cấp dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp giai đoạn 2006 – 2009.
Phần này em phân tích theo hướng: phân tích chiến lược cạnh tranh của Chi nhánh ABBANK Hà Nội đã đáp ứng được tình hình cạnh tranh trong cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp giai đoạn 2006 – 2009 hay chưa?
Để có thể cạnh tranh được trong giai đoạn hội nhập như hiện nay, ABBANK Hà Nội đã tích cực đưa ra những chiến lược cạnh tranh cụ thể nhằm nâng cao được năng lực cạnh tranh trong cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp.
2.1.1.1. Chiến lược cạnh tranh đánh thọc sườn
Giai đoạn mới được thành lập, từ năm 2006 -2008, chi nhánh ABBANK Hà Nội đã tập trung vào khách hàng mà một số ngân hàng khác không quan tâm nhiều, đó là các doanh nghiệp siêu nhỏ, nhỏ và vừa. Sau thời gian này, ABBANK Hà Nội đã có một lượng khách hàng ổn định và có uy tín trên thị trường dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp.Đây được gọi là chiến lược cạnh tranh đánh thọc sườn.
Chiến lược này đòi hỏi ABBANK Hà Nội phải có sự hiểu biết một cách tinh tế mọi "ngóc ngách" của thị trường như: nhu cầu sản phẩm dịch vụ mà các doanh nghiệp siêu nhỏ, nhỏ và vừa cần là gì, thị trường này đã có ngân hàng nào tham gia chưa, đó là những ngân hàng nào, mức độ thành công tới đâu,... Với chiến lược đánh thọc sườn, tồn tại 3 điều kiện đảm bảo cho sự thành công:
Thứ nhất, khả năng quan sát, đánh giá quy mô phát triển, nhu cầu về sản phẩm của bộ phận thị trường các doanh nghiệp siêu nhỏ, nhỏ và vừa.
Thứ hai, thị trường các doanh nghiệp siêu nhỏ, nhỏ và vừa mà chi nhánh tiến hành xâm nhập nhìn chung có sự tăng trưởng đáng kể, khiến sự cạnh tranh trên thị trường diễn ra dưới dạng một cuộc chơi mà tổng số các bên thu được là cấp số cộng chứ không hoàn toàn là số không.
Thứ ba, đối thủ cạnh tranh là các ngân hàng khác có mặt tại Hà Nội tỏ ra không cảnh giác và cho rằng sự có mặt của doanh nghiệp mới không ảnh hưởng
gì lắm đến họ. Khi ABBANK Hà Nội được thành lập, xuất hiện trên thị trường tài chính – ngân hàng Hà Nội thì các ngân hàng khác chỉ coi là đối thủ rất khiêm tốn cả về tầm vóc và quy mô.
Đáp ứng được khá tốt những điều kiện trên, cùng với sự nỗ lực của cán bộ, nhân viên ABBANK Hà Nội và phòng Quan hệ khách hàng doanh nghiệp, chi nhánh đã thực hiện khá tốt chiến lược này và từ đó nâng cao uy tín, năng lực cạnh tranh trong cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp tại đây.
2.1.1.2. Chiến lược cạnh tranh trực diện
Năm 2009, với vị thế đã dần được khẳng định, ngân hàng An Bình nói chung và chi nhánh ABBANK Hà Nội nói riêng đã có chương trình dành cho khách hàng doanh nghiệp lớn top VNR 500 với rất nhiều ưu đãi, nhằm thu hút số lượng doanh nghiệp có tiềm lực mạnh và cạnh tranh trực tiếp với một số ngân hàng lớn, đã từng quan hệ tín dụng với số khách hàng này.
Một số loại hình mà ABBANK sử dụng trong chiến lược cạnh tranh tấn công trực diện
Tấn công trực diện có giới hạn: ABBANK Hà Nội tìm kiếm, chọn lọc, khoanh vùng nhóm khách hàng doanh nghiệp lớn mà mình quan tâm đặc biệt và tìm cách giành giật nhóm khách hàng này từ ngân hàng khác. Đặc biệt là trường hợp ABBANK biết đối thủ cạnh tranh kia chưa làm hài lòng, chưa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.
Tấn công trực diện bằng giá cả: So với các ngân hàng khác, đặc biệt là các ngân hàng lớn ABBANK Hà Nội có một mức biểu phí, lãi suất thấp hơn, rất cạnh tranh.
Để tiến hành thành công chiến lược này, một mặt, ABBANK Hà Nội cần phải đảm bảo có tiềm lực tài chính tối thiểu ngang bằng hoặc hơn đối thủ cạnh tranh. Mặt khác, chiến lược tiến công trực diện chỉ thành công và vượt đối thủ khi phía tấn công có khả năng tạo dựng cho doanh nghiệp tiếng vang trong thị
trường bằng giá trị thực của sản phẩm hàng hóa hơn hẳn đối thủ. Và cuối cùng, chi nhánh cần có khả năng trong việc thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ của mình.