Bây giờ chúng ta xem xét việc việc phân chia của chuỗi cung ứng bắt đầu với nhà sản xuất, nhà cung ứng và cấu thành tiếp tục, trong trường hợp của hàng hóa bán lẻ, đối với nhà bán lẻ.
Điển hình có ba chiến lược phân phối ra bên ngoài được sử dụng:
1. Vận chuyển trực tiếp. Trong chiến lược này, hàng hóa được vận chuyển một cách trực tiếp từ nhà cung cấp đến các cửa hàng bán lẻ mà không qua các trung tâm phân phối tiếp từ nhà cung cấp đến các cửa hàng bán lẻ mà không qua các trung tâm phân phối
2. Xếp hàng vào kho. Đây chính là chiến lược cổ điển mà ở đó các nhà kho giữ hàng hóa trong kho và cung cấp những sản phẩm yêu cầu cho khách hàng. trong kho và cung cấp những sản phẩm yêu cầu cho khách hàng.
3. Dịch chuyển chéo. Trong chiến lược này, hàng hóa được phân phối liên tục từ nhà cung cấp thông qua nhà kho đến khách hàng. Tuy nhiên, các nhà kho hiếm khi giữ hàng tồn kho cấp thông qua nhà kho đến khách hàng. Tuy nhiên, các nhà kho hiếm khi giữ hàng tồn kho nhiều hơn từ 10 đến 15 giờ.
Chúng ta đã thảo luận các chiến lược giữ tồn kho truyền thống ở mức độ chi tiết ở chương 3. Trong phần này chúng ta sẽ nghiên cứu phương thức vận chuyển trực tiếp và dịch chuyển chéo.
1. Vận chuyển trực tiếp
Các chiến lược vận chuyển trực tiếp tồn tại nhằm né tránh nhà kho và trung tâm phân phối. Thực hiện việc vận chuyển trực tiếp, nhà sản xuất hoặc cung cấp phân phối hàng hóa một cách trực tiếp đến các cửa hàng bán lẻ. Điểm mạnh của chiến lược này là:
• Giảm thời gian đặt hàng
Kiểu chiến lược phân phối này cũng có nhiều bất lợi.
• Tác động của phân tán rủi ro và chúng ta đã thảo luận ở chương 3 thừa nhận là không tồn tại bởi vì không có nhà kho trung tâm
• Chi phí vận chuyển của nhà sản xuất và nhà phân phối gia tăng vì nó phải gởi hàng hóa bằng các xe tải nhỏ hơn đến nhiều vị trí hơn
Vì những lý do này, vận chuyển trực tiếp là phổ biến khi các cửa hàng bán lẻ yêu cầu vận chuyển bằng tải trọng của xe (chất đầy hàng), điều này hàm ý rằng cac nhà kho không hỗ trợ
trong việc giảm cước phí vận chuyển. Điều này thường do một nhà bán lẻ quyền năng ủy thác hoặc được sử dụng trong những trường hợp mà thời gian đặt hàng là đáng kể. Thỉnh thoảng, nhà sản xuất miễn cưỡng tham gia vào vận chuyển trực tiếp nhưng không có thể không có lựa chọn để tiếp tục kinh doanh. Vận chuyển trực tiếp cũng phổ biến trong ngành tạp hóa, nơi mà thời gian đặt hàng là quyết định do hàng hóa bị phân hủy, giảm giá trị.
Ví dụ: JCPenny đã thực hiện thành công chiến lược vận chuyển trực tiếp. JCPenny bán hàng hóa thông qua gần 1000 cửa hàng và hàng triệu catalog. Với hơn 200.000 loại sản phẩm từ hơn 20.000 nhà cung cấp thì việc quản lý dòng dịch chuyển hàng hóa là một công việc kinh khủng. Mỗi cửa hàng riêng lẻ quản lý toàn bộ hoạt động đối với doanh thu, tồn kho và lợi nhuận của mình, có trách nhiệm dự báo doanh số, điều phối và giao hàng. Các đơn hàng được thông báo đến cho khách hàng và khách hàng phối hợp với nhân viên phân giao hàng đểđảm bảo đáp ứng nhanh chóng cho yêu cầu của mình. Công ty sử dụng một hệ thống kiểm soát nội bộ và theo dõi để quản lý dòng dịch chuyển nguyên vật liệu. Trong đa số các trường hợp, sản phẩm được vận chuyển trực tiếp đến các cửa hàng của Penny.
2. Dịch chuyển chéo (trung chuyển)
Dịch chuyển chéo là chiến lược mà Wal-Mart thực hiện thành công và trở nên nổi tiếng. Trong hệ thống này, các nhà kho có chức năng nhưđiểm phối hợp tồn kho hơn là điểm lưu trữ tồn kho. Trong hệ thống dịch chuyển chéo tiêu biểu, hàng hóa từ nhà sản xuất đến nhà kho, sẽđược chuyển lên xe để chởđến nhà bán lẻ càng nhanh càng tốt. Thời gian hàng hóa nằm ở nhà kho là rất ít- thường ít hơn 12 giờ. Hệ thống này hạn chế chi phí tồn kho và giảm thời gian đáp ứng đơn hàng bằng cách giảm thời gian lưu trữ.
Dĩ nhiên, hệ thống dịch chuyển chéo yêu cầu khoản đầu tư ban đầu đáng kể và rất khó để
quản lý:
1. Các trung tâm phân phối, nhà bán lẻ và nhà cung cấp phải được liên kết bằng hệ thống thông tin tân tiến nhằm đảm bảo hoạt động bốc dỡ và phân phát được tiến hành trong khoảng thời gian yêu cầu.
2. Hệ thống vận chuyển nhanh là cần thiết cho hoạt động của hệ thống dịch chuyển chéo. 3. Dự báo là quyết địn và cần thiết cho việc chia sẻ thông tin
4. Chiến lược dịch chuyển chéo chỉ hiệu quảđối với hệ thống phân phối lớn mà ởđó có nhiều xe tải bốc dỡ và phân phối hàng hóa ở các cơ sở trung chuyển tại bất kỳ thời
điểm nào. Trong hệ thống như vậy, có đủ khối lượng đơn hàng ở mỗi ngày cho phép vận chuyển với phương thức TL từ nhà cung cấp đến nhà kho. Vì những hệ thống này
điển hình bao gồm nhiều nhà bán lẻ, nhu cầu phải đủ lớn để hàng hóa đến các trạm trung chuyển có thểđược vận chuyển đến nhà bán lẻ ngay lập tức trong tình trạng xe chất đầy hàng.
Ví dụ: Sự phát triển nhanh chóng của Wal-Mart trong vòng 15 -20 năm qua đã chứng tỏ tầm quan trọng của một chiến lược hiệu quả nhằm phối hợp các chính sách bổ sung tồn kho và vận tải. Trong thời gian này, Wal-Mart đã phát triển thành nhà bán lẻ lớn nhất và
đạt lợi nhuận cao nhất trên thế giới. Nhiều bộ phận chính trong chiến lược cạnh tranh của Wal-Mart quyết định đến sự thành công của nó, nhưng có lẽ cấu thành quan trọng nhất là sự hăng hái sử dụng dịch chuyển chéo. Wal-Mart phân phối khoảng 85% háng hóa sử dụng kỹ thuật dịch chuyển chéo, so với khoảng 50% của Kmart. Nhằm tạo thuận lợi cho dịch chuyển chéo, Wal-Mart sử dụng và vận hành hệ thống truyền thông vệ tinh riêng để gởi dữ liệu vềđiểm bán hàng cho tất cả người bán, giúp họ có bức tranh rõ ràng về doanh thu ở tất cả các cửa hiệu. Hơn nữa, Wal-Mart đưa vào sử dụng một đội 2.000 xe tải và ở mức trung bình các cửa hàng được bổ sung hai lần một tuần. Dịch chuyển chéo cho phépWal-Mart đạt hiệu quả nhờ quy mô bằng cách mua hàng hóa và vận chuyển đầy xe. Chiến lược này giảm tồn kho bảo hiểm và cắt giảm chi phí bán hàng 3% so với mức trung bình của ngành, một nhân tố đáng kể giải thích cho mức lợi nhuận biên cao của Wal-Mart.
Chỉ có một vài nhà bán lẻ chính sử dụng chỉ một trong số các chiến lược này. Tiêu biểu, các cách tiếp cận khác nhau được sử dụng cho các sản phẩm khác nhau. Điều cần thiết là phải phân tích chuỗi cung ứng và quyết định cách tiếp cận thích hợp được sử dụng cho một sản phẩm cụ thể hoặc loại sản phẩm.
Đểđánh giá những khái niệm này chúng ta cần trả lời câu hỏi đơn giản: Những nhân tố nào tác động đến các chiến lược phân phối? Hiển nhiên là nhu cầu và vị trí khách hàng, mức phục vụ, và chi phí bao gồm chi phí vận chuyển và chi phí tồn kho. Chúng ta nên nhớ rằng chí phí vận chuyển và tồn kho có tác động lẫn nhau. Cả chi phí tồn kho và chi phí vận chuyển lệ
thuộc vào quy mô hàng gởi, nhưng theo cách trái ngược. Tăng quy mô đơn hàng giảm mức độ
thường xuyên phải đặt hàng và cho phép người gởi hàng hưởng lợi từ khoản chiết khấu theo số lượng, vì thế giảm chi phí vận chuyển. Tuy nhiên quy mô lớn của đơn hàng gia tăng chi phí tồn kho cho mỗi đơn vị do thời gian tồn kho của các đơn vị dài hơn cho đến khi chúng được bán.
Sự biến động của nhu cầu cũng ảnh hưởng đến chiến lược phân phối. Thực ra, như chúng ta quan sát ở chương 3, tính biến động của nhu cầu có tác động lớn đến chi phí; sự biến động càng lớn thì doanh nghiệp cần tồn kho bảo hiểm càng nhiều. Vì vậy lưu trữ tồn kho nhằm bảo vệ trước sự biến động của nhu cầu và tính không chắc chắn, và vì phân tán rủi ro, nhà phân phối càng có nhiều nhà kho thì càng cần nhiều tồn kho bảo hiểm. Mặt khác, nếu nhà kho không được sử dụng để lưu trữ hàng hóa, như trong chiến lược dịch chuyển chéo, hoặc thậm chí nếu không có nhà kho, như trong phân phối trực tiếp thi nhiều tồn kho bảo hiểm hơn là cần thiết trong hệ thống phân phối. Điều này hoàn toàn đúng bởi vì trong cả hai trường hợp mỗi cửa hàng cần lưu trữđủ lượng tồn kho bảo hiểm. Tuy nhiên tác động này được giảm nhẹ
bởi các chiến lược phân phối cho phép dự báo nhu cầu chính xác hơn và tồn kho bảo hiểm nhỏ hơn, và các chiến lược vận tải được mô tảở phần tiếp theo. Bất kỳ sựđánh giá các chiến lược phân phối cũng phải xem xét thời gian đặt hàng và sản lượng yêu cầu, cũng như khoản
đầu tư tài chính vào các phương án khác nhau.
Biểu 5-3 tóm tắt và so sánh ba chiến lược phân phối được thảo luận ở phần trên. Chiến lược tồn kho ở nhà kho ám chỉ chiến lược phân phối cổ điển mà ở đó hàng hóa tồn kho được lưu giữở nhà kho. Dòng chỉđịnh phân phối ở biểu ám chỉđến điểm mà ởđó việc chỉđịnh các sản phẩm khác nhau cho các cửa hàng bán lẻ cần phải thực hiện. Rõ ràng đối với vận chuyển trực tiếp thì các quyết định phân phối phải được thực hiện sớm hơn hai chiến lược khác, vì thế thời gian dự báo cần dài hơn.
Biểu 7-3: Các chiến lược phân phối Chiến lược
Đặc điểm
Vận chuyển trực
tiếp Dịch chuyển chéo Tồn kho ở nhà kho
Chi phí vận chuyển Giảm chi phí ra bên
ngoài Gingoài ảm chi phí ra bên Chi phí giữ tồn kho Không có chi phí nhà
kho
Không có chi phí giữ
tồn kho
Sự phân phối Trì hoãn Trì hoãn
3. Sự sang tàu (transshipment)
Sự phát triển nhanh chóng của các loại hình vận tải và hệ thống thông tin tân tiến làm cho việc sang tàu là thành tố quan trọng cần phải cân nhắc khi lựa chọn các chiến lược chuỗi cung
ứng. Bằng cách sang tàu, chúng ta ám chỉ việc vận chuyển sản phẩm giữa các cơ sở khác nhau
ỏ cùng một cấp độ trong chuỗi cung ứng đểđáp ứng một ít nhu cầu trực tiếp.
Rất thông thường, việc sang tàu được xem xét ở cấp độ nhà bán lẻ. Như chúng ta đề cập ở
trước, khả năng sang tàu cho phép nhà bán lẻđáp ứng nhu cầu khách hàng từ tồn kho của các nhà bán lẻ khác. Để thực hiện điều này, nhà bán lẻ phải biết các nhà bán lẻ khác có gì tồn kho và phải có cách thức nhanh chóng để vận chuyển các sản phẩm này hoặc đến các cửa hàng nơi mà khách hàng đang cố gắng mua sản phẩm hoặc đến nhà của khách hàng. Những đòi hỏi chỉ
có thểđược đáp ứng với hệ thống thông tin tân tiến, cho phép nhà bán lẻ biết được sản phẩm trong nhà kho của các nhà bán lẻ khác và tạo điều kiện để vận chuyển nhanh chóng giữa các nhà bán lẻ.
Dễ dàng nhận thấy rằng nếu tồn tại một hệ thống thông tin tân tiến như vậy, chi phí vận tải là vừa phải, và tất cả nhà bán lẻ có cùng thuyền trưởng (người sở hữu), việc sang tàu trở nên có ý nghĩa. Trong trường hợp này, hệ thống nắm bắt một cách hiệu quả thuận lợi của khái niệm phân tán rủi ro, thậm chí khi không tồn tại nhà kho trung tâm, bởi vì một người có thể nhận biết tồn kho của các cửa hàng bán lẻ khác như là một cấu thành của một công cụ lớn, đơn lẻ. Các nhà bán lẻ hoạt động độc lập và sở hữu riêng có thể muốn né tránh việc sang tàu bởi vì việc này hỗ trợ cho đối thủ cạnh tranh của họ. Trong chương 6, chúng ta xem xét các vấn đề
liên quan đến tích hợp (hội nhập) phân phối, mà ởđó các nhà phân phối độc lập hợp tác theo nhiều cách khác nhau, bao gồm việc sang tàu các hàng hóa cần thiết.