Nguồn lực thay thế hay cịn gọi là Relief. Nhĩm Relief này do bộ phận IE đào tạo nên với mục đích hỗ trợ xưởng khi xưởng khơng đạt Ramp up, sản xuất mã hàng mới hay cĩ người vắng nghỉ hàng ngày.
Số lượng Relief được IE phân bổ xuống xưởng hàng tuần (vào đầu tuần thứ hai). Khi phân bổ Relief xuống xưởng, IE phải nắm được tất cả các kỹ năng của nhĩm Relief. Khi xưởng nào cĩ nhu cầu về hổ trợ Relief, xưởng phải gửi lịch báo trước cho bộ phận IE vào ngày thứ 6 và thứ 7 hàng tuần.
NosA NosB NosC NosD NosE NosF NosN Comt ID NosG NosH NosI NosJ
Stitching relief 2 1 5 29 5 14 1 57
Stitching shool 2 10 1 4 17 ky nang may.
Bonding relief 4 4 15 5 4 2 1 35 Hoc Strobel
Cutting relief 1 5 1 7
NPI 4 2 0 2 8
Total relief 6 4 3 17 0 0 0 0 20 39 10 16 7 0 0 2 0 124
Lab Other NV Current Remark DD
Working area F#2 F#3 F#4
Bộ phận IE chỉ rút người Relief từ xưởng này sang xưởng khác khi đã hết tuần. Trong thời gian làm việc, IE khơng rút người, nếu cĩ rút người sang bộ phận khác, IE phải cung cấp người vào vị trí trống IE vừa rút để rút người.
Hàng ngày, IE cĩ người trực tiếp xuống xưởng kiểm tra số lượng Relief đang hoạt động tại xưởng, kiểm tra quá trình làm việc IE Relief tại xưởng, xem xưởng cĩ thơng tin, phản hồi hay phàn nàn gì từ xưởng khơng. Nếu xưởng phàn nàn, IE sẽ tìm hướng giải quyết và đào tạo thêm kỹ năng cho những Relief bị xưởng phản hồi nhiều hoặc những học viên khơng nghe theo sự phân bố của xưởng, IE sẽ cĩ biện pháp xử lý đối với người Relief đĩ.
[Nguồn: Tác giả tổng hợp và xử lý bằng Excel]
Bảng 2.2: danh sách phân bổ Relief xuống xƣởng theo từng tuần 2.3.4.3 Hổ trợ may upper sản xuất và xuất khẩu
Ngồi phân tích, đào tạo, huấn luyện học viên đa kỹ năng, hổ trợ Relief xuống xưởng, IE cịn hổ trợ may upper sản xuất và xuất khẩu.
Hiện tại, bộ phận IE đang cĩ tổng cộng 3 chuyền may, 1 chuyền may mã hàng Air Flight Falcon hổ trợ cho Nos D, 1 chuyền may mã hàng Air Max Tailwind 96-12 hổ trợ Nos G và 1 chuyền đang chuẩn bị may mã hàng Impax Contan xuất khẩu.
Hàng ngày, chuyền hổ trợ Relief nhận các chi tiết cắt từ Nos D, Nos G & Nos B. Sau khi may xong IE giao hàng cho từng Nos nơi IE nhận chi tiết về may.
Hàng tuần, IE phải báo cáo tổng số lượng hàng tồn, đầu vào và hàng xuất ra. Tổng số lượng người lao động để sản xuất ra sản phẩm trên chuyền Relief.
Bảng 2.3:Bảng số liệu thể hiện số lƣợng sản xuất chuyền Reliet trong 1 tuần.
[Nguồn: Tác giả tổng hợp và xử lý bằng Excel] Nhìn vào bảng số lượng sản xuất, ta thấy mã hàng Air Flight Falcon sản xuất được 1.966 đơi trên một tuần với tổng số người trung bình trong một ngày là 53 người và POH đạt được là 0,8 đơi.
Mã hàng Air Max Tailwind 96-12, chuyền IE sản xuất được 2.396 đơi trong một tuần với tổng số lượng nhân sự trong một tuần là 56 người. POH đạt được là 0,9 đơi.
2.4 Thuận lợi, khĩ khăn và những hạn chế trong quá trình định mức nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực thay thế, đa kỹ năng và đào tạo nguồn nhân lực thay thế, đa kỹ năng
2.4.1 Thuận lợi
Cơng ty Changshin là một cơng ty lớn với sự gĩp mặt của rất nhều phịng ban, tổng số cán bộ cơng nhân viên trên 24.000 người. Bộ phận định mức nguồn nhân lực tuy mới thành lập nhưng được rất nhiều người biết đến (từ cơng nhân cho đến nhân viên).
IE Line Support Model Item 16/Jul 17/Jul 18/Jul 19/Jul 20/Jul 21/Jul Total
Plan 400 400 400 400 400 400 2400 Inventory 273 323 150 0 0 69 815 Input 294 409 240 120 276 423 1762 Production 363 260 401 312 276 354 1966 Balance 69 -149 161 192 0 -69 204 % 91% 65% 100% 78% 69% 89% 82% Man (T/O) 54 54 54 54 54 54 54 Man (Attend) 53 52 52 52 53 53 53 POH 0.9 0.6 1.0 0.8 0.7 0.8 0.8 Downtime (Prs) 135.8 173 69 126.0 Plan 450 450 450 450 450 450 2700 Inventory 0 Input 360 360 444 484 401 448 2497 Production 408 372 396 408 404 408 2396 Balance 48 12 -48 -76 3 -40 -101 % 91% 83% 88% 91% 90% 91% 89% Man (T/O) 58 58 58 58 58 58 58 Man (Attend) 56 57 56 56 57 55 56 POH 0.9 0.8 0.9 0.9 0.9 0.9 0.9 Downtime (Prs) 72 72.3 Plan 850 850 850 850 850 850 5100 Inventory 273 323 150 0 0 69 815 Input 654 769 684 604 677 871 4259 Production 771 632 797 720 680 762 4362 % 91% 74% 94% 85% 80% 90% 86% Man (T/O) 112 112 112 112 112 112 112 Man (Attend) 109 109 108 108 110 108 108.667 Downtime (Prs) 0 0 0 136 245 69 198.29 Total NOS C NOS D
AIR LIGHT FALCON 397204 - 030 1
2 NOS G
TAILWIND 96-12 510957- 016
Bộ phận IE đang được Tổng giám đốc quan tâm và giao trách nhiệm làm rất nhiều dự án. Từ đĩ, bộ phận cĩ rất nhiều cơ hội để học hỏi, củng cố và phát triển phịng ban. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Cơng việc đồi hỏi phải kểm tra thực tế sản xuất tại xưởng, tất cả nhân viên bộ phận IE ngồi việc kiểm tra C/T cịn cĩ khả năng tham gia học hỏi và làm được những cơng việc xưởng đang sản xuất. Cĩ nhiều điều kiện học hỏi và năng cao thêm kỹ năng làm việc, kỹ năng đàm phán. Được tiếp xúc với rất nhiều người trong cơng ty, thiết lập nên nhiều mối quan hệ.
Đội ngũ nhân viên trẻ trung, năng động, nhiệt tình, hăng say trong cơng việc cũng là điều kiện thuận lợi cho việc phát triển bộ phận định mức nhân lực IE tại cơng ty TNHH Changshin Việt Nam trong thời gian tới.
Sự lãnh đạo sáng suốt của Ban lãnh đạo bộ phận trong việc định hướng cho sự phát triển của bộ phận IE.
2.4.2 Khĩ khăn
Bảng phân tích nhân lực của IE gửi xuống xưởng ít được chấp nhận và rất khĩ thuyết phục VSM ký vào bảng phân tích. VSM xưởng yêu cầu IE thêm người như xưởng yêu cầu xưởng mới ký vào bảng phân tích IE.
Khi người lao động tại các xưởng nhìn thấy IE bấm thời gian, người lao động làm việc khơng tập trung, kéo dài thời gian, IE rất khĩ kiểm tra thời gian, thời gian kiểm tra khơng chính xác.
IE định mức nhân lực để tạo ra sản phẩm là tính thời gian làm việc 8 tiếng. Nhưng tại mỗi xưởng, điều cĩ người khuyết tật, hậu sản làm việc 7 tiếng nên rất khĩ định mức người cho những vấn đề này.
Mã hàng mới chuẩn bị sản xuất tại VJ chưa sản xuất thử, chưa kiểm tra được thời gian, chỉ cĩ một chiếc giày mẫu hoặc PFC nhưng cấp trên yêu cầu phải cĩ bảng phân tích.
T/O phải được định mức trước 1 tháng, trong quá trình làm T/O IE gặp phải những mã hàng mới, chưa cĩ số liệu IE phân tích nên khi cập nhật người vào T/O sẽ khơng phù hợp và chính xác số người đối với những mã hàng đĩ, xưởng khơng đủ
người sản xuất.
Một số ít xưởng áp dụng layout của IE. Đa số xưởng khơng áp dụng layout của IE đưa, số người làm 7 tiếng và vắng nghỉ hàng ngày nhiều nhưng cho là IE phân tích khơng đủ nhân lực cho sản xuất, xưởng cho là IE làm sai, làm khơng thực tế, xưởng khơng đủ người sản xuất.
Kế hoạch thay đổi lên tục, IE phải thay đổi kế hoạch liên tục, định mức lại nhân lực theo kế hoạch mới và phải ký lại bảng phân tích và bảng T/O. Mỗi lần ký bảng phân tích và T/O là mỗi lần gặp khĩ khăn.
Cơng ty tính tiền thưởng Nos cho người lao động dựa theo Return Rate. Để tính được Return Rate phải tính được ST. Vì IE là bộ phận chuyên tính về ST nên bị sức ép rất lớn từ các bộ phận sản xuất.
Xưởng thường phàn nàn về kỹ năng tay nghề của Relief và cách phân bổ Relief khơng phù hợp xưởng.
2.4.3 Hạn chế
Nhiệm vụ chính của bộ phận IE là định mức nguồn nhân lực và đào tạo Relief đa kỹ năng nhưng Tổng giám đốc giao làm rất nhiều dự án để cải thiện và phát triển cơng ty. Vì số lượng nhân viên của bộ phận cịn mỏng, kiến thức cịn hạn hẹp nên thực hiện các dự án cịn nhiều thiếu sĩt.
Theo yêu cầu từ cơng ty, LOB cân bằng chuyền phải đạt từ 90% trở lên nhưng tất cả các bảng phân tích của IE cĩ LOB đạt từ 90% trở lên chỉ cĩ 50%. Cịn lại 50% thì vẫn chưa đạt được 90%.
Mục tiêu của cơng ty POD phải đạt được 4.0. Nhiệm vụ IE là kết hợp cơng đoạn, giảm người nhưng vẫn sản xuất đủ kế hoạch.
Số lượng IE phân tích và sản lượng thực tế từ xưởng sản xuất chênh lệch nhau. Số người IE phân tích và số người xưởng đang sản xuất khác nhau. Vì số lượng nhân viên cịn mỏng, chưa cĩ thể theo sát thực tế.
Lực lượng Relief khơng đủ để đáp ứng đủ số người vắng nghỉ hàng ngày của mỗi xưởng, thời gian đào tạo Relief đa kỹ năng ít nên Relief khơng đáp ứng được yêu cầu của xưởng.
Relief IE chỉ hổ trợ bộ phận cắt, may, lắp ráp, chuẩn bị. Khơng cĩ lực lượng Relief hổ trợ khu vực Component và Bottom.
2.5 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của bộ phận IE trong hoạt động định mức nhân lực thơng qua phân tích SWOT hoạt động định mức nhân lực thơng qua phân tích SWOT
Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp, bao gồm: xác lập tơn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm sốt chiến lược.
SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths
(Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Thách
thức) - là một mơ hình nổi tiếng trong phân tích kinh doanh của doanh nghiệp. Để phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của bộ phận IE trong hoạt động định mức nhân lực, ta áp dụng mơ hình phân tích SWOT như sau:
SWOT
S
S1: Phân bổ lao động tất cả các khu vực sản xuất. S2: Định mức nhân lực rất cần thiết trong việc tăng, giảm người và tăng giảm lợi nhuận.
S3: Mở lớp huấn luyện, đào tạo nguồn nhân lực. S4: Hổ trợ sản xuất: hổ trợ người vắng nghỉ và may hộ upper. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
S5: Được sự hổ trợ mạnh bởi Tổng giám đốc và các chuyền gia Hàn Quốc. S6: Ban lãnh đạo cĩ tầm
W
W1: Bảng định mức nhân lực IE phải cĩ chữ ký của quản đốc xưởng. Chưa được xưởng chấp nhận. W2: Số lượng nguồn nhân lực thay thế chưa đủ đáp ứng theo yêu cầu cơng ty, kỹ năng tay nghề cịn yếu. W3: Lực lượng nhân viên định mức nhân lực cịn mỏng, ít kinh nghiệm. W4: Chưa tạo sự đột phá trong quá trình định mức và đào tạo học viên.
nhìn sáng suốt trong định hướng phát triển IE.
S7: Đội ngũ nhân viên năng động, trẻ trung, nhiệt tình và cĩ trình độ.
lượng sản xuất thực tế hạn chế và ít kinh nghiệm. W6: Khơng cĩ số liệu chuẩn của các chi tiết nên số liệu định mức IE chậm.
O
O1: Nhiều cơ hội cải tiến, khắc phục vấn đề. O2: Nhiều cơ hội phát triển kỹ năng nhân viên và phát triển bộ phận. O3: Định mức mã hàng tiết kiệm người cho cơng ty.
O4: Cơ hội tiếp xúc với nhiều người và người nước ngồi
Kết hợp S-O:
S2+O1+O3: Định mức nhân lực cho tồn nhà máy, giúp nhà máy khắc phục vấn đề và tiết kiệm nhân lực.
Giải pháp cải tiến
S6+S7+O2+O4: nhờ sự lãnh đạo sáng suốt và sự hổ trợ mạnh từ Tổng giám đốc và các chuyên gia Hàn Quốc giúp bộ phận IE và nhân viên IE ngày càng phát triển hơn.
Giải pháp nguồn nhân lực
Kết hợp W-O:
W1+W3+W5+O2+O3: Định mức nhân lực, kiểm tra số lượng sản xuất thực tế để giảm người khơng cần phài cĩ chữ ký của quản đốc xưởng.
Giải pháp tăng tỷ lệ cân bằng chuyền (LOB)
W3+W5+O2: Kiểm tra và đào tạo thêm kỹ năng nhân viên định mức và nhân viên kiểm tra thực tế
Giải pháp nguồn nhân lực
W6+O3: Lập ngân hàng dữ liệu chứa tất cả số liệu tiêu chuẩn để định mức nguồn nhân lực kịp thời
Giải pháp quản lý hệ thống dữ liệu. T T1: Chịu nhiều sức ép từ bộ phận sản xuất về số Kết hợp S-T: S1+S3+T1: Huấn luyện, phân bổ, đào tạo nguồn
Kết hợp W-T:
W2+T1: Cơng ty cung cấp cho bộ phận IE đầy đủ
lượng phân bổ nhân lực tại mỗi xưởng.
T2: Kế hoạch thay đổi liên tục
T4: Tính thời gian làm việc tốt nhất và nhanh nhất cho người lao động. T5: Bất ổn nền kinh tế, tiềm ẩn nguy cơ khơng cĩ đơn đặt hàng.
T6: Tính thời gian làm việc của người lao động là 8 tiếng (hành chánh) và 7,5 tiếng (đi ca).
nhân lực cho tất cả các xưởng sản xuất.
Giải pháp nguồn nhân lực.
S1+S4+T4+T5+T6: IE phân bổ Relief cho tất cả các xưởng khi cĩ người vắng nghỉ và kiểm tra thời gian làm việc của người lao động thực tế. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Giải pháp giảm tỷ lệ hao hụt, áp dụng thời gian tốt nhất
S2+S6+T4+T6: IE kiểm tra thời gian thực tế để tăng hoặc giảm người phù hợp với kế hoạch sản xuất
Giải pháp tăng tỷ lệ phục hồi
người Relief để cung cấp đủ cho sản xuất.
Giải pháp nguồn nhân lực, tăng LOB và Return Rate.
W1+W5+T4+T6: IE định mức nhân lực cho bộ phận sản xuất khơng cần cĩ chữ ký của quản đốc xưởng nhưng bắt buộc xưởng làm theo số người IE định mức.
Giảm tỷ lệ hao hụt, tăng LOB & Return Rate.
* Kết quả phân tích mơ hình SWOT: Sau khi tiến hành phân tích mơ hình SWOT, ta tìm ra được một số giải pháp và bộ phận định mức nhân lực cần phải thực hiện những nhĩm giải pháp sau đây:
- Nhĩm giải pháp tăng tỷ lệ cân bằng chuyền (LOB) và tỷ lệ phục hồi (Return rate).
- Nhĩm giải pháp giảm tỷ lệ hao hụt (loss) và áp dụng thời gian tốt nhất. - Nhĩm giải pháp quản lý hệ thống dữ liệu và cải tiến.
TĨM TẮT CHƢƠNG 2
Trong năm 2012, cơng ty đang gặp khĩ khăn. Số lượng đơn đặt hàng cơng ty nhận được ít hơn so với những năm trước. Đây là tình hình chung cho tất cả các cơng ty cĩ khách hàng là NIKE. Trong năm 2012 cĩ rất nhiều cơng ty phải đống bớt xưởng sản xuất hoặc giảm người lao động. Vì tình hình chung đĩ, bộ phận IE trở thành bộ phận cấp bách và cần thiết.
Trong chương 2, tác giả giới thiệu về lịch sử hình thành cơng ty TNHH Changshin Việt Nam nĩi chung và bộ phận IE nĩi riêng. Căn cứ vào số liệu thực tế tại bộ phận IE, phân tích khái quát và tình hình hoạt động của bộ phận IE, đồng thời phân tích về hoạt động định mức nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực thay thế tại cơng ty Changshin. Từ đĩ, đánh giá về vấn đề định mức nhân lực, tìm ra những thuận lợi, khĩ khăn và những mặt cịn hạn chế tại bộ phận IE sẽ tạo tiền đề cho việc đề ra những giải pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động định mức nguồn nhân lực - Industrial Engineering tại cơng ty TNHH Changshin Việt Nam trong thời gian tới.
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA BỘ PHẬN ĐỊNH MỨC NHÂN LỰC – INDUSTRIAL ENGINEERING TẠI CƠNG TY TNHH
CHANGSHIN VIỆT NAM
3.1 Cơ sở đề ra giải pháp phát triển hoạt động định mức nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực thay thế tại bộ phận IE nguồn nhân lực thay thế tại bộ phận IE
3.1.1 Xu hƣớng phát triển của bộ phận IE và cơng ty Changshin trong tƣơng lai
Tại cơng ty TNHH Changshin, định mức và đào tạo nguồn nhân lực thay thế được xem là vấn đề quan trọng và cần thiết. Việc phát triển hoạt động định mức