III. Thị tr−ờng bia trong khu vực phía Bắc và các Đối thủ cạnh tranh 1 Tình hình thị tr−ờng tiêu thụ bia.
5. Một số giải pháp Công ty đã áp dụng nhằm củng và mở rộng thị tr−ờng tiêu thụ sản phẩm.
tr−ờng tiêu thụ sản phẩm.
5.1. Chính sách củng cố và mở rộng thị tr−ờng bằng mạng l−ới phân phối:
Mục tiêu của chính sách phân phối là bảo đảm hàng hoá đ−ợc đ−a đến đúng đối t−ợng, đúng thời, đúng địa điểm và đúng cơ cấu, chủng loại sản phẩm. Hiện tại Công ty bia Hà Nội đang thực hiện chính sách phân phối theo nhu cầu của khách hàng, theo các hợp đồng kinh tế của mọi đối t−ợng và rộng rãi trên thị tr−ờng. thực tế, khách hàng chính của Công ty là các cơ quan du lịch, các đại lý, các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm. Theo phòng Kế hoạch - Tiêu thụ cho biết Công ty bia Hà Nội có 739 khách hàng lớn th−ờng xuyên, trong đó có 154 đại lý và 585 hợp đồng mua bán rải khắp các tỉnh phía Bắc từ Hà Tĩnh trở ra. Theo đánh giá chủ quan của Công ty kết hợp với tài liệu của nhân viên thì số l−ợng khách hàng muốn trỏ thành khách hàng chính thức của Công ty ngày càng tăng lên. Đặc điểm của mạng l−ới tiêu thụ này đã chững tỏ vị trí của Công ty trên thị tr−ờng miền Bắc và là nhân tố thuận lợi cho công tác tiêu thụ sản phẩm, mở rộng thị tr−ờng.
Do đặc tính của bia là hàng thực phẩm tiêu dùng trực tiếp và do năng lực sản xuất hiện nay ch−a đ−ợc mở rộng nên kênh phân phối chủ yếu của Công ty vẫn là kênh gián tiếp, sử dụng các trung gian bán hàng. Các khách hàng này đến Công ty lấy hàng và đều mua với khối l−ợng lớn. Công ty áp dụngnhiều hình thức thành toán khác nhau: Bằng séc, ngân phiếu, chuyển khoản, tiền mặt... và sử dụng chính sách bán trả tiền ngay từng ngày mua hàng. Song có một số linh động đối với các đại lý, nh−ng phải thanh toán hoàn toàn vào đợt sau, số tiền nợ không quá 30 triệu đồng.
Sơ đồ : Mạng l−ới phân phối của Công ty bia Hà Nội.
Công ty bia Hà Nội Ng−ời tiêu dùng Ng−ời bán sỉ Ng−ời bán lẻ
Mạng l−ới phân phối ở Công ty bia Hà Nội so với các Công ty bai khác có rất nhiều điểm khác biệt, đó là:
- Không có đội ngũ nhân viên tiếp thị.
- Công ty không kiểm soát toàn bộ hệ thống kênh tiêu thụ (không sử kênh trực tiếp). Việc điều tiết bán hàng hoàn toàn do các đại lý của Công ty và các đại lý mua bán đảm nhận. Hàng quý Công ty chỉ cử nhân viên tới các đại lý để thu thập thông tin về tình hình tiêu thụ gây lên hạn chế.
- Các đại lý phải giao tiền hàng đợt tr−ớc, tr−ớc khi nhận hàng đợt sau. Trong những năm qua, Công ty luôn có −u thế trong tiêu thụ không tìm kiếm khách hàng mà khách hàng tự tìm đến Công ty. Tuy vậy, Công ty xác định rằng tiêu thụ sản phẩm quyết định sự tồn tại của mình nên đã cố gắng để đơn giá hoá tới mức tối thiểu các trung gian giao dịch. Chính vì thế khách hàng đến với Công ty ngày càng cao lên.
5.2. Chiến l−ợc củng cố và mở rộng thị tr−ờng bằng giá cả.
Với ph−ơng châm coi quyền lợi khách hàng trực tiếp là trên hết, không chụp giật. Công ty luôn áp dụng chính sách giá thấp và ổn định cho khách hàng trực tiếp của Công ty. Với quan điểm này, Công ty đã bình ổn và tạo niềm tin cho khách hàng, tạo lập mối quan hệ làm ăn lâu dài, tin t−ởng. Cả vào ngày khan hiếm lẫn lúc d− thừa giá bia của Công ty bán ra luôn cố định và giá còn giữ đ−ợc ở mức thấp ổn định qua các năm.
Biểu số 14: Bảng giá của Công ty qua một số năm.
STT Mặt hàng Đơn vị 1996 1997 1998 1999 2000
1. Bia hơi đ/lít 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 2. Bia chai đ/chai 4.300 5.000 5.000 5.000 5.000 3. Bia lon đ/lon 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000
Có thể nói đây là một quan điểm mang tính chiến l−ợc mà Công ty đã vận dụng, nó tạo nên sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh, coi lợi nhuận lâu dài và quan hệ tốt với khách hàng là mục tiêu đạt tới.
Với lới thế về khấu hao, Công ty đã hạ giá thành sản phẩm t−ơng đối so với các đối thủ cạnh tranh, bên cạnh đó với chiến l−ợc h−ớng vào khách hàng bình dân, coi thị tr−ờng mục tiêu của mình là mọi tầng lớp từ những ng−ời có thu nhập thấp đến những ng−ời có thu nhập cao.
Công ty đã áp dụng mẫu giá thấp hơn giá của một số đối thủ cạnh tranh.
Biểu số 15: Bảng giá bán của Công ty so với một số đối thủ cạnh tranh chính.
STT Tên Công ty Bia chai
(đ/lít)
Bia lon (đ/lon)
Bia hơi (đ/lít)
1. Công ty bia Hà Nội 10.000 5.000 4.000 2. Công ty bia Việt Nam 15.384 6.666 0
3. Công ty bia ĐNA 12.435 5.833 4000
Nhìn vào bảng ta thấy, giá bán của bia Hà Nội "mềm" hơn so với đối thủ cạnh tranh và đạt ở mức thấp. Trong khi mà chất l−ợng không thua kém so với các mác bia khác. Riêng giá cả bia hơi Hà Nội trên thị tr−ờng cao hơn hẳn so với các loại bia hơi khác nh−: Bia hơi Việt hà, bia hơi của các cơ sở sản xuất khác, điều này hoàn toàn hợp lý, nó thể hiện đẳng cấp v−ợt trội hơn hẳn so với các đối thủ cạnh tranh cùng loại. Nó khẳng định chất l−ợng, uy tín đối với sản phẩm bia hơi của Công ty. Ngoài chính sách giá cả là thấp và ổn định, Công ty còn sử dụng một số đòn bẩy về giá nh− sau:
Nếu là các đại lý cấp I có khối l−ợng mua lớn sẽ đ−ợc h−ởng một khoản hoa hồng là 50 đ/chai, điều này đã kích thích khách hàng trực tiếp lựa chọn quy mô mua hàng tôi −u.
Chất l−ợng sản phẩm là yếu tố hàng đầu trong chiến l−ợc củng cố và mở rộng thị tr−ờng tiêu thụ sản phẩm. Với lợi thế về nguồn n−ớc, con men, Công ty đã không ngừng củng cố và nâng cao chất l−ợng, điều đó còn đ−ợc thể hiện thông qua việc phân chia thành các giai đoạn đầu t− đổi mới công nghệ. Công ty đã áp dụng công nghệ lên men ngắn ngày, sự cải tiến này vừa tạo khả năng rút ngắn thời gian sản xuất mà vẫn đảm bảo đ−ợc chất l−ợng, h−ơng thơm đặc tr−ng của bia Hà Nội.
Ngoài việc đảm bảo v−ợt định mức về tiêu chuẩn chất l−ợng, sản phẩm bia tr−ớc khi xuất x−ởng còn chịu sự giám sát nghiêm ngặt của ban KCS về vệ sinh an toàn thực phẩm. Chính vì vậy từ tr−ớc tới nay bia Hà Nội đã tạo dựng đ−ợc niềm tin với khách hàng về chất l−ợng.