IV. Ph−ơng pháp xác lập chiến l−ợc Marketing:
4. Đánh giá và lựa chọn ph−ơng án chiến l−ợc:
Đánh giá các chiến l−ợc đã dự kiến là công việc cuối cùng có tầm quan trọng quyết định đến mức độ đúng đắn của chiến l−ợc Marketing. Nếu doanh nghiệp chỉ xác lập một chiến l−ợc chung thì cần phải đánh giá để biết là nên thông qua hay không? Nếu có nhiều chiến l−ợc xen kẽ thì cần đánh giá bằng cách so sánh và loại bỏ dần để lựa chọn chiến l−ợc hợp lý nhất. Cả hai tr−ờng hợp trên đều đánh giá chiến l−ợc dựa vào các nguyên tắc sau:
- Nguyên tắc1: những ph−ơng án chiến l−ợc Marketing phải thể hiện đ−ợc sự cố gắng hợp lý của doanh nghiệp. Có nghĩa là doanh nghiệp phải có khả năng thực hiện chiến l−ợc đã vạch rạ Nguyên tắc này sẽ đảm bảo cho các chính sách Marketing tránh đ−ợc những sai lầm do viển vông không sát với thực tế.
- Nguyên tắc 2: Chiến l−ợc và chính sách Marketing phải đảm bảo quan hệ biện chứng giữa doanh nghiệp và thị tr−ờng. Nguyên tắc này đánh giá mức độ hiệu quả của chiến l−ợc Marketing. Nội dung của nguyên tắc này là sự thoả mãn yêu cầu hoặc những hy vọng giữa một bên là doanh nghiệp, một bên là thị tr−ờng. Do đó doanh nghiệp phải biết kết hợp hài hoà giữa yêu cầu của thị tr−ờng và yêu cầu của doanh nghiệp, không nên −u tiên một thái quá một trong hai bên.
Do đó, một chiến l−ợc Marketing đ−ợc chấp nhận phải thoả mãn: thích ứng với đa phần thị hiếu của ng−ời tiêu dùng, đồng thời có thể thực hiện các mục
đích riêng của doanh nghiệp. Khi đó một chiến l−ợc Marketing sẽ đ−ợc đánh giá qua 2 mặt: chất l−ợng và số l−ợng.
4.1. Đánh giá về chất l−ợng:
Việc đánh giá về chất l−ợng của các ph−ơng án chiến l−ợc Marketing thông qua 3 vấn đề cốt lõi mà chiến l−ợc đó phải tạo ra, đó là:
- Sự thích ứng: chiến l−ợc phải thích ứng với thị tr−ờng và phải phù hợp với thực tế của doanh nghiệp:
+ Sự thích ứng với thị tr−ờng đ−ợc đánh giá qua việc so sánh các mục tiêu cơ bản của chiến l−ợc dự kiến với thói quen, thái độ, động cơ của ng−ời tiêu dùng, phân đoạn thị tr−ờng, cơ cấu và đặc điểm của bộ máy phân phốị
+ Sự thích ứng với doanh nghiệp đ−ợc đánh giá theo các khả năng và các yêu cầu bắt buộc của doanh nghiệp.
- Sự kết hợp: một chiến l−ợc Marketing phải đảm bảo sự liên kết bên trong, tức là các thành phần khác nhau của chiến l−ợc Marketing phải đ−ợc so sánh với nhau, củng cố lẫn nhau (chính sách sản phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến). Ví dụ: một Cônh ty sản xuất xe máy đang tung sản phẩm mới ra thị tr−ờng, Công ty rát chú trọng tới việc quảng cáo sản phẩm trên đài, báo, tivị.. nh−ng trên thị tr−ờng chỉ có một vài địa điểm bán. Điều này có nghĩa là chính sách phân phối và chính sách xúc tiến không hỗ trợ cho nhau làm cho việc tiêu thụ sản phẩm mới này kém hiệu quả.
- Ưu thế từng phần: đó là việc làm nh− thế nào để chiến l−ợc mà doanh nghiệp thông qua có đ−ợc lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh. Lợi thế ấy có thể ở chất l−ợng sản phẩm, giá cả của sản phẩm, ph−ơng pháp phân phối độc đáo, quảng cáo mạnh mẽ...
4.2. Đánh giá về mặt số l−ợng:
Ngoài việc đánh giá về mặt chất l−ợng ng−ời ta còn cần thiết và có thể đánh giá ph−ơng án chiến l−ợc về mặt số l−ợng thông qua các con số phản ánh những kết quả của chiến l−ợc dự kiến và biện pháp cho phép đạt đ−ợc những mục tiêu đã định. Do các mục tiêu này th−ờng gắn với l−ợng bán, phần thị tr−ờng và khả năng sinh lợi nên việc đánh giá về l−ợng th−ờng phải tiến hành theo 2 mặt:
- Dự đoán bán: là dự đoán phản ứng của thị tr−ờng đối với chiến l−ợc. Đó là kết quả của việc vận dụng chiến l−ợc giả định. Để dự đoán ng−ời ta sử dụng một số ph−ơng pháp chủ yếu sau:
+ Giả định những phản ứng của chắc chắn của thị tr−ờng nhờ mô hình giải thích tập tính cá nhân.
+ Những thử nghiệm và thị tr−ờng thực nghiệm.
Tuy nhiên để thực hiện theo ph−ơng pháp này thì doanh nghiệp phải bỏ ra một chi phí khá lớn. Hơn nữa chúng ta không có th−ờng xuyên những mô hình toán kinh tế hoặc mô hình giả định chắc chắn. Do vậy, có thể dự đoán gần đúng nhờ những hiểu biết từng phần và nhờ những cuộc điều trạ Ví nh− một Công ty dầu gội đầu sắp ra sản phẩm mới, Công ty sẽ tiến hành điều tra trên một địa bàn nhất định về thị hiếu của ng−ời tiêu dùng về sản phẩm đó thông qua việc cho ng−ời tiêu dùng sử dụng thử.
- Dự đoán ngân sách: dự đoán khả năng sinh lời chắc chắn của chiến l−ợc dự kiến. Để tính toán đ−ợc cái đó thì phải dự đoán ngân sách đầu t− và khai thác gần với các hoạt động mà chiến l−ợc dự định. Cụ thể là:
+ Tính toán vốn đầu t−, các chi phí bất biến và chi phí khả biến sinh ra trong quá trình sản xuất, l−u thông, quảng cáọ..
+ Dự đoán việc bán hàng có độ tin cậy và chính xác.
Để đánh giá một chiến l−ợc Marketing đòi hỏi phải tính toán t−ơng đối lâu dàị ở đây doanh nghiệp đồng thời phải dự đoán khối l−ợng hàng hoá và doanh thu chắc chắn có thể đạt đựơc qua việc thực hiện chiến l−ợc và phân tích chi phí bất biến và khả biến mà chiến l−ợc đòi hỏị.. Ngày nay đã có một công cụ giúp ta đẩy nhanh quá trình đánh giá một chiến l−ợc, đó là sử dụng các ch−ơng trình tin học kết hợp với các ph−ơng pháp dự toán bán hàng cũng nh− các ph−ơng pháp tính toán chi phí (chú ý đến việc đánh giá mức độ tin cậy).
Sau khi đánh giá các chiến l−ợc có thể đ−a ra các quyết định:
- Nếu doanh nghiệp chỉ đ−a ra một chiến l−ợc và đánh giá đảm bảo chiến l−ợc tốt hoặc nếu so sánh nhiều chiến l−ợc với nhau và một trong những chiến l−ợc đó có −u thế hơn, thoả mãn những mục tiêu đã định thì doanh nghiệp thông qua và chấp hành.
- Nếu đánh giá các chiến l−ợc không đ−ợc chắc chắn lắm thì không cho phép chấp nhận một chiến l−ợc nào nh− vậy nh−ng cũng không đầy đủ lý lẽ để loại bỏ chúng. Trong tr−ờng hợp này thì doanh nghiệp có thể tiến hành những nghiên cứu mới, để làm chính xác hơn những dự đoán tr−ớc đâỵ
- Nếu doanh nghiệp không tìm thấy một chiến l−ợc nào có thể đạt đ−ợc các mục tiêu đã đề ra và đối chiếu với những khả năng và yêu cầu bắt buộc phải có của doanh nghiệp có thể đạt đ−ợc.
+ Xem xét lại để giảm bớt các mục tiêụ
+ Đề nghị tăng c−ờng khả năng hoặc giảm bớt các yêu cầu bắt buộc đối với doanh nghiệp.