45 Ngõ Hoà Bình Đờng Minh Kha
4.4.3. Một số đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động Marketing của Công ty bia Việt Hà
của Công ty bia Việt Hà
Qua quá trình tìm hiểu những nét tổng quan về Công ty Việt Hà, hoạt động sản xuất kinh doanh, phơng hớng phát triển của Công ty thì trong giai đoạn 2005 - 2010 Công ty sẽ nâng công suất nhà máy bia thêm 10 triệu lít, nh vậy tổng công suất sẽ là 29,5 triệu lít/năm, công suất này là tơng đối lớn so
với các cơ sở sản xuất bia hơi nội địa. Mặt khác, Công ty sẽ tiến hành đa dạng hoá sản phẩm, tiến tới sản xuất bia hơi, bia chai và bia lon. Nh vậy trong một tơng lai không xa nữa, Công ty Việt Hà sẽ trở thành một DNNN có tầm cỡ. Vì vậy, ngay từ bây giờ ban lãnh đạo của Công ty cũng nh các cán bộ phòng Marketing cần lập ngay một chiến lợc tổng thể, định hớng phát triển cho Công ty trên cơ sở những đề xuất sau:
* Về cơ cấu tổ chức: Cần tái cơ cấu lại phòng Marketing vì cơ cấu của phòng Marketing hiện nay cha đợc hợp lý: có tới 4 cán bộ lãnh đạo( Tr- ởng phòng, phó phòng, PGĐ Marketing - bán hàng, PGĐ Vận tải), trong khi đó chỉ có 9 nhân viên trực tiếp thực hiện các công việc của phòng. Nh vậy số nhân viên không đủ cho số địa bàn cần hoạt động. Chiến lợc của Công ty là thâm nhập và chiếm lĩnh thị trờng các tỉnh phía Bắc, do đó Công ty rất cần thu thập các thông tin về nhu cầu về bia, thị hiếu, tập quán của ngời tiêu dùng, các đối thủ cạnh tranh, cũng nh các xu hớng phát triển về kinh tế xã hội( thu nhập bình quân/ngời, % dân số uống bia thờng xuyên, xu hớng đô thị hoá) ở các khu vực đó, trong khi đó Công ty đã chú trọng quá nhiều vào thị trờng Hà Nội, do vậy Công ty cần xây dựng một hệ thống thông tin thị trờng nhạy bén, năng động trong công tác nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu của ngời tiêu dùng ở các khu vực đó. Nếu không có sự nghiêm túc trong công tác nghiên cứu, đánh giá nhu cầu của ngời tiêu dùng, Công ty rất dẽ rơi vào thế lúng túng trong việc định hớng các chiến lợc Marketing của mình.
* Về chính sách sản phẩm: Theo quan niệm của Marketing, sản phẩm đợc cấu trúc bởi 3 yếu tố: Yếu tố cốt lõi, đích thực và mở rộng. Đã có nhiều kết luận chứng minh rằng ngời tiêu dùng chấp nhận một hàng hoá không chỉ ở chất lợng của nó mà họ còn mua thơng hiệu, hình ảnh của sản phẩm đó. Không phải ngời nào uống bia cũng nhận biết và so sánh chính xác sự khác nhau của các loại bia. Bia Hà Nội đã thành công khi họ xây dựng thành công hình ảnh sản phẩm của họ với nhãn hiệu “Nguồn nớc duy nhất - truyền thống trăm năm” (1980), đó là một ví dụ của thành công của bia Hà
Nội trong việc xây dựng hình ảnh, ngời tiêu dùng truyền miệng nhau bia Hà Nội ngon là vì nó khai thác đợc nguồn nớc quý với lịch sử hơn 100 năm, nhiều ngời mới uống bia nhng theo thói quen của những những ngời khác cũng chọn và tin tởng vào sản phẩm này. Công ty nên lấy một nét đặc trng mang tính tích cực của bia Việt Hà làm khẩu hiệu quảng cáo cho sản phẩm của mình.
* Chính sách giá: Hiện nay, Chính sách giá của Công ty đợc đánh giá là cha năng động, tuy nhiên Công ty đã thực hiện thành công chính sách phân biệt giá theo vùng. Trong những năm sắp tới, trớc khi Công ty tiến hành đa dạng hoá sản phẩm, cần lập một chính sách định giá năng động, phân biệt giá đối với các sản phẩm khác nhau. Vấn đề giá cả cần đợc nghiên cứu cho phù hợp với mức thu nhập của ngời tiêu dùng nhng chất lợng của sản phẩm vẫn phải đợc đảm bảo. Đặc biệt đối với loại bia hơi mang nhãn hiệu mới, Công ty không nhất thiết phải định giá dới mức giá của đối thủ cạnh tranh đứng đầu thị trờng, vì đôi khi chính mức giá đa ra ban đầu chính là đánh giá đầu tiên của ngời tiêu dùng về vị thế của sản phẩm.
* Về mạng lới phân phối: Công ty nên chú trọng nhiều hơn vào chính sách này. Hiện nay, số đại lý có tầm cỡ của bia Việt Hà so với bia Hà Nội còn hạn chế, điều này không chỉ đơn thuần là ở sản lợng bán ra mà đó còn là hình ảnh của sản phẩm. Số lợng các đại lý lớn đóng vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao hình ảnh, uy tín của sản phẩm trong con mắt ngời tiêu dùng. Bia Anchor là một ví dụ điển hình trong việc sử dụng thành công mạng lới phân phối, hiện nay Bia Anchor trên thị trờng Hà Nội mới chỉ có 11 điểm nhng đó đều là các điểm bán bia lớn ở Hà Nội, điều đó gây ra sự chú ý đối với ngời tiêu dùng, thu hút họ dùng thử sản phẩm. Điều cần làm đối với Công ty hiện nay là cần đầu t mạnh cho các đại lý cấp I,II có thể hỗ trợ về vốn cho họ, biến những đại lý này thành những tụ điểm bán bia hơi Việt Hà có quy mô lớn ở Hà Nội. Không những ở thị trờng Hà Nội, Công ty cần triển khai với hình thức tơng tự tại các thị trờng khác ở khu vực các tỉnh phía Bắc, ban đầu có thể với số lợng nhỏ nhng phải lớn. Khi Công ty đã xây dựng đợc tiếng tăm của sản
phẩm tại thị trờng đó thì theo phản ứng dây chuyền, số lợng các đối tác liên hệ làm đại lý sẽ gia tăng, đây là chiến lợc mà các chuyên gia kinh tế gọi là “vết dầu loang” đã đợc rất nhiều các công ty trên thế giới sử dụng hiệu quả. Đây có thể nói là giải pháp mang tính chiến lợc khi Công ty nâng công suất nhà máy bia trong khi thị trờng Hà Nội đã cơ bản định phần rõ ràng và đối thủ Bia Hà Nội cha nâng công suất.
* Về hoạt động xúc tiến bán hàng: Song song với việc triển khai mạng lới tiêu thụ rộng lớn, các hoạt động xúc tiến bán hàng cần phải triển khai mạnh hơn. Ví dụ nh hoạt động khuyến mãi, không chỉ tập trung vào những lúc trái vụ nh mùa đông, mà khi nhà máy nâng công suất lên thì phải tiến hành ngay tại mùa hè với tần suất nhiều hơn, điều này sẽ khuyến khích các đối tác làm đại lý cho bia Việt Hà nhất là các đối tác có tiềm lực tài chính mạnh có khả năng đầu t cho những đại lý lớn. Hoạt động chăm sóc khách hàng cũng nh tìm kiếm thị trờng cần tiếp tục duy trì, tuy nhiên cần đầu t thêm cho nhân lực. Công ty cần đẩy mạnh hoạt động quảng cáo, nhất là trên truyền hình, báo chí, radio, giới thiệu sản phẩm, các chơng trình khuyến mãi hấp dẫn vào các thị trờng mục tiêu, tập trung vào việc nâng cao hình ảnh của sản phẩm .