3.1. Thâm niêm làm việc 3.2. Thành tích đạt được
3.3. Kỹ năng phân tích, ra quyết định
3.4. Kỹ năng giao tiếp
3.5. Kỹ năng khác cần thiết cho cơng việc
Ả Ấ 3+Ä
Tơng sơ điềm:
Kết quả đánh giá:
¬ Đậu ớ 1 Xem xét lại
Nhận xét
Thang điểm đánh giá cho mỗi khả năng từ 1 đến 10.
“1-4 điểm: Rớt
= 5 -Ĩ: xem xét lại
=7— 10: Đậu
Căn cứ vào điểm từng khả năng mà HĐTD đánh giá và cho nhận xét xem ứng viên yếu ở lĩnh vực nào đề cơng ty cĩ thể bồi dưỡng thêm nếu họ trúng tuyến.
—nrnnnn————ee—————-rsrs-rsrnsrnsnrnn=
SVTH: Ngơ Ngọc Thùy Vy Trang 5Š
Luận văn TỐt Nghiệp GVHD: Ths.Lê Văn Hiền Ngồi ra, cần bổ sung cơng tác hoạt động định hướng nhân viên sau khi trúng tuyển. Phân viện nên cĩ một danh mục các hoạt động định hướng để ngồi việc ứng viên mới phải học hỏi người trực tiếp hướng dẫn mình, cịn cĩ thể tự học hỏi hay hỏi những nhân viên thơng thường khác. Danh mục gồm: tĩm tắt lịch sử cơng ty, nhiệm vụ, mục tiêu, sơ đồ tổ chức. Làm như vậy sẽ giúp nhân viên mới cảm
thấy an tâm, kích thích họ làm việc hăng say, phát huy hết năng lực của mình. % Đào tạo và phát triển:
Việc đào tạo và phát triển nhân sự là một nhu cầu quan trọng. Nĩ sẽ quyết định đến sự thành cơng hay thất bại của doanh nghiệp. Vì vậy, cơng tác đào tạo và phát
triển nên được thực hiện một cách thường xuyên, tồn diện và lâu đài. Tuy nhiên, tại ICA thì số nhân viên cĩ trình độ chuyên mơn cao cịn thấp, cán bộ quản lý giỏi
và các chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực cịn thiếu. Sau đây là một số giải pháp nhằm nâng cao cơng tác đào tạo và phát triển tại Indochina Airlines:
Trước tiên, xây dựng kế hoạch đào tạo hợp lý. Cơng ty khơng chỉ nên mở các lớp đào tạo theo nhu cầu cơng việc trước mắt mà phải tổ chức theo định hướng phát triển của đơn vị. Cơng ty thường xuyên cập nhật những kiến thức, kỹ năng quản trị cho các cấp cao để giúp họ chuyển dần sang cách làm việc cĩ tính chuyên nghiệp, cĩ thể hoạch định chiến lược và giải quyết các vấn đề quản trị con người
trong tơ chức cĩ hiệu quả và cĩ thể kết hợp thoả mãn tối ưu quyền lợi của doanh
nghiệp và người lao động. Đồng thời cĩ chính sách khuyến khích tự học. Ưu tiên
đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ, ngoại ngữ, đặc biệt đào tạo trên Đại Học.
Kế tiếp, sau khi kết thúc chương trình đào tạo, doanh nghiệp cần đánh giá hiệu
quả làm việc của nhân viên. Cĩ thể áp dụng hai hình thức đánh giá sau: s Cách 1: Phân tích thực nghiệm:
Chọn hai nhĩm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện cơng việc của mỗi nhĩm
_ trước khi tham gia khố học. Chọn một nhĩm tham gia khố học, nhĩm kia thì
khơng. Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiện cơng việc của hai nhĩm. Phân tích so sánh kết quả thực hiện cơng việc giữa hai nhĩm với chi phí đào tạo sẽ cho phép xác định được hiệu quả của chương trình đào tạo.
ø Cách 2: Dánh giá những thay đổi của học viên:
pHPPnnnHH HH HH In gTỌnTTEEEITTTỢ---THTD-PĐNGEEENN00nnngH0nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnaaannann-nanan.nr=
Luận văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths.Lê Văn Hiền
mm.=...—ằẰ_—_
Trước hết cần đánh giá phản ứng của học viên với chương trình đào tạo. Họ cĩ
thích hay khơng? Nội dung chương trình cĩ phù hợp với cơng việc thực tế hay
khơng? _
Kết thúc buổi học nên cĩ một bài kiểm tra để xác định xem họ cĩ nắm vững
các nguyên tắc, kỹ năng của khố học khơng?
Trong quá trình làm việc, nghiên cứu kết quả làm việc của nhân viên cĩ thay
đổi gì hay khơng sau khố học.
Cuối cùng xem buổi học cĩ thực tế hay khơng? Cĩ áp dụng được vào cơng việc
tốt khơng? Năng suất làm việc, chất lượng phục vụ hành khách cĩ được cải thiện
khơng?
Sau cùng, cần cĩ Phiếu đánh giá hiệu quả cơng tác đào tạo để xem xét mức độ
thoả mãn các mục tiêu đào tạo và đưa ra những điều chỉnh thích hợp nhằm nâng
cao hiệu quả cho các chương trình sau. Nĩ sẽ giúp cho cơng ty trong việc nắm bắt được chất lượng của việc dạy và học, cũng như hiểu được mong muốn, tâm tư,
nguyện vọng của nhân viên và vướng mắt trong quá trình đào tạo. Từ đĩ rút kinh nghiệm làm cơ sở cho những lần tổ chức tiếp theo ngày các tốt hơn và ngày càng
hiệu quả thiết thực hơn.
TU TT DU THỌ 0G THNGGEPPEEỢEDDTE00ED E008 nnngagaợanaợnợợơF_Ƒ_——-e==
Luận văn TỐt Nghiệp GVHD: Ths.Lê Văn Hiền
==—..—---.-nNGG-ằằằ
PHIẾU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUÁ CƠNG TÁC ĐÀO TẠO
c*?øo
Chương Trình đào tạO:...--.-- cà Sỉnhhhnhhhhrhrrrdrdrrrrrrrrrrnidirie Thời gian đào tạo: ...- GVHD: ... nà snhhhiee
Tên nhân viên: ...---..-- se Bộ phận: ...-..-...-{ì
Nội dung đánh giá
1. Anh/chị đánh giá chung về chất lượng
buổi học?
2. VỀ GVHD
= Cách thức truyền đạt
" Thái độ giảng dạy " Nội dung đào tạo
" Chuẩn bị chu đáo, kỹ lưỡng
se Quan tâm đến học viên
» Tính hấp dẫn, lơi cuơn
3. Nội dung chương trình đào tạo " Phù hợp với cơng việc đang làm
" Thời gian đào tạo phù hợp khơng? = Cung cấp thơng tin mới
" Giúp ích cho cá nhân " Ơn lại kiến thức cũ
* Khả năng ứng dụng vào cơng việc
4. Nhận xét chung về những gì Anh/chị học thêm được ở khố học: H1 Rất cần thiết ¬ Nên cĩ D Khơng cần thiết H1 Rất cần thiết ¬ Nên cĩ D Khơng cần thiết
5, Anh/chị mong muốn gì về khố học?
6. Kiến nghị:
——nn—--.-.ynananaa.aơợaợớannnnhnnnnagaanan.ợ.aợa_.-†.._ =
Luận văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths.Lê Văn Hiền
=...=...—.——__
s% Cơng tác chỉ trả lương:
Hình thức trả lương theo thời gian với mức lương ấn định sẵn khơng thê hiện
được yếu tố hiệu quả cơng việc, khơng tạo sự phần khích cho người lao động, dẫn
đến sự biếng nhác. Việc quy định mức lương căn bản quá thấp theo thoả ước lao động sẽ làm cho các khoản phúc lợi như: bảo hiểm xã hội, trợ cấp về hưu, trợ cấp
cho nhân viên khi nghỉ việc thấp.
Hình thức trả lương theo nhân viên khơng phân biệt được năng lực khác nhau
giữa những người cùng trình độ, cùng làm chung một cơng việc, do đĩ khĩ thu hút
cũng như giữ chân được lao động cĩ năng lực.
Dựa vào những nhược điểm trên, tơi xin đưa ra một sơ giải pháp hồn thiện
cơng tác tiền lương như sau:
Bước một, cơng ty phải tạo ra động lực kích thích nhân viên làm việc thơng qua
việc chỉ trả lương hàng tháng phải gắn liền với hiệu quả làm việc của nhân viên đề họ cảm thấy những cố gắng được đền đáp xứng đáng. Hàng tháng cơng ty cĩ thể đề ra mức tiêu chuẩn chung cho nhân viên bán vé. Nếu nhân viên bán vé đạt được
mục tiêu cơng ty đưa ra, sẽ được tiền thưởng nhằm kích thích họ làm việc tốt hơn,
hăng say hơn trong cơng việc. Những nhân viên khơng trực tiếp mang lại doanh thu cho cơng ty cũng sẽ được nhận thêm mức lương gián tiếp tuỳ theo vị trí đảm
nhiệm.
Hiện tại chế độ thưởng của cơng ty chưa đa dạng, chủ yếu là hình thức thưởng
định kỳ. Cơng ty nên áp dụng những hình thứcc thưởng mang tính đa dạng. Điều
này sẽ tránh tạo ra sự nhàm chán, đồng thời sẽ tạo ra yếu tố bất ngờ lẫn kích thích sự tị mị của nhân viên, họ sẽ tìm cách thực hiện tốt cơng việc hay làm việ hiệu quả để xem phần thưởng lần này mà họ nhận được là gì.
Đối với cơng tác thưởng thì cần chú ý phần nào nên cĩ trọng thưởng, khơng
phải lúc nào cũng nhận thưởng ngang nhau, làm vậy vừa kích thích sự phấn đầu nỗ
lực trong cơng ty, vừa tạo mơi trường thi đua tích cực. Nếu khơng cĩ phần thưởng
vượt trội, nhân viên sẽ cĩ sự so sánh cơng sức đĩng gĩp của mình với nhân viên khác. Lúc này, họ nghĩ phần thưởng đĩ giống như một khoản tiền mà đến kỳ họ
được nhận, họ cứ làm việc bình thường, khơng phấn đấu.
hỐ—...__—__ Đa" "` TY YNYNUNN
Luận văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths.Lê Văn Hiền
==....
Bước hai, Cơng ty cần cĩ Bảng xếp loại đánh giá nhân viên hàng quý để dựa vào đĩ ICA cĩ mức thưởng và tăng lương phù hợp với mỗi năng lực nhân viên.
BẢNG XÉP LOẠI ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN
z5... 01 11 he... ¡87.80 ... . .ằằ.ằ.ằ. . Ề a... :009.: 10 ...ốốố.ố..a....an Mức độ đánh giá Tiêu chí đánh giá A B C D
1. Khối lượng cơng việc hồn thành
2. Chất lượng cơng việc
3. Kiến thức chuyên mơn 4. Khá năng giải quyết vẫn đề 4. Khá năng giải quyết vẫn đề 5. Tính sáng tạo
6. Tinh thần, thái độ, tác phong
7. Khả năng làm việc theo nhĩm 8. Sáng kiến trong cơng việc 8. Sáng kiến trong cơng việc 9. Khả năng quản lý
10. Tổng hợp kết quả
Thang điểm
A Xuất sắc
B Đạt Yêu Cầu