3. ðẶ Cð IỂM ðỊ A BÀN NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP
4.2.4. Chiến lược Marketting
Hoạt ựộng marketing của Lilama 69-1 chưa ựược chú trọng nhiều trong thời gian qua. Do ựặc thù ngành nghề dịch vụ - xây lắp chế tạo các công trình lớn nên hầu hết khách hàng tự tìm ựến dựa theo uy tắn của công ty. Hiện nay việc ựấu thầu các công trình ựều ựược tiến hành công khai minh bạch, bất cứ
công ty nào trúng thầu sẽ ựược nhận gói thầu. Vì vậy, hình thức marketing hiệu quả nhất của Lilama 69-1 chắnh là xây dựng thương hiệu mạnh, chứng minh ựược năng lực về tài chắnh, kỹ thuật và nguồn lực là cách tiếp cận khách hàng tốt nhất. Ngoài ra ựể trúng các gói thầu thì giá thầu là yếu tố quyết ựịnh, do ựó công ty phải tìm cách hạ giá thành sản phẩm.
Bộ phận Marketing cùng với nhân viên Công ty ựã không ngừng tìm hiểu, khai thác nhu cầu mới của khách hàng, cùng với mối quan hệ lâu năm của ựội ngũ lãnh ựạo Công ty cùng với sự nhạy bén của ựội trưởng các công trình ựã mang lại nhiều hợp ựồng lớn. Hơn nữa ựược sự chỉ ựạo của Tổng công ty lắp máy Việt Nam, nhiều hợp ựồng lớn cả trong và ngoài nước ựã
ựược ký kết và triển khai thực hiện ựem lại doanh thu cao cho Công ty.
Về thị phần, theo thống kê của bộ phận kinh doanh, kết thúc năm 2010 Lilama 69-1 ựang chiếm lĩnh khoảng 10,2% thị trường xây lắp trong nước và
37% thị trường do Tổng công ty ký kết. So với các công ty xây dựng lớn như
tổng công ty xây dựng Vinaconex, tổng công ty Sông đà, tổng công ty lắp máy Việt Nam thì Lilama 69-1 là thương hiệu nhỏ cả về năng lực tài chắnh và thi công. Do ựó các gói thầu lớn trọng ựiểm quốc gia thường do các công ty mẹ ký kết rồi chỉ ựịnh lại cho các thành viên. Chắnh vì vậy thị phần của Lilama 69-1 không cao song giá trị sản xuất thi công thì lớn. Theo kế hoạch
ựề ra, năm 2015 công ty sẽ chiếm lĩnh ựược 12% thị phần trong nước và 45% do Tổng công ty ký kết. Tức là ựến năm 2010, công ty cần ựạt 10,6% thị phần trong nước và 37,5% thị phần trong Tổng. Như vậy so với thời ựiểm năm 2005 công ty ựã tăng 11% thị trường cả nước và ựạt 33% kế hoạch. Với thị
trường do Tổng ký kết và chỉ ựịnh công ty ựã tăng 23,33% ựạt 47% kế
hoạch ựến năm 2015.
Về thị trường kết cấu thép và thiết bị, công ty chưa chiếm lĩnh ựược mảng thị trường này. Theo thống kê, hiện tại công ty chỉ chiếm 5% thị trường trong nước không tăng so với năm 2005. Phần lớn lượng sản phẩm sản xuất ra phục vụ cho hoạt ựộng xây lắp của công ty. Các ựơn hàng chủ yếu ựi theo công trình của công ty một số ắt ựáp ứng nhu cầu của các công ty trong Tổng.
4.3. đánh giá chiến lược kinh doanh của Lilama 69-1
4.3.1. đánh giá chung tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh
Qua quá trình thực hiện chiến lược giai ựoạn một 2006 - 2010 công ty cơ bản ựã ựạt ựược các mục tiêu ựề ra. Các chiến lược của công ty ựã ựược xây dựng phù hợp với mục tiêu, quá trình thực hiện luôn bám sát mục tiêu.
đồng thời việc giám sát kiểm tra ựảm bảo quá trình thực hiện chiến lược luôn
ựi ựúng hướng. Chắnh vì vậy mà các chiến lược kinh doanh của Lilama 69-1
ựược ựánh giá cao, góp phần vào sự phát triển của công ty. Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện không tránh khỏi những sai sót dẫn tới không ựạt mục tiêu
giai ựoạn, hoàn cảnh mới nữa. Chắnh vì vậy mà việc ựánh giá - ựiều chỉnh chiến lược là rất quan trọng. Việc này giúp công ty ựiều chỉnh hoạt ựộng cho ựúng hướng mục tiêu ựã ựề ra hoặc ựiều chỉnh các mục tiêu phù hợp với giai ựoạn mới.
Hiện nay, Lilama 69-1 ựang thi công một số công trình với tư cách tổng thầu EPC. Công ty ựang nỗ lực thực hiện dự án ựược giao nhằm phấn ựấu trở
thành nhà thầu lớn nhất trong Tổng công ty Lắp máy Việt Nam.
Về cơ bản các mục tiêu chiến lược ựến năm 2010 ựều ựạt xấp xỉ so với kế hoạch. Tuy nhiên ựây là nỗ lực lớn của công ty do ảnh hưởng của những biến ựộng kinh tế toàn cầu hiện nay.
Bảng 4.7 đánh giá tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty
Năm 2010 Năm 2015
Chỉ tiêu đVT
Thực hiện
2005 Mục tiêu Thực hiện sánh So Mục tiêu sánh So
Số lượng lao ựộng Người 1650 2050 1996 -54 2500 -504
Trình ựộ cán bộ kỹ thuật % 70 80 100 20 90 10 Trình ựộ thợ bậc 7/7 % 16 28 27 -1 40 -13 Mức lương bình quân Trự 2,5 3,75 3,87 0,12 5,0 -1,13 Thị phần trong nước % 9,2 10,6 10,2 -0,4 12,0 -1,8 Thị phần trong Tổng công ty % 30 37,5 37 -0,5 45 -8 Thị phần kết cấu thép % 5 8 5 -3 10 -5 Nguồn: tổng hợp của tác giả
đánh giá chiến lược giai ựoạn 2006 - 2010 và cả quá trình 2006 - 2015
ựể thấy ựược tình hình thực hiện của công ty. Các chỉ tiêu chiến lược ựược so sánh với tình hình thực hiện năm 2005 từựó xây dựng mục tiêu cho tới năm 2010 và 2015. So sánh việc thực hiện năm 2010 với mục tiêu ựề ra nhằm ựánh giá quá trình thực hiện chiến lược trong giai ựoạn ựầu. Từ ựó có hướng ựiều
chỉnh ựểựảm bảo tiến ựộ của chiến lược. Bên cạnh ựó, so sánh tình hình thực hiện năm 2010 với mục tiêu tới năm 2015 ựể thấy mức ựộ cần phấn ựấu ựể
hoàn thành nhiệm vụ. Qua ựó, công ty cần tăng cường hoạt ựộng ở những chỉ
tiêu chậm so với tiến ựộ, những mục tiêu ựã hoàn thành hoặc hoàn thành vượt mức có thể có hướng ựiều chỉnh khác cho phù hợp với tình hình mới
Về nguồn nhân lực, các chỉ tiêu về chất lượng nguồn nhân lực như trình
ựộ cán bộ kỹ thuật vượt mức chiến lược là 90% trình ựộ ựại học ựạt mức 100%. Trình ựộ của công nhân kỹ thuật bậc 7/7 ựạt 27% chậm tiến ựộ 1% so với mục tiêu ựến năm 2010. để năm 2015 hoàn thành chiến lược cần tăng thêm 13%. Ngoài ra, công ty thường xuyên mở các khóa ựào tạo nâng cao trình ựộ cho công nhân. Tuy nhiên về số lượng nhân lực thì chỉ 1996 người
ựạt là 80% tức là thiếu 54 người so với mục tiêu năm 2010. đến năm 2015 cần tuyển dụng thêm 504 người mới hoàn thành mục tiêu chiến lược. để hoàn thành mục tiêu và ựáp ứng cầu tăng quy mô sản xuất thì công ty cần tăng cường khâu tuyển dụng công nhân trong thời gian tới.
Công ty vẫn duy trì chế ựộ thu hút nhân tài, thợ giỏi, tạo ựiều kiện làm việc nơi ăn ở cho công nhân tại các công trình, chăm lo sức khỏe ựời sống, thăm hỏi kịp thời cho CBCNV gặp khó khăn, xây dựng tinh thần ựoàn kết cao trong nội bộ công ty.
Chắnh sách lương ựã vượt mục tiêu ựề ra 0,12 triệu ựồng/người tương
ựương với 10% tắnh ựến thời ựiểm 2010. Tuy nhiên do lạm phát tăng cao nên mức lương này vẫn chưa ựáp ứng nhu cầu của công nhân viên. Công ty cần chú ý chắnh sách tăng lương ựặc biệt là công nhân ựể nâng cao ựời sống ựảm bảo năng suất lao ựộng.
Các hoạt ựộng tài chắnh có nhiều thành tắch song không ựạt chỉ tiêu ựề
ra. Doanh thu của công ty chỉựạt mức tăng xấp xỉ 10% (thấp hơn so kế hoạch là tăng 20% mỗi năm). Song với chỉ tiêu này cần có hướng ựiều chỉnh do ảnh
hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu nên công ty không thể ựạt
ựược. Ngoài ra, công ty duy trì các hệ số nợ trong ngưỡng an toàn, ựảm bảo có thể
thanh toán các khoản nợựến hạn. Chắnh sách nâng cao giá cổ phiếu chưa ựạt ựược nhiều kết quả song vẫn giữ mức chia cổ tức 12%/ năm. đây là những nỗ lực của công ty trong tình hình thị trường cổ phiếu ảm ựạm như hiện nay.
Công ty thường xuyên cập nhật khoa học công nghệ tiên tiến ựể phục vụ quá trình sản xuất và thi công. Về máy móc, công ty có kế hoạch thanh lý các thiết bị lỗi thời, lạc hậu ựểựầu tư mới. Trình ựộ sử dụng các kỹ thuật mới của con người cũng ựược công ty chú trọng phát triển. Kết hợp với chiến lược nhân sự Lilama 69-1 ựang xây dựng ựội ngũ công nhân viên trình ựộ cao, tay nghề giỏi. Bên cạnh ựó, công ty tổ chức các phong trào phát huy sáng tạo của CBCNV thường niên và ựã thu ựược nhiều ựóng góp lớn.
Về thị trường xây lắp, hiện tại công ty chiếm 10,2% thị phần cả nước, và 37% do Tổng công ty ký kết và chuyển giao. Tuy chưa ựạt 0,4% và 0,5% mục tiêu song ựây cũng là những cố gắng của Lilama 69-1 trong việc chiếm lĩnh thị trường. để hoàn thành mục tiêu chiến lược năm 2015, công ty cần chiến lĩnh 1,8% thị phần trong nước và 8% thị phần trong Tổng công ty.
đối với thị trường thép và thiết bị công ty mới sản xuất ựủ nhu cầu thi công các công trình của bản thân doanh nghiệp. Do ựó, hiện tại Lilama 69-1 mới chiếm 5% thị trường trong nước và không tăng so với năm 2005. đây là lĩnh vực tiềm năng công ty cần ựầu tư phát triển hơn.
4.3.2. Kết quảựiều tra ý kiến ựánh giá chiến lược kinh doanh của công ty
để ựánh giá chiến lược, ta chia thành 4 tiêu chắ: tắnh công khai-minh bạch, khả năng hoàn thành, tắnh kịp thời và tác ựộng của chiến lược tới hoạt
ựộng của công ty. Tắnh công khai - minh bạch của chiến lược ựược ựánh giá qua khả năng tiếp cận chiến lược của các cấp quản trị, hay ựây cũng là tắnh phổ biến của chiến lược kinh doanh ựến mọi thành viên trong công ty. Khả
năng hoàn thành chiến lược thể hiện tiến ựộ thực hiện các mục tiêu ựề ra trong từng giai ựoạn và dự báo tương lai có thể thực hiện ựược không. Tắnh kịp thời của chiến lược thể hiện khả năng phù hợp của chiến lược về mặt thời gian. Chiến lược xây dựng và thực hiện kịp thời sẽ ựem lại hiệu quả cao hơn. Tác
ựộng của chiến lược là những ảnh hưởng của chiến lược ựến hoạt ựộng sản xuất kinh doanh của công ty, có thể là những ảnh hưởng xấu (ựiểm ựánh giá sẽ thấp) hay những ảnh hưởng tốt (ựiểm ựánh giá cao). Các chỉ tiêu ựánh giá này dựa trên nhận thức và khả năng tiếp cận chiến lược của các cấp quản trị
do ựó cũng có thể thấy vai trò của từng cấp trong quá trình xây dựng - thực hiện - giám sát - ựánh giá chiến lược kinh doanh của công ty.
Bảng 4.8. đánh giá chiến lược kinh doanh của CBCNV
đVT: ựiểm ựánh giá Tiêu chắ Qucông ty ản trị cấp Qubản trị cấp ộ phận Quản trị cấp chức năng Tốt 27 63 90 Trung bình 12 36 72 Kém 0 6 69 Tắnh công khai, minh bạch Tổng hợp 7,8 7 5,1 Tốt 18 72 72 Trung bình 18 24 90 Kém 0 9 66 Khả năng hoàn thành Tổng hợp 7,2 7 5,0 Tốt 27 72 81 Trung bình 6 18 84 Kém 3 12 66 Tắnh kịp thời Tổng hợp 7,2 6,8 5,1 Tốt 18 54 72 Trung bình 12 36 84 Kém 3 9 69 Tác ựộng của chiến lược Tổng hợp 6,6 6,6 5 Nguồn: số liệu ựiều tra Chú thắch: mỗi người ựánh giá tốt cho 9ựiểm, ựánh giá trung bình 6ựiểm,
Các cấp quản trị ựược chia thành ba cấp: quản trị cấp công ty - ban lãnh ựạo, quản trị cấp bộ phận - cán bộ các phòng ban chức năng, quản trị cấp chức năng - cán bộ thực hiện. Việc ựánh giá bằng cách cho ựiểm với mỗi chỉ
tiêu, tốt ựược 9 ựiểm, trung bình ựược 6 ựiểm, kém ựược 3 ựiểm, sau ựó tổng hợp lại. Sốựiểm tổng hợp sẽ thấp nhất là 3 và cao nhất là 9. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Quản trị cấp công ty Quản trị cấp bộ phận Quản trị cấp chức năng Tắnh công khai, minh bạch Khả năng hoàn thành Tắnh kịp thời Tác ựộng của chiến lược
đồ thị 4.1. đánh giá chiến lược kinh doanh của CBCNV
Qua bảng ựánh giá thấy rằng: tắnh công khai minh bạch của chiến lược
ựược ựánh giá cao nhất, rồi ựến tắnh kịp thời và khả năng hoàn thành chiến lược, thấp nhất là tác ựộng của chiến lược ựến hoạt ựộng sản xuất kinh doanh của công ty. Ngoài ra, ựánh giá của cấp quản trị công ty luôn cao hơn cấp quản trị bộ phận và cuối cùng là cấp quản trị chức năng. Qua ựó có thể
thấy phần lớn các chiến lược ựiều do cấp quản trị công ty và bộ phận hay chắnh là ban lãnh ựạo và nhân viên các phòng ban thực hiện, cấp quản trị
chức năng chỉ ựược tiếp cận khi chiến lược ựã hoàn thành. Như vậy, khả
ựộng là thấp chủ yếu họ chỉ có nhiệm vụ thực hiện. điều này có thể do hạn chế về trình ựộ và kinh nghiệm quản lý. Song nếu ựược tham gia vào quá trình quản trị có thể họ sẽ phát triển nhiều ý kiến phù hợp với ựiều kiện làm việc hơn.
4.3.3. So sánh với chiến lược kinh doanh của ựối thủ cạnh tranh
4.3.3.1. Chiến lược kinh doanh của ựối thủ cạnh tranh chắnh
Hiện nay, lĩnh vực xây lắp là mảng hoạt ựộng chắnh của Lilama 69-1, bên cạnh ựó sản xuất kết cấu và thép là lĩnh vực kinh doanh phù trợ. Do ựó,
ựối thủ cạnh tranh chắnh của Lilama 69-1 ựược xác ựịnh trong lĩnh vực xây lắp là công ty Cổ phần đầu tư và Xây dựng Licogi 18. đây là công ty thành viên của Tổng công ty Xây dựng và Phát triển hạ tầng Licogi. Qua nghiên cứu công ty xác ựịnh ựây là ựối thủ cạnh tranh chắnh do các ựiều kiện về tài chắnh, nhân lực, kinh nghiệm, kỹ thuật ựều tương ựương. đặc biệt trong các gói thầu lớn, công ty luôn bị Licogi 18 cạnh tranh. Về năng lực thi công, Licogi 18 là công ty mạnh trong Tổng Licogi và cũng có khả năng làm tổng thầu EPC. Xem xét chiến lược kinh doanh của ựối thủ cạnh tranh sẽ giúp Lilama 69-1 biết ựược những ựiểm mạnh và yếu trong chiến lược của mình. Từ ựó có hướng ựiều chỉnh ựể tăng cường khả năng cạnh tranh với ựối thủ trực diện.
Qua việc xác ựịnh mục tiêu, phân tắch môi trường kinh doanh và vận dụng một số mô hình ựể phân tắch công ty Licogi 18 ựã ựề ra ba chiến lược trong giai ựoạn 2006 - 2015: chiến lược thị trường, chiến lược sản phẩm, chiến lược ựấu thầu
Chiến lược thị trường: