3. ðẶ Cð IỂM ðỊ A BÀN NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP
4.3.3. So sánh với chiến lược kinh doanh của ñố it hủ cạnh tranh
4.3.3.1. Chiến lược kinh doanh của ựối thủ cạnh tranh chắnh
Hiện nay, lĩnh vực xây lắp là mảng hoạt ựộng chắnh của Lilama 69-1, bên cạnh ựó sản xuất kết cấu và thép là lĩnh vực kinh doanh phù trợ. Do ựó,
ựối thủ cạnh tranh chắnh của Lilama 69-1 ựược xác ựịnh trong lĩnh vực xây lắp là công ty Cổ phần đầu tư và Xây dựng Licogi 18. đây là công ty thành viên của Tổng công ty Xây dựng và Phát triển hạ tầng Licogi. Qua nghiên cứu công ty xác ựịnh ựây là ựối thủ cạnh tranh chắnh do các ựiều kiện về tài chắnh, nhân lực, kinh nghiệm, kỹ thuật ựều tương ựương. đặc biệt trong các gói thầu lớn, công ty luôn bị Licogi 18 cạnh tranh. Về năng lực thi công, Licogi 18 là công ty mạnh trong Tổng Licogi và cũng có khả năng làm tổng thầu EPC. Xem xét chiến lược kinh doanh của ựối thủ cạnh tranh sẽ giúp Lilama 69-1 biết ựược những ựiểm mạnh và yếu trong chiến lược của mình. Từ ựó có hướng ựiều chỉnh ựể tăng cường khả năng cạnh tranh với ựối thủ trực diện.
Qua việc xác ựịnh mục tiêu, phân tắch môi trường kinh doanh và vận dụng một số mô hình ựể phân tắch công ty Licogi 18 ựã ựề ra ba chiến lược trong giai ựoạn 2006 - 2015: chiến lược thị trường, chiến lược sản phẩm, chiến lược ựấu thầu
Chiến lược thị trường:
Qua nghiên cứu phân tắch các mục tiêu và yếu tố ảnh hưởng Licogi 18 xác ựịnh chiến lược thị trường của công ty là chiến lược thị trường tổng hợp (chiến lược ựa dạng hóa). Hoạt ựộng sản xuất kinh doanh của công ty bao trùm các lĩnh vực: xây lắp, sản xuất công nghiệp, kinh doanh vật tư.
+ Về xây lắp:
Khu vực thị trường chắnh là: đẩy mạnh xâm nhập vào các công trình thủy lợi, trạm biến áp, ựường dây, bưu ựiện, cơ sở hạ tầng nhà ở, khu chung cư... ở các tỉnh trung du phắa Bắc và các thành phố lớn.
- Khu vực thị trường bổ trợ: các khu công nghiệp, khu chế xuất, các khách sạn, nhà máy xi măng, thủy ựiện...
+ Về sản xuất công nghiệp:
- Vỏ bao xi măng: Chủ yếu cung cấp cho một số nhà máy xi măng lớn như nhà máy xi măng Hoàng Thạch, Bút Sơn, Nghi Sơn, Ching Pong... Bên cạnh ựó còn cung cấp cho các nhà máy xi măng thuộc Bộ quốc phòng các nhà máy xi măng khác.
- Xi măng: Chủ yếu cung cấp cho các công ty thuộc nội bộ tổng công ty và một số thị trường các tỉnh lân cận như: Hà Tây, Nam Hà, Hà Nội.
+ Về kinh doanh vật tư, thiết bị:
Khu vực thị trường trọng ựiểm là các công ty thành viên trực thuộc tổng công ty ựang thi công các công trình trọng ựiểm của nhà nước, các công trình xây dựng lớn ở khắp miền bắc. Khu vực thị trường bổ trợ là một số thị
trường xây dựng nhỏ.
Chiến lược ựa dạng hóa sản phẩm
Từ phân ựoạn chiến lược của công ty là hoạt ựộng trên các lĩnh vực như xây lắp, sản xuất công nghiệp, kinh doanh vật tư, thiết bị. Nên trong chiến lược sản phẩm công ty xây dựng cho từng lĩnh vực sản xuất kinh doanh.
+ Về sản phẩm xây lắp:
Mỗi doanh nghiệp xây lắp thường lựa chọn cho mình một trong những chiến lược sau:
Chiến lược hướng vào các công trình, dự án có qui mô trung bình, yêu cầu kỹ thuật truyền thống.
Chiến lược hướng vào các công trình nhỏ, kỹ thuật ựơn giản.
Xét về mặt năng lực kỹ thuật thiết bị của công ty thì công ty nên hướng vào các dự án có qui mô trung bình và kỹ thuật truyền thống ựồng thời hướng vào một số công trình lớn, kỹ thuật phức tạp.
+ Về sản xuất công nghiệp:
Về xi măng: Hiện tại, trên thị trường xi măng ựang xảy ra hiện tượng cung lớn hơn cầu, ựồng thời xi măng trên thị trường chủ yếu là xi măng lò quay do một số nhà máy xi măng lớn sản xuất, Hoàng Thạch, Bỉm Sơn, Ching Pong... với công suất lớn. Do vậy, trong lĩnh vực này công ty có chiến lược là tập trung vào sản xuất xi măng lò ựứng phục vụ thị trường cấp thấp. đối với phân ựoạn này công ty không nên tập trung quá nhiều nguồn lực.
Về máy móc thiết bị tập trung chủ yếu vào các loại kỹ thuật công nghệ cao. Chiến lược ựấu thầu
Do ựặc ựiểm kinh doanh trong ngành xây dựng của công ty mà ựây là chiến lược hết sức ựặc thù. Chiến lược này bao gồm các chiến lược cụ thể sau:
* Chiến lược ựấu thầu chủ yếu dựa vào ưu thế về giá
Công ty lựa chọn chiến lược này khi xét thấy mình không có ưu thế về
mặt kỹ thuật, công nghệ so với các nhà thầu khác nhưng lại có ưu thế tiềm tàng nào ựó ựể giảm chi phắ xây dựng như:
- Có thể giảm chi phắ tập kết, di chuyển lực lượng ở gần ựịa ựiểm xây dựng công trình.
- Có thể tận dụng những trang thiết bịựã khấu hao hết ựể giảm chi phắ khấu hao tài sản cốựịnh
- Khai thác ựược nguồn vật liệu với giá thấp hoặc có sẵn cơ sở sản xuất vật liệu của công ty gần ựịa ựiểm xây dựng công trình.
* Chiến lược ựấu thầu dựa vào kỹ thuật công nghệ
Chủ yếu dựa vào ưu thế kỹ thuật công nghệ chiến lược này ựược áp dụng khi công ty có ưu thế về mặt công nghệ, trình ựộựội ngũ lao ựộng hoặc các máy móc thiết bị chuyên dụng trong khuôn khổ một hoặc một số dự án nào ựó. Công ty Licogi 18 rất có ưu thế xây dựng các công trình thủy lợi như: ựê, kè, ựập, các công trình ựường dây tải ựiện, trạm biến thế về kỹ thuật cũng như công nghiệp. Cho nên ựây là thế mạnh của công ty ựể thực hiện chiến lược ựấu thầu một cách tốt hơn.
* Chiến lược ựấu thầu dựa vào khả năng tài chắnh
Chiến lược này ựòi hỏi công ty phải có tiềm lực tài chắnh vững mạnh với những cách huy ựộng vốn khác nhau, như: ứng vốn thi công trước cho chủ công trình, chấp nhận thanh toán chậm... Bằng cách ựó có thể tham gia
ựấu thầu và thắng thầu. đó là vì các chủ công trình nhiều khi có nhu cầu và dự kiến xây dựng chương trình nhưng chưa ựược duyệt vốn hay chưa huy
ựộng dư vốn. Chiến lược này ựòi hỏi phải biết chấp nhận mạo hiểm và rủi ro. Tuy nhiên có thể bù lại công ty có thể giành ựược các công trình tiếp theo với
ựiều kiện thuận lợi hơn hoặc ựược thanh toán cả vốn lẫn lãi ựã ứng ra ựể thi công với một lãi suất có thể chấp nhận ựược.
4.3.3.2. So sánh chiến lược kinh doanh của Licogi 18
Chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp thường khác nhau do
ựiều kiện hoạt ựộng khác nhau. Do vậy, việc so sánh các chiến lược khá khó khăn, phức tạp và chỉ mang tắnh chất ựịnh tắnh. So với chiến lược kinh doanh của Licogi 18, chiến lược của Lilama 69-1 có một sốưu nhược ựiểm như sau:
* Ưu ựiểm:
- Chiến lược có mục tiêu rõ ràng, cụ thể từ tổng quát. Qua ựó, các bộ
phận có thể xây dựng mục tiêu chiến lược phù hợp với mục tiêu chung. Ngoài ra, nhờ có hệ thống mục tiêu mà việc kiểm tra ựánh giá dễ dàng, thuận tiện.
- Chiến lược tổng quát ựược ựề ra phù hợp với mục tiêu. đồng thời là
ựịnh hướng cho các bộ phận xây dựng chiến lược.
- Các chiến lược bộ phận ựược xây dựng theo mục tiêu và chiến lược chung của công ty và phù hợp với tình hình cụ thể các bộ phận chức năng. Chiến lược bộ phận vừa ựáp ứng tắnh thống nhất từ trên xuống, vừa ựảm bảo nguyện vọng từ dưới lên. Do ựó, chiến lược ựã ựạt ựược sự ựồng lòng của toàn thể CBCNV trong công ty và hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh.
- Từ các chiến lược bộ phận công ty xây dựng các kế hoạch ngắn hạn nhằm ựảm bảo quá trình thực hiện ựi ựúng hướng và ựúng tiến ựộ. Nhờ vậy mà chiến lược kinh doanh của Lilama 69-1 luôn ựạt chỉ tiêu ựề ra tạo cơ sở
cho sự phát triển bền vững của công ty.
* Nhược ựiểm:
So với chiến lược kinh doanh của ựối thủ cạnh tranh thì chiến lược của Lilama 69-1 còn một số hạn chế sau:
- Công ty chưa có chiến lược thị trường cụ thể do công tác marketing không thực hiện tốt. Một phần là do ựặc ựiểm ngành xây lắp sản phẩm là các công trình lớn và có thểựược chuyển giao từ công ty mẹ. Tuy nhiên, ựây cũng là hạn chế của Lilama 69-1 và cần khắc phục trong thời gian tới.
- Công ty mới chỉ tập trung vào mảng xây lắp mà chưa phát triển ựa dạng hóa sản xuất. Tuy ựây là một hướng trong mục tiêu chiến lược - phát triển ngành xây lắp trước, các năm sau mở rộng phát triển các ngành phụ trợ. Song trong ựiều kiện hiện nay, công ty cần tiến hành phát triển song song các ngành nghề tăng nguồn thu.
- Công ty chưa có chiến lược ựấu thầu chi tiết và cụ thể như ựối thủ
cạnh tranh. đây cũng là khâu yếu kém trong công tác hoạch ựịnh marketing. Trong tương lai, các doanh nghiệp muốn tồn tại ựều phải tựựấu thầu, việc chỉ ựịnh thầu sẽ dần bị hạn chế. Thậm chắ ngay trong Tổng công ty cũng phải ựấu
thầu giữa các thành viên, công ty con nào có ựủ năng lực thì sẽ ựược nhận thầu. Do ựó, công ty cần chú ý phát triển chiến lược này.
4.4. đề xuất một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Lilama 69-1 trong giai ựoạn 2011 - 2015
4.4.1. Phương hướng, mục tiêu của công ty giai ựoạn 2011 - 2015
Ớ Phương hướng và nhiệm vụ
Công ty cổ phần Lilama 69-1 là một doanh nghiệp nhà nước ựã trải qua nhiều những bước thăng trầm của ựất nước. Quy mô sản xuất cũng như uy tắn của công ty ựã lớn mạnh và có chỗ ựứng trên thị trường xây lắp. Có thể nói rằng Lilama 69-1 là công ty hàng ựầu trong Tổng công ty Lắp máy Việt Nam về năng lực tài chắnh, nhân lực và trình ựộ kỹ thuật. Công ty xác ựịnh ựây là giai ựoạn quan trọng quyết ựịnh bước chuyển ựổi từ doanh nghiệp nhà nước sang mô hình công ty cổ phần. Do ựó, công ty phải có chiến lược kinh doanh phù hợp trong giai ựoạn này. Việc sản xuất kinh doanh phải có hiệu quả bởi vì người lao ựộng ựã tham gia góp vốn thông qua mua cổ phiếu của công ty. Vì vậy, công ty phải tiết kiệm mọi khoản chi phắ, tăng doanh thu nhằm mang lại lợi nhuận lớn nhất cho công ty cũng như của người lao ựộng khi tham gia góp vốn.
Củng cố tổ chức sắp xếp lại ựội ngũ lao ựộng hiện có thực hiện những nhiệm vụ sắp tới mà công ty ựã ký kết hợp ựồng với chủựầu tư là : Lắp ựặt và bàn giao nhà máy nhiệt ựiện Vũng Áng 1, Lắp ựặt và bàn giao cho chủựầu tư
nhà máy lọc dầu Dung Quất, lắp ựặt và bàn giao nhà máy nhiệt ựiện Sơn La...
đảm bảo ựủ khả năng hoàn thành các gói thầu ựã ký kết với chất lượng tốt, ựộ
an toàn cao, ựảm bảo tắnh kỹ thuật. Hiện nay, công ty luôn tìm kiếm ựối tác mới, tham gia ký kết các hợp ựồng lớn. đây là ựịnh hướng, mục tiêu quan trọng trong công tác lãnh ựạo, nhằm tăng cường hoạt ựộng sản xuất kinh doanh góp phần giải quyết công ăn việc làm cho người lao ựộng và thực hiện
Ớ Những mục tiêu chủ yếu của công ty ựặt ra trong giai ựoạn tới
Trong những năm tới ựể hoàn thành chiến lược tổng quát, công ty ựề ra một số mục tiêu giai ựoạn 2011 - 2015 như sau:
Bảng 4.9. Mục tiêu của công ty giai ựoạn 2011- 2015
đơn vị tắnh: triệu ựồng
Các chỉ tiêu chủ yếu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Tổng giá trị sản lượng 220.000.000 264.000.000 316.000.000 380.000.000 450.000.000 Tổng giá trị doanh thu 150.000.000 160.500.000 172.000.000 185.000.000 200.000.000
Tổng quỹ lương TH 32.500.00 34.500.000 37.000.00 37.800.000 39.000.000
Nộp ngân sách 2.700.000 2.900.000 3.500.000 3.780.000 4.000.000
Lợi nhuận sau thuế 3.951.000 4.300.000 4.500.000 4.850.000 5.000.000
Vốn ựiều lệ 20.150.000 20.150.000 20.150.000 20.150.000 20.150.000
Nguồn công ty Cổ phần Lilama 69-1
4.4.2. Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty
* Cơ sở hình thành giải pháp
Qua thực hiện trong thực tiễn thấy rằng giữa chiến lược mục tiêu và quá trình thực thi chiến lược có một số sai khác cần ựiều chỉnh cho phù hợp. Chiến lược kinh doanh của công ty ựược xây dựng trong thời gian dai từ 2006
ựến 2015 do ựó có nhiều biến ựộng công ty chưa lường trước ựược. Những biến ựộng tình hình kinh tế, chắnh trị thế giới có ảnh hưởng ựến hoạt ựộng doanh nghiệp. đặc biệt cuộc khủng hoảng kinh tế từ năm 2008 ựến nay ựã gây nhiều thiệt hại cho nền kinh tế quốc gia và các doanh nghiệp. Năm 2006 công ty xây dựng chiến lược trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu ựang phát triển do ựó một số mục tiêu ựề ra không phù hợp với giai ựoạn khủng hoảng kinh tế sau ựó. Chắnh vì vậy mà quá trình thực hiện chiến lược còn gặp nhiều khó khăn chưa ựáp ứng mục tiêu ựề ra. Nhưng bên cạnh những khó khăn cũng
có những cơ hội cho quá trình phát triển của công ty. Những biến ựộng của tình hình trong nước và thế giới ảnh hưởng ựến mục tiêu và tình hình thực hiện chiến lược của công ty. Do ựó, ựể thực hiện ựúng hướng ựi và ựạt các mục tiêu chiến lược ựề ra cần có những ựiều chỉnh về nội dung chiến lược cho phù hợp với tình hình mới và ựiều chỉnh quá trình thực hiện.
Tình hình thế giới có nhiều biến ựộng như khủng hoảng kinh tế bắt ựầu từ Mỹ sau ựó kéo sang châu Âu gây ra nhiều khó khăn cho tất cả các nền kinh tế. Cuộc khủng hoảng ựã làm cho nhiều doanh nghiệp phá sản, giá dầu thô tăng giảm thất thường, các nguyên vật liệu xây dựng tăng mạnhẦ Những biến ựộng ựó ựã gây nhiều khó khăn cho quá trình sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp xây dựng trong nước. Do ựó cần ựiều chỉnh các chỉ tiêu về
doanh thu, lợi nhuận cho phù hợp với tình hình mới.
Tuy nhiên cuộc khủng hoảng tạo cơ hội cho các quốc gia ựang phát triển thu hút vốn ựầu tư nước ngoài. Vì vậy, các nước phát triển có chắnh sách mở cửa thông thoáng, nâng cao cơ sở hạ tầng, phát triển chất lượng nguồn nhân lựcẦ ựây là cơ hội lớn cho các doanh nghiệp xây lắp phát triển. đặc biệt là chất lượng nguồn nhân lực ựang ngày càng nâng cao tạo nguồn lực cho các doanh nghiệp.
để thực hiện tốt phương hướng và mục tiêu phát triển của công ty trong