5 Kết cấu của luận văn
1.2.6 Cải biến cỏc kờnh phõn phối hiện tại theo hướng lý tưởng
Sau một thời gian cỏc kờnh phõn phối rừ ràng đó bị lỗi thời, phỏt sinh khoảng cỏch giữa kờnh phõn phối hiện tại của người bỏn và kờnh phõn phối lý tưởng thỏa món được những nhu cầu và mong muốn của cỏc khỏch hàng mục tiờu. Vớ dụ: kờnh bỏn hàng lưu động của Avon, để bỏn mỹ phẩm cần được cải biến khi ngày càng cú nhiều phụ nữ đi làm; phương thức nhờ cậy hoàn toàn vào lực lượng bỏn hàng ở bờn ngoài của IBM cần được sửa đổi khi đó xuất
hiện những mỏy tớnh cỏ nhõn giỏ trị thấp.
Việc cải biến kờnh phõn phối khụng phải ngày một, ngày hai mà cần phải cú cả một quỏ trỡnh, việc thay thế cỏc đại lý chắc chắn sẽ gặp phải sự phản khỏng, nếu khụng phải là phỏ hoại. Để giải quyết vấn đề này, Stern và Sturdivant đó vạch ra một quy trỡnh 8 bước để chuyển từ kờnh phõn phối lỗi thời dần đến kờnh phõn phối lý tưởng của cỏc khỏch hàng mục tiờu.
Bước thứ nhất, đũi hỏi phải phỏt hiện ra những gỡ mà khỏch hàng mục tiờu mong muốn và phương thức phục vụ của kờnh, nếu khụng cú những hạn chế.
Bước thứ hai là hỡnh dung những kờnh phõn phối khỏc nhau sẽ đảm bảo những dịch vụ cho khỏch hàng. Chẳng hạn như cú thể yờu cầu cỏc nhà đầu tư đỏnh giỏ việc mua cổ phiếu qua người mụi giới, qua điện thoại, qua kờnh liờn kết mỏy tớnh ... Những cõu trả lời của họ sẽ cho ta một bức tranh thể hiện rừ những nhúm khỏch hàng nào ưa thớch những kờnh phõn phối nào.
Bước thứ ba là đỏnh giỏ tớnh khả thi và chi phớ của cỏc kờnh phõn phối khỏc nhau.
Bước thứ tư là tập hợp những mục tiờu của cỏc ủy viờn quản trị của cụng ty đối với kờnh phõn phối của doanh nghiệp.
Bước thứ năm đũi hỏi phải so sỏnh đối chiếu giữa một bờn là những khả năng lựa chọn theo tiờu chuẩn của ban lónh đạo và một bờn là kờnh phõn phối lý tưởng của khỏch hàng.
Bước thứ sỏu là yờu cầu của ban lónh đạo và những chuyờn viờn được tuyển chọn rà soỏt lại những giả định quan trọng của ban lónh đạo. Ban lónh đạo phải biết những giả định và hạn chế của họ cũng như lợi lộc và rủi ro của việc thay đổi chỳng.
Bước thứ bảy đũi hỏi phải yờu cầu ban lónh đạo giải quyết khoảng cỏch giữa kờnh phõn phối hiện cú và kờnh phõn phối lý tưởng để thống nhất với nhau về những thay đổi mà họ sẵn sàng thực hiện.
Bước thứ tỏm là chuẩn bị một kế hoạch thực hiện những thay đổi đó được thỏa thuận. Nếu cú thể, cần phải tiến hành những thay đổi ở quy mụ nhỏ để phỏt hiện mọi tỏc dụng tớch cực hay tiờu cực cú thể bị bỏ sút.
Quỏ trỡnh tỏm bước này khụng nhất thiết sẽ dẫn đến chỗ cải biến kờnh phõn phối hiện cú của cụng ty nhưng điểm mấu chốt là cỏc trung gian phõn phối và khỏch hàng sẽ được đảm bảo ớch lợi và dịch vụ mong đợi như thế nào [16].
1.3 MỘT SỐ KINH NGHIỆM TRONG PHÂN PHỐI HÀNG HOÁ CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
Một cõu hỏi mà đến nay nhiều doanh nghiệp vẫn cũn trăn trở, chưa cú được đỏp số chớnh xỏc cho một doanh nghiệp nào cả: quảng cỏo, phõn phối hay sử dụng nhõn viờn kinh doanh, làm thế nào để nhà sản xuất phỏt huy được tối đa hiệu quả của ba kờnh thu hỳt khỏch hàng này ? Rất khú để đỏnh giỏ yếu tố nào quan trọng hơn. Tuy nhiờn, chỳng ta chỉ cú thể núi yếu tố nào phự hợp hơn với một cụng ty cụ thể, trong một mụi trường cụ thể và trong một thời điểm cụ thể.
Cú thể núi, quảng cỏo chỉ cú thể dành cho con nhà giàu, với ngõn sỏch lớn và ngày một phải lớn. Như chỳng ta thấy, số doanh nghiệp Việt Nam cú thể tham gia cuộc chơi về quảng cỏo một cỏch bài bản, lõu dài chỉ cú thể đếm trờn đầu ngún tay.
Phõn phối là yếu tố sống cũn của mỗi doanh nghiệp. Dự sản phẩm cú tốt, thương hiệu cú nổi tiếng nhưng sản phẩm khụng tiếp cận được người tiờu dựng tiềm năng, doanh số cũng bằng khụng. Bài học của thương hiệu Bia Laser vẫn cũn đú để chỳng ta suy ngẫm.
Đầu năm 2004, khi Cụng ty TNHH Tõn Hiệp Phỏt chuẩn bị tung ra thị trường sản phẩm bia tươi Laser, cụng ty đó cú cỏc bước đầu tư lớn về chất lượng sản phẩm (đầu tư khoảng 3 tỷ đồng để nhập dõy chuyền và cụng nghệ sản xuất), liờn tục marketing bằng cỏc mẫu quảng cỏo ấn tượng trờn truyền hỡnh và đạt yếu tố là sản phẩm lạ (bia tươi đúng chai đầu tiờn tại Việt Nam) ...
Thế nhưng chỉ sau hơn một tuần xuất hiện, Laser đó khụng tỡm được chỗ đứng, khụng thể tiếp cận được khỏch hàng. Cú nhiều nguyờn nhõn lớn dẫn đến thất bại của Bia Laser nhưng trong đú quan trọng nhất, họ khụng thiết lập được kờnh phõn phối mạnh, đặc biệt là kờnh HORECA (khỏch sạn, nhà hàng, cafờ) nơi chiếm tới 75 – 80% mức tiờu thụ bia tại thị trường nội địa [25].
Với phần lớn doanh nghiệp Việt Nam, định hướng phỏt triển kờnh phõn phối cú vẻ phự hợp hơn trong chiến lược phỏt triển thị trường. Nú gia tăng doanh thu nhanh chúng, ổn định và phự hợp với ngõn sỏch vốn eo hẹp của họ. Và quan trọng nhất doanh nghiệp Việt tồn tại trong mụi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Với phần lớn cỏc cụng ty lớn và rất lớn như Viettel Mobile, Đồ hộp Hạ Long hay Đạm Phỳ Mỹ, họ đều phỏt triển hệ thống phõn phối vững mạnh trước khi chi tiền cho cỏc hoạt động quảng cỏo.
Tuy nhiờn, khụng phải ai cũng đủ sức tự mỡnh lập ra một kờnh phõn phối riờng. Vậy, cỏch khụn ngoan nhất là biến nhà phõn phối thành “mối ruột” của mỡnh. Khụng quỏ khú để biến nhà phõn phối thành đối tỏc. Về bản chất, ta cần một giải phỏp win – win (hai bờn cựng thắng) giữa doanh nghiệp và nhà phõn phối - vốn được hiểu như cỏnh tay của doanh nghiệp để vươn tới thị trường mục tiờu. Để hướng tới mối quan hệ đối tỏc, doanh nghiệp và nhà phõn phối cần và phải cú chung một mục tiờu lõu dài, sự chia sẽ quyền lợi và trỏch nhiệm. Mối quan hệ theo kiểu chụp giật, ngắn hạn, thiếu cụng bằng là điều tối kỵ. Cụng ty cổ phần Đồ hộp Hạ Long Canfoco đang cú mong muốn phỏt triển thị trường đồ hộp ở thành phố Hồ Chớ Minh hơn nữa, tại đõy họ cú gần 10 đại lý, trong khi doanh thu chưa được cao như mong đợi. Hay núi cỏch khỏc, một miếng bỏnh quỏ nhỏ được chia cho quỏ nhiều người. Kết quả tất yếu, là khụng một ai cú trỏch nhiệm phải đầu tư cho thị trường một cỏch lõu dài. Nhưng sau đú, doanh nghiệp này đổi sang phương ỏn là dành toàn bộ thị trường thành phố Hồ Chớ Minh cho Cụng ty Hương Thuỷ - một đại gia phõn phối trong ngành thực phẩm. Và như vậy, sự phỏt triển của sản phẩm Canfoco
ngày nay và cả trong tương lai khụng chỉ mang lại lợi ớch cho Canfoco mà cả cho Hương Thuỷ Corp. Chỉ trong giai đoạn đầu, doanh thu của Canfoco đó tăng 243% với chi phớ thị trường khụng đổi [24].
Sai lầm đầu tiờn của một số doanh nghiệp Việt Nam là thiếu hoạch định ngõn sỏch phự hợp dành cho kờnh phõn phối, đặc biệt trong việc cõn bằng giữa những cơ chế khuyến khớch ngắn hạn và dài hạn. Tổng ngõn sỏch chi cho kờnh phõn phối thường rất lớn, với nhiều doanh nghiệp lờn tới 20 – 30% doanh thu bỏn hàng. Khụng ớt doanh nghiệp đó cố gắng liờn tiếp tung ra những chương trỡnh khuyến mói, nhưng thường xuyờn bỏ qua những chớnh sỏch khuyến khớch hợp tỏc lõu dài. Trong một mức độ nào đú, chớnh sỏch khuyến mói làm tăng đột biến doanh thu của nhà phõn phối, nhưng hiệu quả khụng kộo dài, đồng thời làm nảy sinh tõm lý kinh doanh chụp giật và những đũi hỏi ngày càng cao của cỏc nhà phõn phối, làm thõm thủng ngõn sỏch thị trường của cỏc doanh nghiệp và gõy nờn sự thiếu tin tưởng, thậm chớ xung đột giữa hai bờn.
Cú thể khẳng định rằng, chỉ cú chớnh sỏch cựng với phỏt triển lõu dài, mới là chất keo dớnh gắn bú giữa hai bờn, là tỏc nhõn kớch thớch nhà phõn phối cựng vào cuộc, cựng thực sự đầu tư xõy dựng thị trường cho doanh nghiệp. Đa số doanh nghiệp Việt Nam thiếu sự hoạch định chiến lược về cơ cấu kờnh phõn phối. Quả thật, để tăng sản lượng và doanh thu, con đường ngắn nhất là thiết lập thờm cỏc nhà phõn phối mới. Chớnh việc phỏt triển quỏ nhiều nhà phõn phối đó dẫn đến một cuộc cạnh tranh khốc liệt giữa nội bộ cỏc nhà phõn phối, dẫn tới kết cục tất yếu của sự đỗ vỡ về kờnh phõn phối khi cỏc thành viờn khụng cũn lợi nhuận.
Chỳng ta đó chớnh thức gia nhập WTO, nơi sự cạnh tranh khốc liệt khụng cú chỗ cho những doanh nghiệp hoạt động đơn thương độc mó. Sự liờn kết giữa cỏc doanh nghiệp sản xuất và phõn phối là tất yếu để gia tăng lợi thế cạnh tranh cho mỗi doanh nghiệp.
Gầy đõy, chỳng ta chứng kiến và cảm nhận được sự thành cụng nhanh chúng của mụ hỡnh franchise của cỏc doanh nghiệp nội địa, như Trung Nguyờn cafờ, Phở 24 ... Bớ quyết gỡ cho những thành cụng đú, nếu khụng phải là sự liờn kết chặt chẽ giữa việc xõy dựng thương hiệu chuyờn nghiệp của nhà sản xuất và thế mạnh về mặt bằng và nguồn nhõn lực của những đối tỏc? Cụng ty May 10, một đại gia đó cú 60 năm phỏt triển trong ngành may mặc với 2 kờnh phõn phối truyền thống tại thị trường nội địa: cửa hàng trực thuộc và đại lý. Từ năm 2005 vừa qua, Ban Tổng giỏm đốc của họ đó thay đổi nhận thức về vai trũ hệ thống đại lý từ “người ngoài” trở thành “người trong nhà”. Doanh thu nội địa do kờnh nội địa mang lại đó tăng trưởng 250% trong vũng một năm. Với sự khuyến khớch hợp tỏc lõu dài từ phớa cụng ty, hiện nay những đại lý lớn của họ đó đạt được doanh thu tương đương cả hệ thống gần 100 đại lý năm trước.
Để biến nhà phõn phối thành đối tỏc, hóy bắt đầu từ cấu trỳc kờnh phõn phối và một chớnh sỏch làm việc với nhà phõn phối phự hợp. Điều này khụng nhất thiết phải sử dụng nhiều chi phớ nú chỉ cần sự sỏng tạo và tớnh chuyờn nghiệp của đội ngũ phỏt triển thị trường [25].
Hóy bắt đầu từ nhận thức của doanh nghiệp, người cú vai trũ nhạc trưởng điều khiển cuộc chơi. Mỗi doanh nghiệp cần nhỡn nhận đỳng đắn về nhà phõn phối như phần khụng thể tỏch rời trong chiến lược phỏt triển thị trường. Mỗi chớnh sỏch thị trường, doanh nghiệp cần tớnh toỏn nhằm khụng chỉ mang lại lợi ớch cho chớnh mỡnh mà cũn mang lại lợi ớch lõu dài cho những thành viờn.
Khụng những thế, mối quan hệ với đối tỏc tốt đẹp cỏc doanh nghiệp sẽ thu hỳt được những đối tỏc vào cuộc chơi, cựng với sự đầu tư bài bản cho thị trường. Và khi đú, mỗi doanh nghiệp sẽ tận dụng được sự hiểu biết thị trường địa phương, vốn, hệ thống kho bói, nhõn lực và cả uy tớn thương trường của cỏc nhà phõn phối.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG TỔ CHỨC KấNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM NƯỚC KHOÁNG CỦA NHÀ MÁY NƯỚC KHOÁNG COSEVCO BANG
TRấN ĐỊA BÀN QUẢNG BèNH