8) Quyết định tuyển dụn g:
2.2.3.1. Nguyên nhân đào tạo chưa hiệu quả
• Nhu cầu học được nhận thức khá chủ quan và cảm tính từ ý muốn người học hoặc người quản lý, chưa xuất phát từ việc phân tích nhu cầu công việc một cách đầy đủ và có hệ thống.
• Hình thức đào tạo chưa thực sự phù hợp với từng đối tượng. Công ty thường lấy những tiêu chuẩn chung chung trong công việc để đánh giá hình thức đào tạo cho các đối tượng mà không thực hiện đánh giá tính chất công việc một cách bài bản và hệ thống, từ đó dẫn tới thiếu sự phù hợp với từng đối tượng, cũng chính vì vậy mà làm cho công tác đào tạo nguồn nhân lực không phát huy hiệu quả cao như mong muốn. Ví dụ, trong tháng 6 năm 2009 vừa qua công ty có tổ chức một lớp học an toàn lao động cho công nhân công ty, người quản lý khóa học quyết định tập trung gần 120 công nhân viên tại khu vực Lào Cai, không phân biệt là công nhân làm đường hay lái máy, nhân viên văn phòng hay bảo vệ. Với quan điểm của ban lãnh đạo là "An toàn là trách nhiệm chung vì vậy ai cũng cần phải biết", quan điểm ấy không sai nhưng an toàn trong lao động của người làm đường khác với người lái máy, của nhân viên văn phòng khác với bảo vệ. Chính vì vậy mà làm cho khóa học mất đi hiệu quả của nó.
• Định hướng đào tạo chưa thực sự tốt: Người quản lý chỉ muốn người học cố nắm được kiến thức mới, không có định hướng cụ thể, người tài trợ cho đi học chỉ hi vọng với những kiến thức thu lượm được sau khóa học, nhân viên sẽ cải thiện được phần nào hiệu quả làm việc, không đặt ra mục tiêu cụ thể sau khóa học.
• Phương pháp đào tạo chưa tốt: Cả người học và người dạy quá chú trọng đến kiến thức một cách đơn thuần, không quan tâm đến việc áp dụng có kết quả thực tế. Một vài lớp đào tạo chỉ là thuyết giảng, thầy giảng, trò nghe, chỉ là hình thức nhồi kiến thức, chứ chưa mang lại kỹ năng, chưa kích hoạt cho hành động.
• Kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực chưa thực sự lấy chiến lược phát triển của công ty làm kim chỉ nam. Doanh nghiệp chưa có chiến lược đào tạo nhân lực, kể cả ngắn hạn và dài hạn, phù hợp với mục tiêu phát triển của mình. Để theo đuổi một hoạt động tạm thời, doanh nghiệp sẵn sàng liên tục cắt giảm hoạt động huấn luyện cho nhân viên của mình.
• Công tác tuyển dụng chưa hoàn thiện, đặc biệt ở khâu phân nguồn và áp dụng phương pháp phỏng vấn. Nguồn nhân lực mà công ty ưu thích lại chủ yếu
được lựa chọn theo cảm tính, từ các mối quan hệ cá nhân, gia đình và họ hàng gia tộc. Từ đó khiến khả năng kiểm soát nguồn đầu vào cho công tác đào tạo nguồn nhân lực bị ảnh hưởng, dẫn tới ảnh hưởng chất lượng khóa đào tạo và tới hiệu quả khóa đào tạo.
• Thiếu tính đồng bộ giữa công tác đào tạo với công tác quản lý nguồn nhân lực, cụ thể là:
- Công ty đã không có bản mô tả công việc cho từng vị trí cụ thể của nhân viên do thói quen làm việc đơn giản hóa các bước của cán bộ quản lý. Do không có mô tả công việc cho các vị trí công việc trong công ty, hình dung của mọi người về công việc có phần mơ hồ, thiếu phân định rõ ràng, và cũng không rõ ràng chi tiết trong yêu cầu về trình độ, kỹ năng cụ thể cho mỗi vị trí công việc. Khi thiếu bản mô tả công việc với yêu cầu về trình độ, kỹ năng và năng lực cụ thể cho mỗi vị trí công việc, thì việc xác định nhu cầu đạo tạo cũng mơ hồ hơn.
- Hệ thống tiền lương và phúc lợi cũng không đồng bộ để thúc đẩy công tác đào tạo. Sự khác nhau căn bản trong phương thức tính lương và phúc lợi của mình, công ty đã dường như tách bạch hai phần này ra một cách riêng rẽ. Trong khi công tác đào tạo nhân lực lại lấy người lao động làm trung tâm thì rõ ràng với quan điểm như vậy khó có thể thấy được sự đồng bộ cho hai công tác này, công tác đào tạo - phát triển nhân lực.
Như vậy rõ ràng khi công ty thiếu tính đồng bộ giữa công tác đào tạo và quản lý NNL thì sẽ tạo ra những điểm "gãy" trong mối liên hệ này, mà thực tế là cả hai công tác này đều hướng vào người lao động, như vậy khó có thể đảm bảo công tác đào tạo nguồn nhân lực luôn đi đúng hướng và đạt được hiệu quả như mong muốn.