- Định hướng về hoạt động sản xuất :Căn cứ vào những đặc điểm, điều kiẹn thực tế sản xuất kinh doanh, Nhà máy xây dựng kế hoạch và mục tiêu phát triển của
3.2.1 Hoạchđịnh và quản trị chiến lượckinh doanh làm cơ sở cho việc lập kế hoạch sản xuất hàng năm của Nhà máy
Cơ sở của giải pháp
Nền kinh tế nước ta mở cửa và ngày càng hội nhập sâu vào nền kinh tế khu vực và nền kinh tế toàn cầu vừa tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp Việt nam và cũng làm cho tính biến động của môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp , lớn hơn. Khi mà các hiệp định thương mại như AFTA, BTA .... được ký kết giữa nước ta với các nước trong khu vực và thế giới và đặc biệt là khi Việt nam gia nhập Tổ chức thương mại thế giới WTO thì các hàng rào thuế quan đối với các hoạt động xuất nhập khẩu ngày càng được rỡ bỏ đi và tiến tới tự do hoá thương mại. Điều này dẫn đến sự thâm nhập trực tiếp của các doanh nghiệp ở các nước vào thị trường của nhau. Trong môi trường kinh doanh toàn cầu để đối phó với những biến động , thay đổi không lường trước của thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải có một chiến lược kinh doanh mang tính chủ động, linh hoạt cao. Chất lượng hoạch định và quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp tới
công tác xây dựng kế hoạch sản xuất vì chiến lược sản xuất là bộ phận chiến lược có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Mọi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh đều có mục tiêu bao trùm , lâu dài là tối đa hoá lợi nhuận. Để đạt được mục tiêu này , doanh nghiệp phải xác định chiến lược kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển phù hợp với những thay đổi của môi trường kinh doanh; phải phân bổ và quản trị có hiệu quả các nguồn lực để tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu thị trường. Công tác quản trị chiến lược có ý nghĩa đặc biệt quan trọng vì trong từng thời kỳ kinh doanh doanh nghiệp phải quyết định mức sản xuất , khối lượng của mỗi nguồn lực đầu vào sao cho có hiệu quả cao nhất. Điều này được tính toán , xây dựng chi tiết, cụ thể qua công tác xây dựng kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp.
Chiến lược sản xuất là một bộ phận chiến lược quan trọng của chiến lượckinh doanh, các quyết định về sản xuất chịu ảnh hưởng trực tiếp từ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp . Một khi doanh nghiệp có chiến lược phát triển về một lĩnh vực nào đó thì hệ thống sản xuất dựa trên chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp để đưa ra các quyết định tương ứng để đảm bảo thực hiện thành công chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến những quyết định và kế hoạch sản xuất ở những lĩnh vực sau :
- Quyết định về quy trình công nghệ : Là các quyết định liên quan đến việc thiết kế hệ thống sản xuất sản phẩm, dịch vụ. Đó là các quyết định lựa chọn quy trình công nghệ, phân tích quy trình công nghệ, bố trí nhà xưởng, máy móc, thiết bị, cân đối dây chuyền sản xuất, tổ chức kho tàng, vận chuyển nội bộ.
- Quyết định năng lực sản xuất : Xác định mức sản xuất cần thiết cho từng thời kỳ, khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường , kế hoạch đầu tư trong dài hạn để phát triển năng lực sản xuất.
- Quyết định quản trị nguyên vật liệu : Các quyết định liên quan đến hàng tồn kho, xác định mức độ sẵn sàng phục vụ khách hàng , mức bảa hiểm, cách thức quản trị nguyên vật liệu, mối quan hệ với các nguồn cung cấp.
- Quyết định về nguồn nhân lực : Xác định giải pháp phát triển và kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực , cơ cấu nguồn nhân lực, thiết kế công việc, tiêu chuẩn hoá công việc, tổ chức phân công và hợp tác lao động, thiết kế nơi làm việc và phục vụ nơi làm việc.
- Quyết định về quản lý chất lượng : Nhằm đảm bảo sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao đáp ứng nhu cầu khách hàng, thị trường bao gồm các quyết định về quản trị chất lượng, hệ thống đảm bảo chất lượng, tiêu chuẩn chất lượng của nguyên vật liệu, sản phẩm, dịch vụ và các điều kiện sản xuất .
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là căn cứ quan trọng , có ý nghĩa nhất đối với công tác xây dựng kế hoạch sản xuất hàng năm. Tuy nhiên thực tế tại Nhà máy Quy chế II vẫn chưa xây dựng được một chiến lược sản xuất kinh doanh hoàn chỉnh mà mới chỉ dừng lại ở định hướng, ý tưởng , giải pháp mang tính chiến lược. Do chưa thực hiện công tác hoạch định và quản trị chiến lược kinh doanh , vì vậy công tác xây dựng kế hoạch sản xuất tại Nhà máy Quy chế II mang nặng tính bị động, hình thức chỉ có ý nghĩa triển khai tiến độ và dừng lại ở các đơn vị hiện vật, số liệu doanh thu chứ không phản ánh chất lượng phát triển của doanh nghiệp. Thực tế đã có sự sai lệch giữa xây dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất , đặc biệt là trong những năm 2005 , 2006 khi mà nhu cầu thị trường tăng cao , khả năng đáp ứng của Nhà máy bị suy giảm do máy móc, thiết bị xuống cấp và Nhà máy đã bỏ lỡ cơ hội kinh doanh.
Với vai trò , ý nghĩa của công tác hoạch định và quản trị chiến lược kinh doanh đối với việc xây dựng kế hoạch sản xuất ở trên và thực tế công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất tại Nhà máy Quy chế II là cơ sở để Nhà máy cần phải tiến hành hoạch định và quản trị chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh thích ứng
được với sự biến đổi của môi trường kinh doanh và yêu cầu phát triển doanh nghiệp.
Nội dung giải pháp.
Chiến lược kinh doanh của Nhà máy là chiến lược của một đơn vị bộ phận trực thuộc Công ty cổ phần kinh doanh thiết bị công nghiệp .Vì vậy , để xây dựng chiến lược kinh doanh Nhà máy phải căn cứ vào định hướng phát triển đối với khu vực sản xuất của Công ty .
Trước tiên, để hoạch định và quản trị chiến lược kinh doanh Nhà máy cần báo cáo Công ty để có được sự ủng hộ và đồng ý của Hội đồng quản trị. Sau khi có sự chấp thuận, Nhà máy cần có sự phân công rõ ràng trong Ban Giám đốc Nhà máy đối với công tác hoạch định và quản trị chiến lược kinh doanh của nhà máy.
Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh Nhà máy Quy chế II được tiến hành qua những bước sau :
Bước 1,xác định nhiệm vụ và mục tiêu của Nhà máy
Căn cứ vào những định hướng phát triển của khối sản xuất do Hội đồng quản trị Công ty xây dựng, Ban Giám đốc Nhà máy Quy chế II xác định nhiệm vụ và mục tiêu cụ thể cho từng giai đoạn phát triển của mình.
Hệ thống mục tiêu do Ban Giám đốc Nhà máy đề ra có nhiều ảnh hưởng tới quyết định lựa chọn chiến lược. Yêu cầu đối với những mục tiêu là phải cụ thể ,đo lường, định lượng được, phù hợp với khả năng và trình độ quản lý cuả Nhà máy.
Bước 2, Đánh giá môi trường bên ngoài
Mục đích của đánh giá môi trường bên ngoài là nhằm xác định những cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp. Những nhân tố tác động của môi trường bên ngoài ảnh hưởng mạnh mẽ tới sản phẩm và thị trường của Nhà máy gồm : Các nhân tố thuộc về kinh tế; các nhân tố thuộc về xã hội, văn hoá dân cư và địa lý; các nhân tố thuộc về chính trị, chính quyền; nhân tố khoa học công nghệ; các nhân tố cạnh tranh.
Do tính chất của công việc ở bước này rất rộng đề cập tới nhiều lĩnh vực, phức tạp trong việc lựa chọn công cụ, tiêu chíđánh giá, thông tin cần thu thập xử lý...Vì vậy , cần phải có sự tham gia hầu hết các phòng ban, cán bộ đầu ngành của Nhà máy , ngoài ra cần có sự trợ giúp từ phía Công ty và phải thuê những chuyên gia có kinh nghiệm về công tác thẩm định , xử lý thông tin...
Chịu trách nhiệm chính trong việc thực hiện và là đầu mối tiếp nhận xử lý thông tin là Phòng Kinh doanh. Những nội dung chính cần làm rõ trong bước này là : nhu cầu thị trường chi tiết của từng chủng loại sản phẩm; tình hình cung ứng trên thị trường; tình hình cạnh tranh trên thị trường; các chính sách liên quan đến sản xuất sản phẩm.
Bước 3, đánh giá môi trường nội bộ
Mục đích của công tác đánh giá môi trường nội bộ là tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp trên cơ sở đó phát huy những ưu điểm và hạn chế những nhược điểm. Việc đánh giá môi trường nội bộ của Nhà máy Quy chế II sẽ có được thuận lợi do Nhà máy đã xây dựng được hệ thống lưu trữ thông tin doanh nghiệp bài bản có hệ thống.Những lĩnh vực hoạt động Nhà máy cần đánh giá là : Công tác tổ chứcđiều hành , tình hình tài chính, sản phẩm, kết quả sản xuất kinh doanh.
Chịu trách nhiệm thực hiện chính của công tác đánh giá nội bộ là Phòng Kế toán – Tài chính phối hợp với Phòng Tổ chức – Hành chính Nhà máy. Kết quả đánh giá sẽ được gửi lên Ban Giám đốc Nhà máy.
Bước 4, phân tích và lựa chọn chiến lược
Mục tiêu của phân tích và lựa chọn chiến lược là xây dựng các mục tiêu dài hạn và các phương án chiến lược lựa chọn thay thế. Để phục cho việc lựa chọn chiến lược doanh nghiệp có thể lựa chọn các mô hình đánh giá phù hợp. Đây là bước có ý nghĩa quyết định đối với sự phát triển của Nhà máy. Vì vậy, Ban Giám
đốc Nhà máy cần phân tích kỹ lưỡng, xin ý kiến chỉ đạo của Lãnh đạo Công ty để lựa chọn được chiến lược đúng đắn .
Yêu cầu đối với chiến lược được lựa chọn của Nhà máy là : Có tầm nhìn chiến lược lâu dài; theo đúng định hướng chiến lược phát triển của Công ty; đáp ứng được nhu cầu thị trường, sự phát triển kinh tế của đất nước; phù hợp với điều kiện thực tế sản xuất kinh doanh của Nhà máy.
Để phục vụ cho công tác hoạch định chiến lược Nhà máy Quy chế II cần khai thác và sử dụng rất nhiều thông tin, các nguồn thông tin Nhà máy có thể khai thác và sử dụng : Thông tin từ các đơn vị chức năng của Nhà máy; thông tin từ Công ty; thông tin từ các cơ quan quản lý Nhà nước có chức năng dự báo kinh tế, khoa học kỹ thuật; thông tin từ khách hàng; thông tin từ các phương tiện thông tin đại chúng; thông tin của các chuyên gia...v.v. Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tri thức đòi hỏi kỹ năng phân tích tốt và cần sự hợp tác tốt của các cán bộ tham gia.
Thực tế khách quan là môi trường kinh doanh luôn biến đổi khác với môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp nghiên cứu khi hoạch định chiến lược vì vậy để đạt được mục tiêu đã đề ra doanh nghiệp phải tiến hành công tác quản trị chiến lược của mìnhđể đưa ra các quyết định quản trị phù hợp với môi trường kinh doanh.
Công tác quản trị chiến lược của Nhà máy Quy chế II được tiến hành thông qua các công việc sau :
- Quản trị công tác thực thi chiến lược : Thực thi chiến lược là công việc quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Nếu một chiến lược kinh