Douglas McGregor cho rằng chiến l−ợc, các quyết định quản lý chịu sự ảnh h−ởng rất lớn bởi một quan điểm về bản chất con ng−ời, với những giả định nh− sau:
- Con ng−ời vốn dĩ không thích làm việc và sẽ trốn tránh nó nếu có thể.
- Do không thích làm việc nên cần phải th−ởng nếu họ làm việc tốt và phải đe dọa áp dụng các hình phạt nếu họ không muốn làm việc.
- Họ thích bị kiểm soát và chỉ dẫn, muốn trốn tránh trách nhiệm
McGregor đặt tên cho những giả định nêu trên là Thuyết X. Dựa trên những biểu hiện của nền kinh tế Mỹ những năm 50, ông viết năm 1957: “Ngày nay, trong các công ty nhân viên đã quen với việc bị điều khiển, thao túng, kiểm soát và họ tìm cách thoả mãn các nhu cầu về xã hội, khẳng định và tự hoàn thiện ở bên ngoài công việc. Điều này đúng với hầu hết giới lãnh đạo cũng nh− các nhân viên”.
McGregor hoàn toàn đồng ý với quan điểm về các cấp độ nhu cầu của con ng−ời mà Maslow đã đề cập. Ông cho rằng, trong những điều kiện rất khó khăn nh−
lúc kinh doanh bị đình đốn thì chiến l−ợc quản lý dựa trên Thuyết X có thể khả thị Bởi vì khi mọi ng−ời quan tâm đến việc thỏa mãn các nhu cầu của mình về thức ăn và sự an toàn thì có nhiều khả năng họ chấp nhận ph−ơng thức “cây gậy và củ cà rốt”. Tuy nhiên, theo McGregor thì khi doanh nghiệp không ở trong những điều kiện khắc nghiệt nh− thế, chiến l−ợc quản lý dựa trên thuyết này sẽ dẫn đến sự bất mãn và xung đột. Ông cho rằng trong thực tế, tại nơi làm việc con ng−ời có thể ứng xử khác xa so với những gì nêu ra trong Thuyết X, theo các giả định sau đây:
- Con ng−ời không phải không thích làm việc và trong những điều kiện phù hợp họ có thể thích thú với công việc.
- Nếu đạt đ−ợc sự thoả mãn cá nhân từ công việc thì họ sẽ gắn bó với các mục tiêu của nhóm và muốn tự định h−ớng, tự làm chủ mình.
- Một ng−ời bình th−ờng sẽ học cách chấp nhận và gánh vác trách nhiệm trong những điều kiện phù hợp.
- Sự thông minh và óc sáng tạo luôn tiềm ẩn trong mỗi con ng−ời, nh−ng nhìn chung ch−a đ−ợc khai thác đúng mức.
Các giả định nêu trên đ−ợc gọi là Thuyết Y, đặt con ng−ời vào vị trí trung tâm của mọi việc. Thuyết Y đã đ−ợc khẳng định theo thời gian khi ngày càng có nhiều ng−ời tán thành các quan điểm nàỵ
ý nghĩa đối với nhà quản lý ở khía cạnh tạo động cơ làm việc cho nhân viên:
Phong cách quản lý theo Thuyết X biểu thị sự tin t−ởng duy nhất vào bản thân nhà quản lý để làm những công việc đúng; là cách tiếp cận thiên về kiểm soát. Phong cách quản lý theo Thuyết Y biểu thị sự tin t−ởng vào cả bản thân nhà quản lý và nhân viên để cùng nhau làm tốt công việc; là cách tiếp cận thiên về uỷ quyền.
Nhà quản lý thiên về kiểm soát th−ờng hành động nh− sau:
- Ra quyết định mà không cần sự đóng góp của ng−ời khác. - Mục đích công việc là trên hết và đôi khi đòi hỏi quá caọ - Có thể sử dụng áp lực, kỷ luật để đạt đ−ợc mục tiêụ
- Hành động quả quyết và có thể đối đầu với ng−ời làm việc biếng nhác. - Không thích bị tập thể phê bình.
Nhà quản lý thiên về uỷ quyền th−ờng hành động nh− sau:
- Ra quyết định bằng sự nhất trí và giúp cho ng−ời khác làm chủ. - Khuyến khích sự sáng tạo và sáng kiến.
- Huấn luyện, giúp đỡ nhân viên làm việc hiệu quả, có cơ hội phát triển. - Khuyến khích tinh thần làm việc tập thể.
- Lãnh đạo bằng cách nêu g−ơng.
Việc xác định phong cách quản lý X hay Y sẽ phụ thuộc vào tình hình của doanh nghiệp, đối t−ợng tác động, sự phán đoán và l−ơng tri của nhà quản lý.
1.3. CáC NHÂN Tố ảNH HƯởNG TớI ĐộNG cơ LμM VIệC CủA NGƯờI LAO ĐộNG
1.3.1. Các nhân tố nội tại doanh nghiệp
1.3.1.1. Chính sách, ph−ơng thức quản lý doanh nghiệp
Điều này cho biết toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp đ−ợc quản lý và tổ chức nh− thế nàọ Nếu chính sách của doanh nghiệp mâu thuẫn với mục đích của một bộ phận hoặc cá nhân nào đó thì sẽ gây ra xung đột lợi ích. Nhà quản lý cần đảm bảo để các qui định nội bộ đ−ợc đầy đủ, minh bạch, công bằng, công khai và đ−ợc thực hiện nhất quán. Ngoài ra, chiến l−ợc, chính sách và các qui định quản lý có liên quan đến Thuyết Y với một số nguyên tắc quản lý sau:
- Đảm bảo sự thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân; - Nhân viên cần đ−ợc biết rằng cái mà họ nhận đ−ợc phải do chính họ tạo ra; - Sử dụng ph−ơng thức “h−ớng dẫn và đồng ý” thay cho “mệnh lệnh và kiểm soát” để nhân viên chủ động cố gắng trong công việc;
- Khuyến khích nhân viên tự điều khiển mục tiêu, tự đánh giá thành tích; - Tạo nên sự thông cảm giữa cấp trên và cấp d−ớị
1.3.1.2. Sự giám sát của cấp trên
Sự giám sát của cấp trên có ảnh h−ởng đến tạo động cơ lao động ở khía cạnh nếu giảm giám sát chặt sẽ tăng tự chủ, tự do sáng tạo cho nhân viên để thỏa mãn nhu cầu đ−ợc tôn trọng, tự khẳng định của họ. Tuy nhiên giảm giám sát chặt cần đi đôi với tăng ý thức tự giác cho ng−ời lao động trên cơ sở các biện pháp khuyến khích thích hợp. Các mức độ kiểm soát thay đổi từ việc luôn kiểm tra và phê duyệt mọi hành động đến việc cho mọi ng−ời tự do làm những việc họ muốn và chỉ đánh giá trên cơ sở kết quả công việc. Để làm điều này, tr−ớc hết cấp trên và nhân viên phải thảo luận, thống nhất nhiệm vụ, mục tiêu và ph−ơng pháp làm việc; sau đó, nhân viên đ−ợc tự tiến hành công việc một cách độc lập, chỉ báo cáo tiến độ và những sai lệch đáng kể. Nếu có v−ớng mắc, cấp trên không nên khiển trách mà cần phân tích, tìm cách khắc phục.
1.3.1.3. Tiền l−ơng và các chế độ phúc lợi
Đây là các yếu tố thỏa mãn nhu cầu sinh lý; vì nó thuộc yếu tố duy trì nên đây là sợi dây giữ chân nhân viên chứ ch−a phải là động lực thúc đẩy họ. Đó là lý do khiến cho nhiều doanh nghiệp t− nhân, DNNN Việt Nam không thể tuyển đ−ợc những ng−ời giỏi khi sẵn sàng trả họ những mức l−ơng caọ Với những ng−ời này, cái danh khi đ−ợc làm việc cho những công ty lớn cũng rất quan trọng. Chính sách tiền l−ơng và các chế độ phúc lợi khác cần gắn với kết quả công việc là chính. Đảm bảo sự công bằng trong nội bộ và nếu có thể, duy trì tiền l−ơng ở mức t−ơng đối cao so với các doanh nghiệp cạnh tranh khác. Ngoài ra, tạo cơ hội cho nhân viên có thêm thu nhập bằng cách làm ngoài giờ và các hình thức khác cũng rất quan trọng để tăng thu nhập cho ng−ời lao động.
1.3.1.4. Văn hoá doanh nghiệp và mối quan hệ giữa các cá nhân
Các yếu tố d−ới đây thuộc nhóm văn hóa doanh nghiệp và mối quan hệ cá nhân có ảnh h−ởng khá lớn tới động cơ làm việc mặc dù vẫn thuộc nhóm yếu tố duy trì, vì chúng đáp ứng nhu cầu xã hội, liên kết của ng−ời lao động:
- Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hoà nhã, tôn trọng và tin cậy nhân viên.
- Khuyến khích tinh thần hợp tác, đối xử thân thiết, thoải mái, thẳng thắn giữa các nhân viên. Tạo cơ hội cho nhân viên phát triển các mối quan hệ, đ−ợc chấp nhận và đánh giá cao bởi đồng nghiệp.
- Văn hoá không trách phạt khi thất bạị Các sai lầm cần đ−ợc nhận biết, loại trừ để tạo nền tảng vững chắc cho sự thành công t−ơng laị Cảm thông với sự thất bại sẽ có tác dụng động viên rất lớn đối với nhân viên.
- Lòng tự hào về doanh nghiệp ở mỗi nhân viên.
1.3.1.5. Điều kiện làm việc và sự đảm bảo an toàn nghề nghiệp
Yếu tố này nhằm đáp ứng nhu cầu an toàn-an ninh của ng−ời lao động, đó là việc cải thiện, đảm bảo ở mức khá tốt về dụng cụ, ph−ơng tiện làm việc, nơi làm việc, các công trình phúc lợi, các chế độ bảo hộ lao động, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế. Tránh đe dọa sự ổn định vị trí, công việc và các hình thức đe dọa khác.
1.3.1.6. Thông tin, giao tiếp trong doanh nghiệp
của nhân viên, bao gồm:
- Xác định rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các bộ phận, cá nhân.
- Cập nhật thông tin có liên quan kịp thời, đầy đủ và rõ ràng đến ng−ời lao động. Góp ý, phản hồi tích cực và khen ngợi đều đặn.
- Tạo môi tr−ờng và các ph−ơng thức thoải mái cho ng−ời lao động tham gia thảo luận, phát biểu ý kiến. Thậm chí các vấn đề đ−ợc xử lý bằng những kênh chính thức cũng có thể đ−ợc thảo luận một cách không chính thức. Tôn trọng những quan điểm trái ng−ợc; giải thích lý do một cách rõ ràng, đầy đủ khi không đồng ý với những quan điểm trái ng−ợc đó.
- Thiết lập nơi giải đáp thắc mắc và thông báo tr−ớc khi tin đồn lan truyền. - Tạo điều kiện để nhân viên dễ dàng gặp gỡ, bày tỏ quan điểm của mình.
1.3.1.7. Đối xử công bằng với mọi ng−ời
Việc đối xử công bằng với ng−ời lao động tr−ớc hết là thể hiện sự tôn trọng họ, sau đó là đáp ứng các nhu cầu khác của họ. Nhà quản lý cần xem xét, đảm bảo đối xử công bằng và nhất quán với tất cả mọi ng−ời, nhất là trong quá trình thực hiện phân công công việc, đánh giá kết quả công việc, chi trả tiền l−ơng và các chế độ phúc lợi, khen th−ởng, kỷ luật và tạo cơ hội phát triển.
1.3.1.8. Ghi nhận và th−ởng cho thành tích công tác của nhân viên
Mặc dù nhân viên đ−ợc trả l−ơng cho những công việc đ−ợc giao và đối với nhiều ng−ời, bản thân kết quả đạt đ−ợc cũng là một phần th−ởng, nh−ng nếu doanh nghiệp ghi nhận và có các hình thức khuyến khích khi họ hoàn thành tốt công việc, đạt đ−ợc những kết quả v−ợt bậc thì khi đ−ợc biểu d−ơng, nhân viên sẽ hiểu rằng những nỗ lực của họ đã đ−ợc công nhận xứng đáng. Điều này sẽ giúp nhân viên phát triển sự tự tin, thỏa mãn nhu cầu đ−ợc tôn trọng và tự khẳng định. Họ sẽ làm việc hăng say hơn để lại đ−ợc công nhận trong t−ơng laị
Các ch−ơng trình khuyến khích đa dạng, hấp dẫn, kết hợp hài hoà cả vật chất và tinh thần thể hiện ở một số hình thức th−ởng và những yếu tố liên quan cần cân nhắc là:
- Sự công nhận, biểu d−ơng thành tích thông qua hình thức giấy khen, cúp đ−ợc khắc tên, khen ngợi tr−ớc tập thể: Hình thức này mang tính cá nhân, có giá trị động viên rất mạnh, cả ngắn hạn và dài hạn.
- Quà tặng nh− hàng hoá, ngày nghỉ, mời dự tiệc, vé xem ca nhạc: Hình thức này đem lại giá trị động viên tức thời và ngắn hạn.
- Huấn luyện nâng cao nghiệp vụ: Doanh nghiệp có đ−ợc những nhân viên giỏi, nhân viên cảm thấy mình đ−ợc đánh giá caọ
- Ch−ơng trình phát triển bản thân: Không mang tính h−ớng nghiệp; Giá trị động viên rất mạnh.
- Tăng l−ơng cơ bản, tiền hoa hồng, tiền th−ởng: Tiền là một công cụ động viên ngắn hạn hiệu quả, nh−ng ảnh h−ởng sẽ mất đi t−ơng đối nhanh.
- Quyền mua cổ phiếu: Khuyến khích sự trung thành dài hạn và tạo cảm giác đ−ợc tham gia vào hoạt động của doanh nghiệp.
- Cung cấp máy tính, ph−ơng tiện liên lạc, ph−ơng tiện đi lạị
- Liên hoan mừng thành công: Việc trực tiếp cảm ơn nhân viên thông qua liên hoan có tác dụng rất mạnh và cho phép động viên cùng lúc tất cả mọi ng−ờị
- Ngoài ra, bất cứ hình thức nào có tác dụng thoả mãn một nhu cầu nào đó của nhân viên thì đều có thể đ−ợc coi nh− phần th−ởng đối với họ: Góp ý có tính xây dựng; Ghi nhận các nhu cầu và nỗ lực đóng góp của mỗi cá nhân.
1.3.1.9. Luân chuyển, mở rộng công việc
Nhân viên sẽ thấy hứng thú hơn nếu đ−ợc thay đổi công việc hoặc đơn giản chỉ là sắp xếp lại nơi làm việc. Tuy vậy, 2 biện pháp này sẽ không tạo ra động cơ làm việc nếu không nhằm mục đích phát triển nhân viên hoặc mục đích này không đ−ợc giải thích rõ ràng cho những ng−ời có liên quan hoặc thiếu những điều kiện phù hợp.
1.3.1.10. Làm phong phú công việc
Đây là yếu tố đáp ứng chủ yếu Thuyết Hai yếu tố của Herzberg và quan điểm của Hackman-Oldham; trong đó các yếu tố nh− sự thử thách, sự thành đạt, sự thừa nhận và trách nhiệm đ−ợc coi là những động lực thúc đẩỵ Nhà quản lý thiết kế lại công việc và nơi làm việc sẽ đem lại cho nhân viên những công việc thú vị, có ý nghĩa bằng cách cho nhân viên có thêm trách nhiệm, cơ hội để tự phát triển, có thể tự kiểm soát công việc nhiều hơn và có nhiều thông tin phản hồi hơn về kết quả công việc. Điều này trái ng−ợc với việc chia nhỏ công việc thành nhiều phần, làm cho nhân viên nhanh chóng trở nên thành thạo nh−ng cũng dễ chán nản. Các cách
thức làm phong phú công việc bao gồm:
- Làm cho nhân viên hiểu rõ công việc từ đầu đến cuối
- Gắn công việc với các mục tiêu cụ thể mang tính thách thức; lôi cuốn nhân viên tham gia xây dựng kế hoạch, cam kết với những mục tiêu công việc của chính mình (áp dụng ph−ơng pháp quản lý theo mục tiêu-MBO).
- Đa dạng hoá các kỹ năng ở mức độ cao hơn bằng cách tăng số l−ợng các nhiệm vụ phức tạp cho công việc trong một khoảng thời gian nhất định.
- Nâng cao tầm quan trọng của công việc thông qua việc thiết kế công việc sao cho kết quả của nó sẽ ảnh h−ởng tới những ng−ời khác (nhiều doanh nghiệp ngày nay khuyến khích nhân viên coi đồng nghiệp nh− khách hàng, tức là đề cao tầm quan trọng của công việc).
- Trao cho nhân viên nhiều quyền tự chủ hơn bằng cách cho phép linh hoạt hơn trong cách thức tiến hành, kiểm tra và phối hợp công việc.
- Xem việc giao các nhiệm vụ mới nh− là cơ hội, chứ không phải yêu cầụ - Thiết lập cơ chế đảm bảo thông tin phản hồi một cách nhanh chóng và trực tiếp về kết quả công việc.
- Tạo cơ hội cho nhân viên làm việc trong tập thể và với các bộ phận khác. - Tạo điều kiện cho nhân viên thành thạo trong một số nhiệm vụ cụ thể. - Làm cho công việc trở nên vui nhộn.
- Gắn cho công việc những đặc tính của môn thể thao có tính đua tranh bằng cách đ−a ra “luật chơi” và cách thức để ng−ời lao động tự đánh giá họ. Đạt đ−ợc sự thực hiện tối −u đồng nghĩa với v−ợt lên một mức nào đó hoặc so với ai đó. Nh− vậy, mặc dù công việc hầu nh− không đổi, nh−ng nhân viên có đ−ợc một tr−ờng đua, một vũ đài cạnh tranh. Họ sẽ nỗ lực, thi thố với nhau để tự khẳng định, tự chứng minh và sự nỗ lực đó là không giới hạn.
1.3.1.11. Tạo cơ hội phát triển cho nhân viên
Theo Herzberg, cơ hội phát triển là yếu tố tạo động cơ mạnh nhất đối với nhân viên. Điều này đặc biệt đúng với những ng−ời trẻ tuổi và khi mức l−ơng thấp. Các yếu tố tạo cơ hội phát triển cho nhân viên bao gồm: