II. HỆ THỐNG KÉO, ĐẨY VÀ ĐẨY-KÉO
4. Xác định chiến lược chuỗi cung ứng thích hợp
Đâu là chiến lược chuỗi cung ứng phù hợp cho một sản phẩm cụ thể? Công ty nên sử dụng chiến lược chuỗi cung ứng kéo, đẩy hoặc đẩy-kéo? Hình 5.2 cung cấp bảng phối hợp giữa chiến lược chuỗi cung ứng với sản phẩm và ngành. Trục dọc cung cấp thông tin về tính không chắc chắn của nhu cầu khách hàng, trong khi đó trục ngang thể hiện tầm quan trọng của tính hiệu quả nhờ, cả trong sản xuất hoặc phân phối.
Hình 7-2: Kết nối chiến lược chuỗi cung ứng với sản phẩm
Đẩy I Máy tính Đồ trang trí nII ội thất IV Sách & đĩa CD III Tạp hóa Kéo Thấp Cao Tính hiệu quả nhờ quy mô Tính không chắc chắn nhu cầu Thấp Cao Kéo Đẩy
Nếu tất cả các biến số khác không đổi, tính không chắc chắn của nhu cầu càng cao dẫn đến việc nên quản lý chuỗi cung ứng dựa trên nhu cầu nhận được : chiến lược kéo. Ngược lại, tính không chắc chắn của nhu cầu nhỏ hơn sẽ hấp dẫn hơn trong việc quản lý chuỗi cung ứng dựa trên dựđóan dài hạn về nhu cầu : chiến lược đẩy.
Tương tự, tất cả mọi thức không đổi, tầm quan trọng của kinh tế theo qui mô càng lớn trong việc cắt giảm chi phí, thì giá trị của nhu cầu tổng hợp càng lớn và do vậy tầm quan trọng của việc quản lý chuỗi cung ứng dựa trên dự đóan ngắn hạn càng lớn, chiến lược đẩy sẽđược sử
dụng nhiều hơn. Nếu lợi ích kinh tế theo qui mô không quan trọng, sự tổng hợp không làm giảm chi phí thì chiến lược kéo sẽ có ý nghĩa hơn.
Trong hình 5.2, chúng tôi khoanh vùng theo hai chiều kích này thành bốn ô. Ô I thể hiện ngành (hoặc cụ thể hơn là sản phẩm) được đặc trưng bởi độ không chắc chắn cao và trong tình huống keinh tế theo qui mô trong sản xuất, lắp ráp hoặc phân phối là không cao, ví dụ như
ngành công nghiệp máy vi tính. Mô hình của chúng tôi gợi ý rằng chiến lược chuỗi cung ứng kéo sẽ phù hợp hơn đối với những ngành và sản phẩm này. Đây cũng chính xác là chiến lược của Dell Computers.
Ô III thể hiện những sản phẩm được đặc trưng bởi tính không chắc chắn của nhu cầu thấp và kinh tế theo qui mô là quan trọng. Sản phẩm trong ngành thực phẩm như bia, pasta và súp là thuộc loại này. Nhu cầu đối với những sản phẩm này là rất ổn định, trong khi cắt giảm chi phí vận chuyển bằng cách giao hàng theo khối lượng lớn là vấn đề then chốt trong việc kiểm soát chi phí của chuỗi cung ứng. Trong trường hợp này, chiến lược kéo là không phù hợp. Thật vậy, theo truyền thống chiến lược bán lẻ theo kiểu đẩy sẽ thích hợp hơn, vì quản lý tồn kho dựa rtên dự đoán dài hạn không làm tăng chi phí tồn kho trong khi chi phí vận chuyển được giảm bằng đòn bẩy của kinh tế theo qui mô.
Ô I và III đại diện cho những tình huống tương đối dễ dàng xác định một chiến lược chuỗi cung ứng hiệu quả. Trong hai trường hợp còn lại, có sự không thông snhất giữa chiến lược gợi ý theo hai chiều kích, tính không chắc chắn và tầm quan trọng của kinh tế theo qui mô. Thật vậy, trong những ô này tính không chắc chắn “kéo” chuỗi cung ứng theo một chiến lược, trong khi kinh tế theo qui mô “đẩy” chuỗi cung ứng theo một hướng khác.
Ô IV thể hiện những sản phẩm được đặc trưng bởi tính không chắc chắn của nhu cầu thấp, chỉ định một chiến lược chuỗi cung ứng đẩy và kinh tế theo qui mô thấp lại gợi ý chiến lược chuỗi cung ứng kéo. Các loại sách và CD có qui mô, số lượng lớn/nhanh lỗi thời rơi vào trường hợp này. Trong trường hợp này, một sự phân tích cẩn trọng hơn là cần thiết, khi cả
chiến lược đẩy truyền thống và chiến lược kéo-đẩy mang tính đổi mới hơn có thể phù hợp, phụ thuộc vào các chi phí cụ thể và tính không chắc chắn. Chúng ta thảo luận sự lựa chọn này một cách chi tiết hơn trong phần 5.4.
Cuối cùng, ô II thể hiện những sản phẩm và ngành mà tính không chắc chắn của nhu cầu cao trong khi kinh tế theo qui mô là quan trọng trong việc giảm chi phí sản xuất và giao hàng. Ngành hàng đồ nội thất là một ví dụ điển hình cho tình huống này. Thật vậy, các nhà bán lẻ đồ nội thất cung ứng số lượng nhiều những sản phẩm tương tự nhau được phân biệt theo kiểu dáng, màu sắc, chất liệu và …, và chính không chắc chắn của nhu cầu là rất cao. Thật không may là đây là những sản phẩm bulky nhiều và do vậy chi phí vận chuyển cũng rất cao.
Do vậy, trong trường hợp này, có nhu cầu phân biệt giữa chiến lược sản xuất và pân phối. Chiến lược sản xuất cần phải theo chiến lược kéo khi không thể thực hiện các quyết định sản xuất dựa trên các dự báo dài hạn. Mặt khác, chiến lược phân phối cần phải lấy lợi thế của kinh tế theo qui mô nhằm giảm chi phí vận chuyển. Điều này chính xác là chiến lược được sử dụng bởi các nhà bán lẻ không giữ tồn kho hàng nội thất trong kho. Khi khách hàng đặt hàng, họ sẽ
gửi đến nhà sản xuất, nhà sản xuất đặt hàng nguyên vận liệu và sản xuất ra sản phẩm theo đơn hàng. Một khi sản phẩm sẵn sàng, nó sẽđược giao, thường sử dụng các hãng vận tải, kết hợp cùng với nhiều sản phẩm khác đến các cửa hàng bán lẻ và từđó đến khách hàng. Để thực hiện
mục đích này, nhà sản xuất thường có một lịch trình giao hàng cố định và điều này được sử
dụng để tổng hợp tất cả sản phẩm cần phải chuyển đến những cửa hàng trong cùng một vùng, do vậy giảm được chi phí vận chuyển nhờ vào kinh tế theo qui mô. Do vậy chiến lược chuỗi cung ứng mà các nhà sản xuất đồ gia dụng theo đuổi là, trong một vài trường hợp, là một chiến lược kéo-đẩy theo đó việc sản xuất được thực hiện dựa trên nhu cầu nhận thức được, một chiến lược kéo, trong khi việc giao hàng lại theo một lịch trình cố định, một chiến lược
đẩy.
Ngành công nghiệp xe hơi là một ví dụ khác của các điều kiện trong ô II. Một nhà sản xuất xe hơi điển hình cugn ứng một số lượng lớn các sản phẩm giống nhau được phân biệt dựa trên tính năng, sức mạnh của máy, kiểu dáng, màu sắc, số lượng cửa, bánh thể thao vv… và do vậy tính không chắc chắn của nhu cầu đối với một cấu hình xe cụ thể là rất cao. Chi phí giao hàng do vậy cũng rất cao. Theo truyền thống, ngành này phải sử dụng chiến lược chuỗi cung
ứng đẩy, xây dựng tồn kho cho hệ thống phân phối. Do vậy, ngành công nghiệp xe hơi hiện nay không theo đuổi mô hình được phát triển trong hình 5.2.
Gần đây, tuy vậy, GM đã tuyên bố một quan điểm mang tính cách mạng trong việc cấu trúc lại cách thức mà sản phẩm được thiết kế, sản xuất và bán hàng hóa của mình. Mục đích là để
chạy theo khách hàng nhằm cá biệt hóa việc sản xuất xe hơi theo đơn đặt hàng thông qua mạng và xe hơi được giao đến nơi của khách hàng trong vòng 10 ngày. GM đang dịch chuyển một cách chính xác theo đường hướng được dự báo trong mô hình của chúng ta, đó là sang một chiến lược sản xuất dựa trên đơn đặt hàng.
Thật không may, thời gian đặt hàng trong ngành xe hơi hiện tại là rất lâu: 50 đến 60 ngày. Để đạt được tầm nhìn, quan điểm của mình, GM đã phải thiết kế lại toàn bộ chuỗi cung ứng của mình, bao gồm cả cách thức mà nó hợp tác với các nhà cung ứng, cách thức sản xuất ra sản phẩm và cách thức phân phối sản phẩm đến khách hàng. Giảm thời gian đặt hàng xuống còn 10 ngày hoặc thấp hơn cũng có thểđồi hỏi một sự cắt giảm đáng kể số lựong lựa chọn và cấu hình cung ứng cho khách hàng.