Quản trị tri thức khách hàng là một khái niệm đa chiều, cho nên thành phần trong khái niệm của quản tri thức khách hàng chưa được thống nhất giữa các nhà nghiên cứu. Đối với luận án, liên quan đến đối tượng khảo sát là doanh nghiệp đang hoạt động trên địa bàn thành phố Cần Thơ, có đặc thù là lượng doanh nghiệp quy mô nhỏ và vừa chiếm đa số nên việc khái niệm QTTTKH theo quy trình hay theo sự kết hợp giữa quản trị tri thức và quản trị quan hệ khách hàng là không khả thi vì các doanh nghiệp này bị hạn chế về nguồn lực, về vỗn, lẫn nhân sự. Vì thế, tác giả chọn khái niệm QTTTKH theo quan điểm của Rowley (2002), Desouza và Awazu (2005); và Chua và ctv (2013) liên quan đến phân loại tri thức khách hàng thành: tri thức cho khách hàng, tri thức về khách hàng và tri thức từ khách hàng.
Tri thức về khách hàng: loại tri thức này giúp cho doanh nghiệp biết được khách hàng của họ là ai để phục vụ họ tốt hơn. Có 3 yếu tố liên quan đến loại tri thức này: nhân khẩu học, tâm lý và hành vi (Bose, 2003). Tuy nhiên, theo quan điểm của Zanjani và ctv (2008), tri thức về khách hàng là một loại tri thức (cũng như là dữ liệu hay thông tin được phân tích, diễn giải và thậm chí là trở nên tri thức) mà tổ chức cần để hiểu rõhơn về khách hàng của họ. Cụ thể (1) Tri thức và thông tin về khách hàng hiện tại: tri thức và dữ liệu lịch sử của khách hàng hiện tại; và tri thức và thông tin về nhu cầu của khách hàng hiện tại; và (2) Tri thức và thông tin về khách hàng tiềm năng: tri
80 thức và thông tin cá nhân của khách hàng tiềm năng; và tri thức và thông tin về sở thích vàđiều quan tâm của khách hàng tiềm năng.
Bảng 3.5 Biến đo lường tri thức về khách hàng
Ký hiệu Biến quan sát Nguồn
KnAb1 Thông tin cơ bản về khách hàng của mình (họ tên, số điện thoại liên lạc, địa chỉ,..)
Garcia-Murillo và Annabi (2002), Gibbert và ctv (2002); Gebert và ctv (2003); Nastaran (2014); Zanjani và ctv (2008)
KnAb2 Thông tin về số lượng khách hàng mới được giới thiệu bởi khách hàng hiện tại
KnAb3 Thông tin về những khó khăn, phàn nàn của khách hàng khi sử dụng sản phẩm/ dịch vụ
KnAb4 Thông tin về những đòi hỏicủa khách hànghiện tạivề sản phẩm/ dịch vụ
KnAb5 Thông tin về những đòi hỏicủa khách hàngtiềm năng về sản phẩm/ dịch vụ
KnAb6 Thông tin về thu nhập và thông tin về việc làm của khách hàng
Nguồn: tổng hợp của tác giả, 2019
Tri thức cho khách hàng: là loại tri thức giúp khách hàng phát triển nhận thức và trải nghiệm về sản phẩm và dịch vụ tốt hơn. Tri thức cho khách hàng thông thường là mối quan hệ một chiều từ doanh nghiệp đến khách hàng để có thể cung cấp những thông tin mà khách hàng cần về doanh nghiệp, và từ đó khách hàng sẽ có thể hiểu và biết rõ hơn về sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp (Day, 2000). Theo Zanjani và cộng sự (2008), loại tri thức này bao gồm:
Đòi hỏi của khách hàng hiện tại và tiềm năng về kiến thức và thông tin về sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.
Các thông tin và kiến thức cộng đồng của doanh nghiệp.
Các thông tin và kiến thức về môi trường của doanh nghiệp: thông tin về thị trường, thông tin về sản phẩm, dịch vụ của đối thủ cạnh tranh.
Bảng 3.6 Biến đo lường tri thức cho khách hàng
Ký hiệu Biến quan sát Nguồn
KnFor1 Thông tin cho khách hàng về sản phẩm/dịch vụ
hiện tại củadoanh nghiệp Garcia-Murillo và Annabi (2002), Gibbert và ctv (2002); Gebert và ctv (2003);
KnFor2 Thông tin cho khách hàng về sản phẩm/dịch vụ mớihoặc được cải tiến
KnFor3 Thông tin cho khách hàng về môi trường hoạt động kinh doanh (đối thủ cạnh tranh, các quy định/
81 chính sách của Nhà nước đối với ngành nghề kinh
doanh…) của mình Nastaran (2014); Zanjani
và ctv (2008) KnFor4 Thông tin cơ bản về doanh nghiệp: lĩnh vực kinh
doanh, cơ cấu tổ chức, mạng lưới…
KnFor5 Doanh nghiệp giúp khách hàng có quyết định tốt hơn trong việc mua hàng bằng việc cung cấp thông tin cho khách hàng (tờ bướm quảng cáo, thông tin khuyến mãi, quảng cáo…)
Nguồn: tổng hợp của tác giả, 2019
Tri thức từ khách hàng: Loại tri thức này bao gồm ýtưởng, quan điểm và thông tin mà doanh nghiệp nhận được từ khách hàng của họ. Những quan điểm này có thể về các sản phẩm và dịch vụ hiện tại, xu hướng của khách hàng và nhu cầu tương lai của khách hàng cũng như là những ý tưởng vềđổi mới sáng tạo cho doanh nghiệp. Những ýtưởng này được cung cấp cho sựđổi mới thành công của sản phẩm và thường nhận được từ khách hàng cuối cùng, không từ doanh nghiệp. Cho nên, doanh nghiệp cần thiết phải chủđộng tìm kiếm loại tri thức này vàđạt được chúng. Cụ thể, loại tri thức này gồm (Zanjani và ctv, 2008): sự cải tiến, đổi mới sản phẩm dịch vụ; và thông tin về doanh nghiệp và đối thủ mà khách hàng có được. Bên cạnh đó, tác giả Pilar và ctv (2015) đã kế thừa khái niệm về quản trị tri thức liên quan đến khía cạnh khách hàng của tác giả Alegre và ctv (2015). Sự kế thừa này cho rằng QTTTKH được hiểu là một tập hợp của các hoạt động của tổ chức và các năng lực linh hoạt (knowledge management dynamic capabilities) liên quan đến việc tạo ra, lưu trữ, và chuyển nhượng tri thức
Bảng 3.7 Biến đo lường tri thức từ khách hàng
Ký hiệu Biến quan sát Nguồn
KnFrom1 Phản hồi của khách hàng về chất lượng sản
phẩm/dịch vụ hiện tại Garcia-Murillo và Annabi
(2002), Gibbert và ctv (2002); Gebert và ctv (2003); Nastaran (2014); Zanjani và ctv (2008). KnFrom2 Thông tin của khách hàng về chất lượng sản phẩm/
dịch vụ của những công ty đối thủ
KnFrom3 Doanh nghiệp của Anh/Chị hỏi khách hàng về những sản phẩm/ dịch vụ mà họ yêu cầu
KnFrom4 Doanh nghiệp có thêm những sản phẩm/dịch vụ mới (sáng tạo,độc đáo hơn…) dựa trên ý kiến của khách hàng
KnFrom5 Doanh nghiệp của Anh/Chị có lưu trữ tất cả các đề xuất (bao gồm sự phàn nàn) của khách hàng
KnFrom6 Doanh nghiệp có giải quyết các đề nghị (bao gồm sự phàn nàn) của khách hàng
82 giải quyết phàn nàn, hay thắc mắc của khách hàng
Nguồn: tổng hợp của tác giả, 2019
Theo tác giả Dorata (2001) tri thức khách hàng còn có nghĩa là kiến thức, là dữ liệu hay thông tin có thể chuyển đổi thành kiến thức. Kết hợp kết quả lược khảo tài liệu và kết quả phỏng vấn chuyên gia, cho thấy, thuật ngữ “tri thức” đa số được hiểu là “trải nghiệm, là thông tin hay phản hồi liên quan đến khách hàng”. Như vậy, để dễ dàng cho đối tượng khảo sát trả lời các câu hỏi liên quan đến tri thức khách hàng và quản trị tri thức khách hàng, mọi thuật ngữ tri thức trong câu hỏi phỏng vấn theo ý kiến của 7 chuyên gia đang làm việc ở các doanh nghiệp tại Cần Thơ đều thống nhất nên được thay thế bởi sự trải nghiệm và thông tin, hay phản hồi của khách để giúp đáp viên hiểu rõ hơn câu hỏi khảo sát.
3.3.2. Thang đo của sự thích ứng của tổ chức
Thông qua lược khảo tài liệu về sự thích ứng tổ chức (phần 2.4), hầu hết các học giả đều nhìn nhận khái niệm về sự thích ứng tổ chức là một tập hợp cụ thể gồm sự cảm nhận và hành động đáp ứng của tổ chức. Tập hợp này là đặc trưng cho tổ chức giúp tổ chứcthể hoạt động trong một môi trường với nhiều thay đổi không đoán trước và diễn ra nhanh chóng (Nadkarni và Narayanan, 2007). Như vậy, một trong các thành phần chính của sự thích ứng đó là sự cảm nhận (sensing) (Overby và ctv, 2006; Chakravarty và ctv 2003; Chen và Siau, 2012; Sherehiy và ctv, 2007; Huber và Daft; 1987). Mặt khác, theo tác giả Sanadgol (2014), sự thích ứng của tổ chức là khả năng của tổ chức có thể suy nghĩ nhanh chóng theo cách thông minh hay có thể hành động kịp thời, hiệu quả, dễ dàng. Cho nên, ngoài sự cảm nhận, thì tổ chức cần có những quyết định cũng như hành động kịp thời, đúng lúc. Chính vì thế, thang đo sự thích ứng tổ chức được xây dựng dựa trên ba khía cạnh: sự cảm nhận, ra quyết định và hành động (Nafei, 2017; Park, 2011; Thao, 2012; Mohammed và ctv, 2020). Cụ thể:
Sự cảm nhận: liên quan đến khả năng phát hiện những vấn đề của môi trường hoạt động có thể ảnh hưởng nhiều đến chiến lược của tổ chức, đển hiệu quả hoạt động sau này (Daft và ctv, 1984; El và ctv 1985; Milliken, 1990; Thomas và ctv, 1993) Cảm nhận bao gồm các hoạt động liên quan như thu thập thông tin về sự thay đổi môi trường và loại bỏ những thông tin không quan trọng dựa trên quy tắc đã xác định trước (El, 1985). Nếu khả năng cảm nhận của tổ chức được thực hiện tốt thì sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả của việc ra quyết định cũng như các hành động của tổ chức (Daft và ctv, 1984; Dutton và ctv, 1987) và cuối cùng là giúp cho tổ chức nâng cao sự thích ứng của mình trước những thay đổi của môi trường (Hambrick, 1981). Theo
Bharadwaj và ctv (2011), cảm nhận với sự thay đổi của môi trường hoạt động gồm những loại sau:
83
Bảng 3.8 Thành phần của cảm nhận
Cảm nhận sự thay đổi của môi trườnghoạt động
Loại cụ thể
Những hành động của đối thủ
Thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng
Sự thay đổi của nền kinh tế
Sự thay đổi của những quy định/ nguyên tắc
Sự cải tiến công nghệ
Nguồn: Bharadwaj và ctv (2011)
Dựa trên những lập luận trên, luận án xây dựng thang đo cho biến cảm nhận thể hiện ở bảng 3.9.
Bảng 3.9 Biến đo lường sự cảm nhận của tổ chức
Ký hiệu Biến quan sát Nguồn
OA_S1 Phát hiện những thay đổi xảy ra liên quan đến thị hiếu của khách hàng đối với sản phẩm kịp thời (đúng lúc)
Pavlou & El (2010); Park (2011);
Wageeh (2016) OA_S2 Phát hiện những thay đổi liên quan đến hành động
của đối thủ cạnh tranhkịp thời
OA_S3 Phát hiện những thay đổi về công nghệ mới liên quan đến hoạt động sản xuất, kinh doanh kịp thời
Nguồn: tổng hợp của tác giả, 2019
Ra quyết định: gồm những hoạt động liên quan đến việc diễn giải những thay đổi hay sự kiện được phát hiện và sau đó là phát hiện ra được những cơ hội cũng như thách thức cho tổ chức mình thông qua những sự kiện đó (Thomas và ctv, 1993). Hay, việc ra quyết định còn liên quan đến việc thu thập, tổng hợp, thiết lập và phân tích những thông tin thích hợp từ nhiều nguồn khác nhau để hiểu được thấu đáo việc ảnh hưởng của sự thay đổi môi trường hay những sự kiện bất ngờ đến hoạt động hằng ngày của tổ chức. Như vậy, việc ra quyết định đúng sẽ giúp tổ chức tối đa hóa lợi ích của cơ hội và tối thiểu hóa những tác động của thách thức (Haeckel và ctv, 1993; Houghton và ctv, 2004).
Bảng 3.10 Biến đo lường việc ra quyết định của tổ chức
Ký hiệu Biến quan sát Nguồn
OA_DM2 Phát hiệnvề cơ hội và thách thức đối với sự thay đổi liên quan đến khách hàng, đối thủ, và công nghệ một cách kịp thời.
Pavlou & El Sawy (2010); Park (2011); Wageeh (2016). OA_DM3 Đưa ra giải pháp hay hành động cụ thể để đáp
84 ứng nhu cầu của khách hàng kịp thời.
OA_DM4 Có kế hoạch hành động để cạnh tranh với những hành động của đối thủ kịp thời
OA_DM5 Có thực hiện một kế hoạch hành động về cách sử dụng công nghệ mới liên quan đến hoạt động sản xuất/ kinh doanh
Nguồn: tổng hợp của tác giả, 2019
Hành động: bao gồm một tập hợp các hoạt động giúp tổ chức kết hợp lại các nguồn lực, hay chỉnh sửa lại quy trình hoạt động kinh doanh trước sự thay đổi của môi trường (Eisenhardt và ctv, 2000; Teece và ctv, 1997). Tổ chức có thể thay đổi quy trình hoạt động với nhiều trình tự cũng như nguồn lực khác nhau, hoặc tái cấu trúc lại tổ chức (Dutton và ctv, 1987; Thomas và ctv, 1993). Nhiệm vụ hành động trong khía cạnh thích ứng của tổ chức còn bao gồm các hành động mới mang tính cạnh tranh của tổ chức đối với thị trường bằng cách giới thiệu chiến lược giá, hay thay đổi chính sách với các đối tác chiến lược và khách hàng lớn (D’Aveni, 1994; Dutton và ctv, 1987; Ferrier và ctv, 1999; Thomas và ctv, 1993).
Bảng 3.11 Biến đo lường hành động của tổ chức
Ký hiệu Biến quan sát Nguồn
OA_A1 Thiết lập lại các nguồn lực ở thời điểm thích
hợp. Pavlou & El Sawy (2010); Park (2011); Wageeh (2016) OA_A2 Điều chỉnh lại các hoạt động đã thực hiện một
cách kịp thời để phù hợp với sự thay đổi
OA_A3 Sử dụng công nghệ mới vào thời điểm phù hợp
OA_A4 Giới thiệu sản phẩm mới đến khách hàng đúng thời điểm
OA_A5 Thay đổi giá sản phẩm ở thời điểm thích hợp. OA_A6 Thay đổi vài chiến lược hoạt động trong thời
điểm thích hợp
OA_A7 Giải quyết những nhu cầu và khiếu nại của khách hàng không chậm trễ.
Nguồn: tổng hợp của tác giả, 2019
3.3.3. Thang đo vềhiệu quả hoạt độngcủa doanh nghiệp
Nâng cao hiệu quả hoạt động là mục tiêu trọng tâm của các nhà quản lý trong mỗi tổ chức. Để thành công trong việc nâng cao hiệu quả, việc xác định các chỉ số đo lường là rất cần thiết. Năm 1988, tác giả Keats cho rằng hiệu quả hoạt động kinh doanh của tổ chức bao gồm sự đo lường hiệu quả đơn biến (univariate effectiveness measure) và đa biến (multivariate effectiveness measure). Và từ đó cho đến hiện nay,
85 hầu như phương pháp đo lường hiệu quả đa biến được sử dụng bởi nhiều nhà nghiên cứu. Dựa theo cách thức đo lường này, tác giả Ramanujam (1986) cho rằng hiệu quả hoạt động chủ yếu gồm hai yếu tố, đó là các yếu tố tài chính và các yếu tố phi tài chính. Và luận án cũng xây dựng thang đo về hiệu quả hoạt động dựa trên 2 tiêu chí này, dựa trên thang đo của tác giả Maltz (2003) có hiệu chỉnh về mặt từ ngữ cho phù hợp với tình hình các doanh nghiệp ở thành phố Cần Thơ nói riêng và Việt Nam nói chung.
Các chỉ số tài chính: đại diện cho cách thức đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh theo kiểu truyền thống. Về bản chất, cách thức đo lường này liên quan đến các chỉ tiêu: doanh thu, lợi nhuận và tỷ lệ lợi nhuận trên chi phí đầu tư (ROI). Đây là các chỉ tiêu phổ biến và được các học giả sử dụng trong các nghiên cứu truyền thống trước đây, như: Robinson (1982), Galbraith và Scendel (1983), Lee (1987), Abu Kasim và ctv (1989), Hashim (2000), Simons (2000), Wafa và Sulaiman (2004). Tuy nhiên, việc thu thập số tuyệt đối về các chỉ số tài chính trên thực tế tại các doanh nghiệp ở thành phố Cần Thơ, có số lượng doanh nghiệp nhỏ và vừa chiếm đa số, ít đem lại kết quả khách quan vì hầu hết các số liệu của các doanh nghiệp nhỏ và vừa không được kiểm tra bởi bên thứ ba là các công ty kiểm toán (Eccles và ctv, 2011; theo báo cáo về “Khảo sát các yêu cầu về báo cáo phi tài chính cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Châu Âu”, 2018). Do đó, tác giả sử dụng thang đo mức độ để thu thập thông tin về hiệu quả tài chính thay thế cho các chỉ số tài chính như truyền thống.
Các chỉ số phi tài chính: theo mô hình hiệu quả đa khía cạnh năng động (The Dynamic Multi-dimensional Performance Model –DMP) của Maltz và ctv (2003) chỉ tiêu phi tài chính gồm: quy trìnhnội bộ; và phát triển con người.
+ Quy trình: phản ánh sự hiệu quả của tổ chức trong việc cải tiến quy trình hoạt động, cụ thể như cải tiến quy trình TQM, sự học hỏi của tổ chức hay hoạt động dựa trên nhóm …
+ Phát triển con người: liên quan đến trình độ/ kỹ năng làm việc nhân viên, sự cam kết lãnh đạo về công nghệ, phát triển nhân sự, thiếu hụt nguồn nhân sự…
Bảng 3.12 Biến đo lường hiệu quả hoạt động
Ký hiệu Biến quan sát Nguồn
BP_FP1 Đạt mức doanh thu tốt (như mong đợi/ như kế hoạch đưa ra)
Lee và Choi (2003), Maltz và ctv, (2003), Tippins và