong thực hiện công việc.
2.2.3. Văn hóa của Công ty
ở Công ty TNHH một thành viên In & VHP hiện nay, ban lãnh đạo Công ty cũng đã có ý thức trong việc hình thành văn hoá công tỵ Điều này đ−ợc thực hiện:
Song song với các hoạt động xây dựng và phát triển kinh doanh, Công ty cũng đã chú trọng đến các công tác đào tạo, tập huấn, nâng cao trí thức cũng nh− kỹ năng nghề nghiệp cho cán bộ nhân viên trong Công ty, ủng hộ và tạo điều kiện nhằm khuyến khích, động viên anh chị em phấn đấu v−ơn lên đặc biệt là với lớp cán bộ trẻ kế cận.
Công ty cũng đã chú trọng đến các hoạt động sinh hoạt tập thể nh−: Các hoạt động thể thao, bóng đá, bóng chuyền trong công ty diễn ra hàng năm nhằm khơi lại nguồn cảm hứng cho cán bộ trong công tỵ Các hoạt động thể thao văn hóa nói trên đều tổ chức vào ngày thành lập Công ty hàng năm thành thông lệ, có ý nghĩa nh−
những lễ hội truyền thống của Công ty; tổ chức liên hoan, gặp mặt vào những dịp lễ tết, tổ chức cho nhân viên trong Công ty nghỉ mát hàng năm, thăm hỏi, chia sẻ khi có hiếu hỉ,... xây dựng một không khí hòa hợp ấm cúng, vui vẻ, thân tình và đoàn kết trong sinh hoạt cũng nh− trong công việc hàng ngàỵ
Tuy nhiên, mặc dù Công ty đã nhận thức đ−ợc VHCT là gì nh−ng lại rất mơ hồ trong việc xác định các giá trị văn hóa của công ty mình. Công ty đồng nhất nền VHCT với những hoạt động ở bề nổi nh− các hoạt động phong trào, ch−a có định h−ớng xây dựng VHCT rõ ràng, dựa trên các nền tảng căn bản, nét đặc thù của công tỵ Việc xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến l−ợc cũng nh− chiến l−ợc kinh doanh của mình ch−a rõ ràng, ch−a cập nhật đến từng nhân viên về vai trò của họ trong việc thực hiện các mục tiêu của công tỵ Do đó, các nhân viên khó có thể làm việc với sự hứng thú, tích cực và sáng tạo, mà chỉ biết chấp nhận với hiện tạị
2.3. ĐáNH GIá Thực trạng động CƠ lμm việc của NGƯờI LAO ĐộNG CÔNG TY TNHH MộT THμNH VIÊN IN Vμ Văn hóa phẩm 2.3.1. Ph−ơng pháp đánh giá động cơ làm việc của ng−ời lao động tại công ty TNHH MTV In và Văn hóa phẩm
Tr−ớc khi xem xét các nội dung có liên quan đến vấn đề tạo động cơ làm việc đối với ng−ời lao động tại công ty TNHH một thành viên In và Văn hóa phẩm, các câu hỏi đặt ra là họ đang nghĩ gì, thái độ ra sao đối với công việc của bản thân và môi tr−ờng làm việc (bao gồm các yếu tố vật chất và phi vật chất xung quanh ng−ời lao động, từ nhà cửa, máy móc thiết bị... đến các chính sách quản lý, bầu không khí văn hóa, mối quan hệ giữa các cá nhân...), họ có thỏa mãn trong công việc hay không và họ mong đợi gì nhất ở công tỷ
Để trả lời các câu hỏi nêu trên, dựa vào lý thuyết về động cơ làm việc của ng−ời lao động, tác giả đã thiết kế phiếu khảo sát (phụ lục 1) cho phù hợp với mục đích của luận văn và tình hình thực tế tại công ty TNHH một thành viên In và Văn
hóa phẩm. Phiếu khảo sát đ−ợc lập d−ới dạng nêu ra các giả định tích cực, các nội dung đ−ợc sắp xếp để tạo thuận tiện cho ng−ời lao động nắm bắt, nhận xét. Với mỗi giả định, ng−ời nhận xét có thể đ−a ra sự đánh giá theo thang điểm từ 1 đến 5, thể hiện mức độ đồng ý tăng dần (1 là không đồng ý hoàn toàn, 3 là đồng ý ở mức trung bình và 5 là đồng ý tuyệt đối). Để nhằm mục đích nâng cao hơn nữa hiệu quả công việc, các ý kiến đánh giá từ mức 3 trở xuống đều đ−ợc coi nh− tín hiệu không tốt, có tính cảnh báo với nhà quản lý.
Quá trình khảo sát nh− sau: 1/ Thiết kế sơ bộ phiếu khảo sát; 2/ Tiến hành khảo sát thử một số chuyên viên xem mức độ nắm bắt các nội dung điều tra; 3/ Hoàn chỉnh phiếu khảo sát; 4/ Tiến hành khảo sát đến từng ng−ờị
Đặc điểm mẫu khảo sát nh− sau: Tổng số phiếu phát ra 200, tổng số phiếu thu về 200. Kết quả khảo sát đ−ợc thể hiện chi tiết tại phụ lục số 2.
Bảng 2.3: Tổng hợp mẫu khảo sát Số phiếu khảo sát Tổng cộng Giới tính (ng−ời) Độ tuổi
Nam Nữ D−ới 30 Từ 30-45 Trên 45 Số tuyệt đối
(ng−ời)
200 89 111 108 64 28
Số t−ơng đối 100 44,5% 55,5% 54% 32% 14%
(Nguồn: Từ khảo sỏt của tỏc giả)
2.3.2. Thực trạng các yếu tố ảnh h−ởng đến động cơ làm việc của ng−ời lao động tại công ty TNHH một thành viên In và Văn hóa phẩm động tại công ty TNHH một thành viên In và Văn hóa phẩm
2.3.2.1. Chính sách, ph−ơng thức quản lý doanh nghiệp và sự giám sát của cấp trên
“Tập trung-Dân chủ” là nguyên tắc lãnh đạo, quản lý của công ty TNHH một thành viên in và VHP. Giống nh− các doanh nghiệp Nhà n−ớc khác, cơ chế lãnh đạo của Trung tâm là Đảng uỷ ra đề ra đ−ờng lối, nghị quyết lãnh đạo, Tổng Giám đốc
chịu trách nhiệm triển khai thực hiện. Để tập trung về quyền lực theo chế độ một thủ tr−ởng, chức danh Bí th− Đảng uỷ đ−ợc bố trí kiêm nhiệm chức danh Tổng Giám đốc (ở cấp đơn vị thành viên và cấp Phòng cũng bố trí t−ơng tự). Ngoài ra, Công đoàn và Đoàn thanh niên cũng tham gia quản lý doanh nghiệp nhằm tăng c−ờng tính dân chủ, nh−ng thực tế chỉ hoạt động mang tính hình thức vì mọi việc đã do 2 hệ thống Đảng và chính quyền quyết định.
Lãnh đạo Công ty th−ờng phõn cụng vai trũ và gắn trỏch nhiệm cụ thể cho từng người, thiết lập cỏc tiờu chuẩn mục tiêu ngắn hạn cho nhân viên và dự kiến kết quả mà họ mong muốn đạt được. Phong cỏch quản lý này thớch hợp trong trường hợp cỏc nhõn viờn cũn hạn chế về kinh nghiệm hoặc thiếu những kỹ năng cần thiết
để hoàn thành cụng việc. Điều này hạn chế khả năng sỏng tạo trong cụng việc của những nhõn viờn cú trỡnh độ, cú kinh nghiệm. Họ phải làm ra những cụng việc theo cỏch mà lónh đạo chỉ ra, nhõn viờn phải làm theo khụng cú sự lựa chọn, gõy ra tỡnh trạng tõm lý khụng hài lũng trong thực hiện cụng việc.
Mặc dù hoạt động theo cơ chế doanh nghiệp, nh−ng có thể nói công ty vẫn còn còn bị ảnh h−ởng cơ chế hành chính, tính kế hoạch, tính tuân thủ, sự ổn định nội bộ, sự kiểm soát chặt chẽ, tính an toàn-an ninh đ−ợc đề cao; yếu tố sáng tạo, mạo hiểm ít có cơ hội thể hiện. Lãnh đạo kiểm tra và phê duyệt mọi hành động.Điều này thể hiện ở kết quả khảo sát cho tiêu chí 4 (tính tự chủ của ng−ời lao động và tiêu chí 6 (đ−ợc cấp trên hỏi ý kiến) là có tới 77% đánh giá tiêu chí 4 theo mức trung bình và tiêu cực; và điểm trung bình của giả định này là 2,69; có tới 55% đánh giá tiêu chí 6 theo mức trung bình trở xuống và điểm trung bình cho tiêu chí này là 3,19. Nguyên nhân của thực trạng này nh− sau:
- Bộ máy tổ chức theo mô hình trực tuyến-chức năng bản thân nó đã duy trì kiểu quản lý theo trực tuyến mệnh lệnh và giảm sự truyền thông, trao đổi, phối hợp giữa các bộ phận
- Do đặc điểm công nghệ sản xuất theo dây chuyền của ngành in ấn làm cho trong công tác điều hành và các hoạt động liên quan đều phải lập kế hoạch chặt chẽ, mọi hành động, mọi yếu tố bất th−ờng đều dẫn đến nguy cơ sai sót của sản phẩm.
Bảng 2.4: Đánh giá của ng−ời lao động về ph−ơng thức quản lý Tiêu chí % trả lời từ mức
3 trở xuống Điểm trung bình
Anh (chị) đ−ợc tự chủ trong công việc
77,0 2,69
Anh (chị) đ−ợc cấp trên hỏi ý kiến 55,0 3,19
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)
Hình 2.2: Biểu đồ đánh giá của ng−ời lao động về ph−ơng thức quản lý
2.3.2.2. Tiền l−ơng và các chế độ phúc lợi khác
Tiền l−ơng ng−ời lao động nhận đ−ợc bao gồm 2 khoản là l−ơng cơ bản và l−ơng sản phẩm. L−ơng cơ bản đ−ợc trả theo hệ số cấp bậc qui định tại Nghị định số 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 và mức l−ơng tối thiểu chung. L−ơng sản phẩm đ−ợc dựa trên hệ số phân phối nội bộ do công ty tự xây dựng. So với các doanh nghiệp in khác, đây là một trong những doanh nghiệp lớn đã tạo dựng đ−ợc vị thế trên thị tr−ờng in ấn và có mức thu nhập bình quân của ng−ời lao động ở mức khá cao trong những năm 2004 trở về tr−ớc, tuy nhiên gần đây do tình hình cạnh tranh trên thị tr−ờng ngày một gay gắt cộng với chi phí đầu vào ngày càng cao làm cho sản xuất kinh doanh gặp nhiều khó khăn điều này ảnh h−ởng khá lớn tới mức thu nhập bình quân của ng−ời lao động. Mức thu nhập bình quân tháng của ng−ời lao
động tuy vẫn có xu h−ớng tăng nh−ng so với Công ty In Trần Phú thì chỉ bằng 50% (bảng 2.4). Kết quả khảo sát ng−ời lao động cho thấy có tới 36,21% số ng−ời đ−ợc hỏi rất không đồng ý là mức l−ơng hiện tại đủ cao, 34,4% cho rằng ở mức trung bình