III. Những vấn đề liên quan đến cấp quản lý vĩ mô.
c) Thực trạng hoạt động kênh
Công ty Đại lý cấp I Đại lý cấp II Người tiêu dùng cuối cùng
Công ty Cửa hàng
bán lẻ Ngời tiêu dùng cuối cùng Đại lý cấp
Kênh này chiếm tỉ trọng nhỏ: 2% so toàn bộ hệ thống kênh
Kênh này bao phủ một phần thị phần nhỏ trên thị trờng Hà Nội. Các cửa hàng bán lẻ chủ yếu có vị trí địa lý ở gần công ty.
Kết quả:
Chỉ tiêu Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Doanh thu 654.414,4 262.665,36 264.786,2 Tỷ lệ % so năm
trớc 700,9% 102,7%
2.4. Đánh giá chung về hoạt động phân phối cho sản phẩm xe gắn máy của công ty Detech.
2.4.1. Những kết quả đã đạt đợc.
Nhìn chung, trong thời gian vừa qua, hoạt động phân phối của Công ty Detech đã đạt đợc một số những kết quả sau:
Trớc hết đó là Công ty đã mở rộng đợc thị trờng và bao phủ hầu hết các tỉnh ở miền Bắc và đã vơn tới các tỉnh thuộc miền Trung, miền Nam. Nó góp phần đáng kể vào việc thúc đẩy lợng xe tiêu thụ hàng năm, đáp ứng kịp thời sự có mặt của sản phẩm.
Thông qua các hoạt động xúc tiến của các thành viên trong kênh, nhãn hiệu sản phẩm xe gắn máy Detech của Công ty đã trở nên quen biết đối với ngời tiêu dùng, tạo đợc lòng tin với khách hàng.
Bên cạnh đó, hoạt động của kênh phâmn phối còn tăng cờng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Do quá trình tiêu thụ sản phẩm đợc đẩy mạnh, chi phí phân phối giảm dần đến giá thành giảm, làm tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm trên thị tr- ờng.
Ngoài ra, đối với mạng lới kênh phân phối này, công ty có thể tận dụng đợc kinh nghiệm, cơ sở hạ tầng, khả năng hiểu và tiếp cận thị trờng của các đại lý... nhờ đó mà công ty có thể nhanh chóng xâm nhập vào một thị trờng mới.
Hơn nữa, việc sử dụng các đại lý cấp I, cấp II không thuộc quyền sở hữu của công ty tạo cho kênh có tính năng động và tích cực trong hoạt động của mỗi thành
viên. Các đại lý này chủ yếu là thuộc sở hữu t nhân nên họ rất chủ động về thời gian và công việc, có khả năng tham gia vào nhiều công việc trong hoạt động phân phối nh: từ việc nghiên cứu thị trờng đến việc đa hàng hoá tới tận tay ngời tiêu dùng cuối cùng. Do đó phải tự chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh của mình → tích cực làm việc → tìm mọi cách tiêu thụ hàng hoá.
Mặt khác, do phơng thức thanh toán trong kênh phân phối của công ty khác với nhiều công ty khác. Công ty thu tiền trớc 70% giá trị lô hàng bán cho các đại lý nên công ty giảm đợc nhiều bất cập trong vấn đề thu tiền hàng và hạn chế những mất mát không đáng có cho công ty.
Về vận chuyển, công ty không hỗ trợ vận chuyển cho các đại lý mà bán hàng trực tiếp tại các kho nên mức độ đảm bảo về uy tín và chất lợng của sản phẩm cũng đợc nâng cao.
Cuối cùng, thông qua các hoạt động xúc tiến của các thành viên trong kênh nhãn hiệu sản phẩm xe gắn máy Detech của công ty đã trở nên quan biết đối với ngời tiêu dùng. Thông qua các hoạt động khuyến mãi, khuếch trơng và các dịch vụ bảo hành, sửa chữa sau bán, các hoạt động tạo lập quan hệ với khách hàng nh gọi điện, hỏi thăm... Công ty đã tạo đợc sự hài lòng và tin tởng của khách hàng.
Điều này là hết sức quan trọng vì khi lòng tin của khách hàng đã đợc củng cố thì công ty sẽ ngày càng có đợc chỗ đứng vững chắc ở trên thị trờng. Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả đạt đợc nh trên, hệ thống kênh phân phối của công ty cũng còn tồn tại nhiều (khó khăn) hạn chế sau đây
2.4.2. Những vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân
Thứ nhất, đó là mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh. Điển hình là xung đột giữa các đại lý cấp I và cấp II. Do vấn đề giá cả không cố định, cho nên có thể nảy sinh mâu thuẫn khi đại lý cấp I này bán hàng với giá cao hơn so với các đại lý cấp I khác. Kết quả là các đại lý cấp II đó tự đi tìm cho mình một đại lý cấp I khác và thậm chí có thể rời bỏ keenh phân phối của công ty khi mâu thuẫn này quá gay gắt và không đợc giải quyết kịp thời.
Bên cạnh đó, ngay cả các đại lý cấp I cũng có những xung đột với nhau không chỉ trên cùng một khu vực thị trờng mà còn do tranh giành các đại lý cấp II và các cửa hàng bán lẻ.
Những xung đột đều là điều thờng thấy ở nhiều hệ thống kênh phân phối khác nhng nếu công ty không kiểm soát và hạn chế kịp thời thì nó có thể ảnh hởng đến hiệu quả hoạt động của toàn bộ hệ thống kênh.
Thứ hai đó là tính kiểm soát trong kênh rất yếu. Các đại lý mới thực sự là những ngời có quyền chủ động trong các quyết định về hoạt động trong kênh phân phối nh: quyết định về giá cả, về mạng lới tiêu thụ...
Do đó Công ty không có nhiều ảnh hởng đến các hoạt động phân phối trong kênh, quyền kiểm soát của Công ty đối với các thành viên cũng nh đối với các hoạt động phân phối ở cấp dới không cao nên Công ty rất dễ "bị động" khi gặp phải những khó khăn hoặc xung đột trong kênh.
Thứ ba, đó là mối liên kết giữa các thành viên trong kênh còn lỏng kẻo. Công ty chỉ chủ yếu giao dịch với các đại lý cấp I ít có mối liên hệ với đại lý cấp II hoặc với các cửa hàng bán lẻ.
Bên cạnh đó, mối quan hệ của các đại lý cấp II với đại lý cấp I lại càng lỏng lẻo hơn do sự phân công lao động và tính chuyên môn hoá trong quan hệ của các đối tác trong kênh rất thấp. Điều này gây ra sự không ổn định và bền vững trong mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh.
Nguyên nhân của những tồn tại này là do tính không chuyên nghiệp và phi chuyên môn hoá trong phơng thức làm việc hoạt động phân phối của công ty cũng nh của các thành viên trong kênh.
Thứ t, đó là tính không ổn định của thị phần vì các đại lý cấp I và cấp II, nhất là các đại lý cấp II thờng cùng một lúc kinh doanh nhiều mặt hàng xe máy của nhiều hãng. Ví dụ, hiện nay có nhiều đại lý có thể vừa kinh doanh sản phẩm xe gắn máy của công ty, vừa kết hợp với các sản phẩm xe máy của các công ty sản xuất và lắp ráp khác nh Lan da, Sanda,... Nên các đại lý này không thực sự tập trung vào việc thúc đẩy tiêu thụ cho riêng sản phẩm xe gắn máy nhãn hiệu Detech của công ty. Hơn nữa, khi các đối thủ cạnh tranh có những chính sách khuyến mãi và u đãi khác thì họ rất dễ thay đổi, chuyển sang mua sản phẩm của công ty ít hơn...Điều này đòi hỏi Công ty càng phải thiết chặt mối quan hệ với các thành viên hơn nữa.