III. Thị tr−ờng bia trong khu vực phía Bắc và các Đối thủ cạnh tranh 1 Tình hình thị tr−ờng tiêu thụ bia.
2. Các đối thủ cạnh tranh trên thị tr−ờng bia khu vực phía Bắc.
Thị tr−ờng bia ngày càng trở nên sôi động với sự tham gia của rất nhiều hãng sản xuất và kinh doanh bia. Mặc dù, là một "ông lớn" trong nền công nghiệp bia Việt Nam, cũng nh− khu vực phía Bắc. Nh−ng Công ty bia Hà Nội đang phải chịu nhiều sức ép từ phía các đối thủ cạnh tranh trong cũng nh− ngoài n−ớc. Tr−ớc kia trên thị tr−ờng bia phía Bắc chỉ có một số nhà máy bia lớn nh−: Nhà máy bia Hà Nội và nhà máy bia Hải Phòng... và thị tr−ờng bia phía Bắc đ−ợc coi là thị tr−ờng truyền thống, thị tr−ờng "bất khả xâm phạm" của Công ty bia Hà Nội. Thì ngày nay ở mỗi tỉnh, thành lại có ít nhất một nhà máy hoặc cơ sở sản xuất nhỏ lẻ khác. Hàng năm, các đơn vị này cung cấp cho thị tr−ờng hàng tram triệu lít bia các loại với đủ các nhãn hiệu cũng nh− chất l−ợng khác nhau, d−ới
nhiều hình thức mẫu mã, phục vụ cho mọi tầng lớp dân c− trong xã hội. Điều này đã ảnh h−ởng không nhỏ đến công tác tiêu thụ của bia Hà Nội.
Tuy nhiên đối thủ cạnh tranh chính của Công ty bia Hà Nội không phải là các cơ sở sản xuất bia trong n−ớc mà là các Công ty bia liên doanh. Các Công ty này tuy mới xâm nhập vào thị tr−ờng miền Bắc trong những năm gần đây đã dành đ−ợc một thị phần khá lớn từ tay Công ty bia Hà Nội và các Công ty bia nội địa, làm cho họ điều đứng mà ch−a tìm ra cách gì để cải thiện tình hình.
Sở dĩ các Công ty nội địa bị mất thị phần về tay các Công ty liên doanh là do các nguyên nhân: Vốn ít, trình độ quản lý kém, dùng dây truyền sản xuất lạc hậu, công suất nhỏ nên không thể đ−a ra thị tr−ờng những sản phẩm chất l−ợng cao với các ch−ơng trình quảng các rầm rộ và đ−ợc phần phối trên các kênh chọn lọc. Hơn nữa, do mới thâm nhập vào thị tr−ờng miền Bắc nên mục tiêu tr−ớc mắt của các Công ty liên doanh không phải lợi nhuận mà là làm sao để bao quát hết đ−ợc thị tr−ờng. Vì vậy họ có thể hạ giá bán đến mức tối thiểu, thậm chí có thể chịu lỗ để dành thị phần từ tay của Công ty bia Hà Nội và Công ty bia khác.
Một trong những đối thủ đáng gờm của Công ty bia Hà Nội phải kế đến Công ty bia Đông Nam á. Là một Công ty đa quốc gia, với tiềm lực tài chính hơn hẳn Công ty bia Hà Nội nên ngay từ khi xâm nhập và thị tr−ờng bia miền Bắc, Đông Nam á đã thực hiện chính sách đa dạng hoá sản phẩm, sản xuất ra nhiều loại bia khác nhau để phục vụ mọi tầng lớp trong xã hội. Họ đã chớp ngay lấy phấn thị tr−ờng còn bỏ ngỏ của Công ty bia Hà Nội và các Công ty bia khác và nổi lên nh− một đối thủ "rắn" nhất. bên cạnh Đông Nam á còn khá nhiều Công ty bia khác đang lăm le, chờ kẽ hở của Công ty bia Hà Nội để nhảy vào giành giật thị tr−ờng.
Trên thực tiễn cho thấy c−ờng độ cạnh tranh càng cao giữa các hãng trên cùng một địa bàn. Hiện nay, bia Hà Nội đang phải đ−ơng đầu với một số đối thủ sau:
Biểu số 6: Một số đối thủ cạnh tranh chính của Công ty bia Hà Nội STT Tên Công ty Chủng
loại
Nhãn hiệu
Công suất hiện có (Tr.lít/năm) Công nghệ chủ yếu 1. Công ty bia Sài Gòn +Bia hơi +Bia chai +Bia lon . Sài Gòn . 333 . Sài Gòn 140 Pháp 2. Công ty bia Việt Nam +Bia chai +Bia lon . Heineken . Tiger . Vina 50 CHLB Đức 3. Nhà máy bia Đông nam á +Bia hơi +Bia chai +Bia lon . Halida .Carlsbeg 50 Đan Mạch 4. Nhà máy bia Khánh Hoà +Bia hơi +Bia chai +Bia lon .Sanmigue l . Vinaguel 25 Pháp
Để chi tiết hơn cho việc xác định c−ờng độ cạnh tranh ta có thể xem xét các loại sản phẩm đ−ợc phân chia trên từng đoạn thị tr−ờng sau:
Biểu số 7: Phân đoạn thị tr−ờng của sản phẩm bia ST T Đoạn thị tr−ờng Các loại sản phẩm 1. Thị tr−ờng cao cấp Heineken 2. Thị tr−ờng trung cấp
3. Thị tr−ờng bình dân
Hà nội, Halida (chai), BGI, Special, Kaiser, Huda, Vina.
Có thể nói, ngoài một số khách hàng uống bia theo sở thích về nhãn mác phần lớn ng−ời tiêu dùng bia th−ờng khí nhận biết, đánh giá về chất l−ợng sản phẩm của những loại bia có chất l−ợng gần t−ơng đối giống nhau, vì vậy có thể thay thế cho nhau (với những sản phẩm cùng đoạn thị tr−ờng ). Nhìn nhận về các đối thủ cạnh tranh ta thấy, một thời bia BGI về special đã tung hành ở thị tr−ờng phía Bắc song do không hợp lý với thị hiếu và không thể cạnh tranh nổi với các hãng bia phía Bắc nên đã rút lui vào thị tr−ờng phía Nam. Bia Kaiser của Hải phòng gần nh− mất dấu hiệu trên thị tr−ờng. Bia Huda thì chỉ ngự trị ở Huế và một số tỉnh lân cận. Nh− vậy đối thủ mạnh nhất của bia Hà Nội là Công ty bia Đông Nam á với các sản phẩm Carlsbeg và Halida.
Hiện nay, Công ty bia Đông nam á với mẫu mã đẹp, chiến l−ợng quảng cáo rầm rộ Công ty này đã gắn đ−ợc biểu t−ợng con voi vào trong tâm trí ng−ời dùng bia. Trong cơ cấu sản phẩm thì bia Halida chiếm 70%, bia Carlsbeg chiếm 30% giá trị tổng sản l−ợng. Với mác Halida thì sản phẩm bia lon chiếm 55%, bia chai chiếm 45%; còn với mác Carlsbeg thì bia lon chiếm 30%, bia chai chiếm 70%. Ngoài ra, Công ty này đang áp dụng kênh phân phối hai cấp, cấp một là các đại lý cấp I và nhà bán buôn, cấp II là các ng−ời bán lẻ, các shop, các cửa hàng. Với số dại lý cấp I ở mỗi tỉnh thành phố trung bình là hai đại lý. Có hệ thống đại lý tinh giản cọng với chính sách bán trả chậm và cho h−ởng lãi suất bằng lãi suất ngân hàng, tiền ký c−ợc vỏ két (khác bia Hà Nội) đã tạo nên một thế mạnh trong phân phối sản phẩm của Công ty này. Nh− vậy, điểm mạnh của Công ty này là sản phẩm Halida bao gồm mạnh về mẫu mã vỏ đựng, đa dạng mặt hàng, với thế mạnh về bia lon và hệ thống mạng l−ới phân phối hợp lý. Bên cạnh những điểm mạnh đó họ không thể tránh khỏi những điểm yếu nh−: Cơ cấu tỷ trọng sản phẩm bia lon quá lớn, điều này có nguy hại trong cạnh tranh khi mà n−ớc ta tham gia hiệp hội AFTA thì chắc chắn rằng bia ngoại nhập tràn vào chỉ có thể là bia lon. Khi đó bia lon Halida phải đối đầu trực tiếp với các mác bia lon khu vực, mặt
khác là một Công ty liên doanh, tồn tại trong một thời gian ngắn (30 năm) nên Công ty này chỉ quan tâm lợi nhuận ngắn hạn. trong chính sách bán họ đã sử dụng giá linh hoạt, bán chụp giật. Chính điều này đã không thể nào cải thiện tốt hơn mối quan hệ, sự trung thành của khách hàng trực tiếp.
Quan tâm tìm hiểu kỹ các đối thủ cạnh tranh đặc biệt là các đối thủ cạnh tranh lớn là một phần quan trọng trong chính sách củng cố và mở rộng thị tr−ờng của Công ty bia Hà Nội. Ông cha ta đã có câu: "biết địch, biết ta, trăm trận trăm thắng", vì vậy Công ty bia Hà Nội phải luôn bám sát, nắm chắc đ−ờng đi n−ớc b−ớc của các đối thủ cạnh tranh để từ đó vạch h−ớng đi cho mình một cách có lợi nhất nhằm mục tiêu tăng sức cạnh tranh của mình đối với sản phẩm của họ, mà chỉ có tăng khả năng cạnh tranh thì mới có chỗ đứng vững chắc trên thị tr−ờng. Để củng cố đ−ợc thị tr−ờng của mình đã là một điều khó, còn mở rộng thị tr−ờng của mình lại càng khó hơn. Do đó đòi hỏi sự nỗ lực, nhanh nhạy, năng động và hiệu quả của đội ngũ cán bộ cũng nh− của toàn Công ty bia Hà Nội.
IV.Phân tích tình hình thị tr−ờng tiêu thụ sản phẩm của Công ty bia Hà Nội.