IV. THIẾT KẾ MỘT CHIẾN LƯỢC HẬU CẦN
3. Phát triển chiến lược
Thông thường, nhân tố quan trọng nhất của một chiến lược hậu cần là loại nhu cầu. Ví dụ như chiến lược nhỏ gọn chỉđem lại kết quả tốt nhất khi nhu cầu ổn định. Nó thành công nhất khi có ít những thay đổi đối với khách hàng, sản phẩm, hay hậu cần, và giá là yếu tố
quan trọng nhất để cạnh tranh. Loại hàng hóa điển hình là mặt hàng thực phẩm thiết yếu, nơi mà chi phí thấp nhất là yếu tố quyết định thành công. Trái lại, một chiến lược linh hoạt đem lại kết quả tốt nhất đối với những tổ chức cung cấp những sản phẩm đa dạng, nơi mà nhu cầu luôn biến đổi và khó dựđoán. Nó thành công nhất trong các tổ chức không thực sự biết nhu cầu khách hàng như thế nào cho đến khi họ đặt hàng, với những hoạt động làm theo đơn đặt hàng,..ví dụ như ngành công nghiệp thời trang.
Có thể hữu ích hơn nếu ta xác định những yếu tố quan trọng như loại nhu cầu và sau đó mới đưa ra một chiến lược hậu cần tốt nhất. Thật không may, như đã nói là không có chiến lược nào là tốt nhất và không có phương pháp nào luôn cung cấp những giải pháp tốt nhất. Cách tôt nhất chúng ta nên làm là sử dụng những hướng dẫn. Ví dụ như Novich giới thiệu bốn bước để thiết kế một chiến lược-hiểu và đo lường nhu cầu khách hàng, tìm thấy những điểm yếu của hậu cần, có những tiêu chí để đo lường, và đơn giản hoá cả hệ thống hậu cần. Một cách tiếp cận hệ thống hơn xuất phát từ những phân tích đã được đề cập, và có tám bước sau
đây:
1. Kiểm tra hậu cần. Kiểm tra bên ngoài đưa ra một phân tích về môi trường kinh doanh trong đó hậu cần đang hoạt động. Nó chỉ ra những nhân tố dẫn đến thành công trong môi trường này, và tầm quan trọng của mỗi nhân tố.
2. Kiểm tra bên trong phân tích những chiến lược cao hơn từ góc độ hậu cần, đưa ra bối cảnh và mục tiêu chung cho hậu cần, trọng tâm chiến lược của nó và sứ mệnh hậu cần
3. Thiết kế những yếu tố chung của chuỗi cung ứng mà có thể phân phối tốt nhất những dịch vụ mong muốn. Điều này bao gồm thiết kế mạng lưới, vị trí của các phương tiện, tiện nghi, năng lực, công nghệđược sử dụng, vân vân
4. Đặt ra mục tiêu cụ thể để chỉ ra mỗi hoạt động hậu cần cầm được hoàn thành. Kiểm tra bên trong chỉ ra làm thế nào hoạt động hâu cần hiện tại có thểđạt được những mục tiêu này một cách suôn sẻ, và xác định những khu vực cần cải thiện.
5. Thiết kế một cấu trúc tổ chức thích hợp nhất, sự kiểm soát và hệ thống đểủng hộ
cho mạng lưới hậu cần.
6. Tiêu chuẩn hậu cần, xem xét thành tích của tổ chức dẫn đầu, xác định những thước
đo dùng để so sánh những thành tích đạt được với kế hoạch đề ra, và với thành tích của đối thủ cạnh tranh.
7. Thực hiện chiến lược, đặt ra những điều kiện cho những quyết định hậu cần ở cấp thấp hơn.
8. Theo dõi và kiểm tra thành tích thật, không ngừng tìm tòi sự đổi mới, giữ cho chiến lược luôn thích hợp, và đưa những thông tin phản hồi.
Những bước này đưa ra một chỉ dẫn cho việc thiết kế và thực hiện chiến lược. Hai bước
đầu tập trung vào hoàn cảnh, và được dựa trên kiểm tra hậu cần. Bước 3 đến bước 5 thiết kế
chiến lược hậu cần, mô tả những yếu tố chung của chuỗi cung ứng, mục tiêu và cấu trúc hỗ
trợ. Nhớ rằng chiến lược chỉ liên quan tới những yếu tố chung trong dài hạn, và không liên quan đến chi tiết chiến thuật và hành động. Bước 6 xem xét hoạt động của đối thủ cạnh tranh và xem có học được gì từ họ không. Điều này dường như chỉ là thứ yếu, nhưng cái cách mà chiến lược được thực hiện có thể là nhân tố quan trọng để dẫn tới thành công cuối cùng.
Một chiến lược hậu cần bao gồm đặt một mục tiêu, thủ tục, cấu trúc, tiện nghi, phương tiện, niềm tin, hệ thống,… Đây là những điển hình trong một kế hoạch hậu cần. Kế hoạch này có thể gồm nhiều phần, với những phần sau đay là khá thông dụng:
• một bản tóm tắt đầy đủ, đưa ra một bản khái quát về chiến lược và làm thế nào nó có thể hoà hợp với những phần khác của tổ chức
• mục tiêu của hậu cần trong tổ chức, mức độ thành tích nào cần đạt và làm sao để đo lường
• mô tả cách mà hậu cần như là một tổng thể sẽđạt được những mục tiêu này, những gì thay đổi và làm thế nào để quản trị sự thay dổi
• mô tả những chức năng riêng biệt của hậu cần(mua sắm, vận tải, kiểm soát hàng tồn kho, xử lý nguyên vật liệu, ..) sẽđóng góp vào kế hoạch như thế nào, những sự thay đổi liên quan và làm thế nào các hoạt động có thểđược kết hợp
• những nguồn lực nào cần cho chiến lược • cho thấy những chi phí và biểu hiện tài chính
• mô tả cách mà hậu cần tác động đến phần còn lại của doanh nghiệp, đặc biệt dưới dạng những thành tích đạt được và sựđóng góp vào giá trị và sự thoả mãn của khách hàng
TÌNH HUỐNG THỰC TẾBjorg’s Pharmaceutical Bjorg’s Pharmaceutical
Bjorg’s Pharmaceutical(BP) là một công ty kỹ thuật sinh học và chuyên môn hoá sản xuất thuốc cho bệnh Alzheimer. Nó là một trong số những công ty nhỏ hơn cạnh tranh chống lại những tập đoàn khổng lồ, và sự thành công của nó bắt nguồn từ việc tập trung vào một thị
trường thích hợp.
Năm ngoái, BP cho rằng một đối thủ cạnh tranh chính đang giới thiệu một phương pháp chữa trị tương tự như sản phẩm tốt nhất của mình. BP cho rằng cách tốt nhất để cạnh tranh là cải tiến dịch vụ khách hàng của mình bằng cách mở rộng nhà kho ở thị trường chính của nó ở
Bắc Âu. Những nhà kho này bảo đảm phân phối đúng ngày. Để chắc chắn rằng đây là một tahy đổi hợp lý, công ty đã làm một nghiên cứu 60 khách hàng chính. Nghiên cứu này khẳng
định rằng thời giam phân phối xa hơn là yếu tố quan trọng nhất đối với họ.Dưới đay là bảng tóm tắt kết quả khi khách hàng được hỏi để cho điểm những yếu tố mà họ cảm thấy quan trọng nhất trên thang điểm từ 1 đến 5.
Yếu tố Kết quả trung bình
Phân phối cùng ngày 3.1
Phân phối ngày kế tiếp 4.9 Sản phẩm được phân phối từ nhà kho 2.7 Giá của sản phẩm 1.3
Không có lỗi trong sản phẩm được phân phối 2.8 sựđơn giản trong việc trả tiền 1.4 Sự dễ dàng trong quan hệ với khách hàng 2.1 Hiểu biết về quan hệ khách hàng 2.5
Mặc dù phân phối cùng ngày tương đối quan trọng, nhưng dường như khách hàng sẽ vui hơn với phân phối ngày kế tiếp. Từ nghiên cứu, BP cũng nhận thấy rằng đối thủ cạnh tranh của nó chỉđảm bảo phân phối ngày kế tiếp cho 60% đơn đặt hàng. Một phát hiện thú vị khác, là BP đã khôgn chia sẻ thông tin với khách hàng, và không đưa những thông tin về sản phẩm
được dự trữ,…
Dựa trên thông tin này, BP đã áp dụng những chính sách mới để bắt kịp đối thủ cạnh tranh. Trước tiên họ bỏ kế hoạch trước đó và tiết kiệm được hơn 1 triệu đô một năm. Thứ hai, họ áp dụng chính sách phân phối ngày kế tiếp cho 95% đơn đặt hàng, đã cho thành tích hậu cần tốt nhât khu vực. Thứ ba, công ty cải thiện mảng truyền thông, cung cấp thông tin về
nguyên liệu trên website của mình và khuyến khích khách hàng truy cập.
TÓM TẮTCHƯƠNG
• Quyết định chiến lược ảnh hưởng trong dài hạn. Có một vài loại quyết định chiến lược. Những chiến lược cao đặt ra những mục tiêu và phương hướng cho tổ chức, trong khi những chiến lược chức năng chỉ ra làm thế nào những mục tiêu đó đạt được.
• Tầm quan trọng chiến lược của hậu cần được chỉ rõ từ vị trí của nó như là một chức năng không thể thiếu, nó tóm gọn trong tuyên bố sứ mệnh, sự tham gia của nó vào những quyết định quan trọng, sự tác động của nó trong dài hạn.
• Một chiến lược hậu cần mô tả những quyết định trong dài hạn, kế haọch, chính sách, và văn hoá hậu cần, nó là một chiến lược chức năng chỉ rõ làm thế nào hậu cần đóng góp vào thành công của tổ chức.
• Nhiều khía cạnh của hậu cần có tầm quan trọng chiến lược đối với tổ chức, trọng tâm của chiến lược chỉ ra cái gì được xem là quan trọng nhất. Chúng ta có thể sử dụng những trọng tâm này để mô tả những chiêns lược hậu cần chung. Những trọng tâm thường là: vào chi phí hay sự linh hoạt, phát triển quan hệđối tác, chiến lược dựa vào thời gian,..
• Một chiến lược hậu cần phải được thiết kế, có những mục tiêu đã được xác định trong những chiến lược cao hơn, điểm mạnh của tổ chức và môi trường kinh doanh. Không có một chiến lược tốt nhất cho từng hoàn cảnh cụ thể
• Mặc dù chúng ta có thể đưa ra một số chỉ dẫn, nhưng không có phương pháp chuẩn mực nào để thiết kế một chiến lược hậu cần. Nhà quản trị phải làm những phân tích chính xác và cân bằng những yếu tố trước khi ra quyết định.
GÓC HỌC TẬP
NÔNG TRẠI HESSINGEN HERB
Conrad và Elizabeth Kole chuyển tới Hessingen Farm vào năm 1983. Hơn vài năm qua thu nhập của họ từ sữa và những vụ mùa giảm xuống vì giá thị trường giảm. Họ bổ sung thu nhập của mình bằng những nguồn khác, trong đó có sự chuyển đổi kho thóc thành nhà nghỉ.
Tám năm trước Elizabeth lấy một khoảng đồng nhỏđể trồng cây họ thảo. Bà bán những người dân địa phương những cây họ thảo này, những người cần nguyên liệu tươi để nấu ăn. Những người khách du lịch qua đường cũng mua nhữngđồ lưu niệm khá đặc biệt, và kinh doanh cây họ thảo bắt đầu phát triển. Năm năm trước Elizabeth bắt đầu trồng những họ cây lạ
hơn nữa và mở rộng khu vực trồng sang cánh đồng thứ hai và mở một trung tâm cho du khách. Người ta bây giờ đến để xem sự trưởng thành của nữhg cây cỏ lạ này, và nếm thử
những món ăn từ nó. Ba năm trướcElizabeth giới thiệu một sản phẩm mới từ cây họ thaỏ. Đây là một sự mở rộng chính, chuyển đổi từ nông trại trồng cây sang làm những sản phẩm cho nấu
cáo như là một nơi hấp dẫn du khách. Website trở nên hữu ích bà sử dung nó để thu thập đơn
đặt hàng. Hiện nay bà phân phối 100 gói một tuần đến những nơi trong vùng (khoảng 50 km ) và 200 gói cho những khách hàng xa hơn.
Herb bắt đầu là một người kinh daonh nhỏ và để tăng thu nhập cho nông trại những giờ đã trở thành hoạt động chính. Elizabeth đang xem xét sự mở rộng kinh doanh khác. Bà có thể
mở rộng loại sản phẩm xa hơn và chuyển quy trình sang quy trình đẳng cấp công nghiệp. Hỗ
trợ điều này cần doanh số gấo khoảng mười lần daonh số hiện tại qua đường bưu điện. Bà
đang tạo ra những điều này bằng cách giới thiệu những cat ta lo đặt hàng qua mail và gia tăng việc sử dung website.
Câu hỏi
• Elizabeth tổ chức hạot đongj hậu cần hiện tại của mình ra sao? Bạn nghĩ gì về mục tiêu và ưu tiên của bà?
• Những gì có thể là sự tác động đến sự mở rộng lên hậu cần? Vấn đề mà bà đang phải
đối mặt, làm gì để bà ấy vượt qua chúng?
SỨ MỆNH VÀ CHIẾN LƯỢC
Nhiều tổ chức có thểẩn đi hay thể hiện rõ ràng vai trò của hậu cần trong sứ mệnh của mình. Thỉnh thoảng bạn sẽ thấy những tuyên bố về vai trò của hậu cần trong chiến lược hợp nhất, mục tiêu, những tài liệu liên quan. Nghiên cứu những tài liệu của nhiều loại tổ chức khác nhau, và thấy họđề cập đến vai trò chiến lược của hậu cần. Ví dụ bạn có thể tìm sự liên quan giữa những công ty khác loại như nàh sản xuất, hãng hàng không hay ngân hàng. Cái gì khác nhau giữa những ngành công nghiệp khác nhau và giữa các công ty trong một ngành?
CÂU HỎI THẢO LUẬN
1. Trong phạm vi nào hậu cần là một chiến lược chức năng?Nó có thực sự có ảnh hưởng dài hạn đêếntổ chức? Nó có thể là cần thiết những không mang tính chiến lược không?
2. Khi khách hàng xem xét một sản phẩm, họ xem xét đến các yếu tố như tính sãn sàng, thời gian giữa lúc bắt đầu và kết thúc một quá trình sản xuất mới, dịch vụ sau khi bán. và đay là những phần của hậu cần. Có thể hợp lý khi nói rằng do vậy hậu cần có vai trò trong thiết kế sản phẩm không?
3. Những yếu tố nào tác động đén sự lựa chọn chiến lược hậu cần? Lấy một tổ chức quen thuộc và nói chính xác bạn làm thế nào để thiết kế một chiến lược hậu cần cho tổ chức
đó?
4. Có những sự lựa chọn chính nào của chiến lược hậu cần/
5. Chỉ có một chién lược hậu cần tốt nhất trong mọi hoàn cảnh và những nàh quản trị đang đi tìm nó. Điều này có đúng?
6. Năm 1996 một nghiên cứu của công ty logistics của Canada đã liệt kê ra những lợi ích chính khi sử dụng dịch vụ hậu cần bên ngoài:
Yếu tố % các công ty Giảm tổng chi phí 79
Tập trung vào năng lực cốt lõi 67 Cải thiện tình hình tài chính 66 Cải thiện dịch vụ khách hàng 53
Cải thiện sự linh hoạt 53 Tiếp cận với công nghệ hay hệ thống mới 41 Tăng khả năng cạnh tranh 41 Tăng năng lực 37 Cung cấp những kênh hậu cần nổi trội 29 Tăng thị phần 21 Mở rộng thị trường 20
Những lợi ích này có khác nhau giữa những đất nước khác nhưu hay không hay nó đã thay đổi trong vài năm qua?
CHƯƠNG 6 :