4. Phương pháp nghiên cứu
2.7.11.Kiểm định giá trị trung bình của tổng thể
- Kiểm định giá trị trung bình của các biến độc lập
Bảng 24: Thống kê công tác quản trị trung bình với các biến độc lập
N Trung
bình Sai số thống kê
Trung bình độ lệch chuẩn
Tuyển dụng 146 3,3185 ,51739 ,04282
Đào tạo – phát triển 146 3,3356 ,57201 ,04734
Quan hệ lao động 146 3,4370 ,63594 ,05263
Kiểm tra đánh giá 146 3,7911 ,74105 ,06133
Kích thích – động viên 146 3,5342 ,65760 ,05442
Bảng trên cho thấy giá trị trung bình của biến các “Tuyển dụng”, “đào tạo – phát triển ”, “quan hệ lao động”, “kiểm tra – đánh giá”, “kích thích – động viên” lần lượt là: 3.3185; 3.3356; 3.4370; 3.7911; 3.5342 nên giá trị kiểm định của các biến này là 4 tương ứng với công tác quản trị nhân lực được thực hiện tốt. Các giả thuyết kiểm định như sau:
H6: Công tác quản trị nhân lực về tuyển dụng của công ty bằng 4
H7: Công tác quản trị nhân lực về đào tạo – phát triển của công ty bằng 4 H8: Công tác quản trị nhân lực về quan hệ lao động của công ty bằng 4 H9: Công tác quản trị nhân lực về kiểm tra – đánh giá của công ty bằng H10: Công tác quản trị nhân lực về kích thích – động viên của công ty bằng 4
Bảng 25: Kiểm định One-Sample các biến độc lập
Biến Giá trị kiểm định = 4 T df Mức ý nghĩa Khác biệt trung bình
Khoảng tin cậy 95% cho khác biệt trung bình Thấp hơn Cao hơn
Tuyển dụng -15,916 145 ,000 -,68151 -,7661 -,5969
Đào tạo – phát triển -14,034 145 ,000 -,66438 -,7579 -,5708
Quan hệ lao động -10,697 145 ,000 -,56301 -,6670 -,4590
Kiểm tra – đánh giá -3,406 145 ,001 -,20890 -,3301 -,0877
Kích thích – động
viên -8,558 145 ,000 -,46575 -,5733 -,3582
Bảng trên cho thấy mức ý nghĩa của 5 biến Tuyển dụng, Đào tạo – phát triển, Quan hệ lao động, Kiểm tra - đánh giá, Kích thích – động viên đều có giá trị là 0.000 (<0.05) nên bác bỏ giả thuyết H6, H7, H8, H9, H10 với nguy cơ phạm sai lầm là thấp nhất. Nghĩa là với mức độ tin cậy 95% ta có thể kết luận rằng công tác quản trị nhân lực của công ty về Tuyển dụng, Đào tạo – phát triển, Quan hệ lao động, Kiểm tra - đánh giá, Kích thích – động viên đều khác 4.
- Kiểm định giá trị trung bình của biến phụ thuộc
Bảng 26: Thống kê công tác quản trị trung bình của biến phụ thuộc
N Trung bình Sai số thống kê Trung bình độ lệch chuẩn
Công tác quản trị
nhân lực 146 3,5457 ,60506 ,05008
Bảng trên cho thấy giá trị trung bình công tác quản trị nhân lực tại công ty là 3.5457 nên giá trị kiểm định của biến này là 4 tương ứng với mức độ “đồng ý”. Giả thuyết kiểm định như sau:
H11: Công tác quản trị nhân lực tại công ty bằng 4 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Bảng trên cho thấy mức ý nghĩa của biến đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực của người lao động đối với công ty có giá trị 0.000 (<0.05) nên bác bỏ giả thuyết H11 với nguy cơ phạm sai lầm là thấp nhất. Nghĩa là với mức độ tin cậy 95% ta có thể kết luận rằng công tác quản trị nhân lực tại công ty khác 4.
Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực
Bảng 27: Kiểm định One-Sample biến phụ thuộc
Giá trị kiểm định = 4
T Df Mức ý
nghĩa
Khác biệt trung bình
Khoảng tin cậy 95% cho khác biệt trung bình Thấp hơn Cao hơn
Dựa vào kết quả phân tích ở trên, ta thấy có 5 nhân tố: tuyển dụng, đào tạo – phát triển, quan hệ lao động, kiểm tra – đánh giá, kích thích – động viên có ảnh hưởng cùng chiều đến công tác quản trị nhân lực tại công ty. Vì vậy, công ty cần các có chính sách phù hợp để thực hiện tốt được các khía cạnh về công tác quản trị nhân lực tại công ty, không chỉ dừng lại ở khía cạnh về yếu tố lương bổng và phúc lợi mà còn phài có cơ chế đánh giá thức hiện công việc công bằng, khách quan cũng như xây dựng các mối quan hệ giữa cấp trên cấp dưới và giữa đồng nghiệp với nhau…
Theo kết quả hồi quy cho ta thấy yếu tố “kích thích – động viên” của công tác quản trị nhân lực được người lao động quan tâm nhất. Kết quả thống kê mô tả mẫu cũng tính ra giá trị trung bình đánh giá về công tác “kích thích – động viên” là 3.5342 (phụ lục B5.1), con số này cho thấy đa số người lao động đánh giá cao công tác kích thích – động viên của công ty. Đây là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến cán bộ công nhân viên cũng như công tác quản trị nhân lực của công ty. Trên thực tế chính sách đãi ngộ, động viên của công ty đã thực hiện rõ ràng, hữu ích, thể hiện đầy đủ và hấp dẫn làm cho người lao động cảm thấy yên tâm khi làm việc tại công ty. Kết quả này phù hợp với thức tế tại công ty, trong những năm qua công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực cùng với việc mở rộng quy mô sản xuất và gia tăng doanh thu qua các năm thì công ty đã cải thiện chính sách tiền lương thưởng và phúc lợi cho người lao động. Vì vậy muốn công tác quản trị nhân lực ngày càng hoàn thiện hơn thì công ty cần tiếp túc quan tâm đến yếu tố này.
Nhân tố thứ 2 ảnh hưởng lớn đến công tác quản trị nhân lưc của công ty đó là “kiểm tra – đánh giá ”. Kết quả thu được từ 146 người lao động được điều tra tại công ty cho thấy mức độ đánh giá của người lao động về công tác “kiểm tra – đánh giá” là khá cao với giá trị trung bình là 3.7911. Kết quả này chứng tỏ công tác “kiểm tra – đánh giá” được công ty được biệt quan tâm và thực hiện một cách nghiêm túc. Điều này được giải thích trong những năm gần đây công ty đã nhận thực được vai trò quan trọng của công tác “kiểm tra – đánh giá” đối với hiệu quả làm việc của cán bộ công nhân viên cũng như công tác quản trị nhân lực của công ty, vì vậy công ty đã thực hiện công tác này một cách công bằng, chính xác, có khoa học góp phần ngày càng hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty.
“quan hệ lao động”. Nhìn chung đánh giá đối với chính sách này của công ty là tương đối cao với giá trị trung bình 3.4370 (phụ lục B5.1). Công tác này bao gồm các công tác có ý nghĩa quan trọng đối với người lao động như việc thực hiện, ký kết hợp đồng lao động, tham gia các chế độ bảo hiểm, cũng như giải quyết các khiếu tố của người lao động. Nhìn chung, công ty đã thực hiện công tác này tương đối tốt.
Hai nhân tố cuối cùng ít ảnh hưởng đến đánh giá về công tác quản trị nhân lực của người lao động là nhân tố “tuyển dụng” và nhân tố “đào tạo – phát triển”. Nhìn chung, với đặc thù tính chất công việc đơn giản, chủ yếu là sử dụng lao động thủ công, nên thời gian qua công tác “tuyển dụng” và “đào tạo – phát triển” chưa được công ty đặc biệt quan tâm, chủ yếu sử dụng các hình thức tuyển dụng, đào tạo thủ công. Tuy nhiên, hiện nay công ty đã nhận thấy vai trò quan trọng của những công tác này và trong thời gian tới sẽ có những thay đổi để công tác quản trị nhân lực của công ty ngày càng hoàn thiện hơn.
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY