7. Tồng quan tài liệu nghiên cứu
3.3.11. Phát triển mạng lƣới và nguồn nhân lực
a. Kế hoạch mở rộng mạng lưới và kênh phân phối
+ Tăng cƣờng nghiên cứu thị trƣờng, mở rộng phát triển mạng lƣới trên các địa bàn trọng điểm có nhiều các tổ chức kinh tế và đông dân cƣ; nâng cấp các Quỹ tiết kiệm đã khai thác có hiệu quả trên địa bàn, chuyển địa điểm Phòng giao dịch hoạt động kém hiệu quả, cụ thể:
+ Củng cố và nâng cao hiệu quả hoạt động theo mô hình tổ chức TA2. Xây dựng lại mô hình tổ chức mạng lƣới, kênh phân phối của Chi nhánh theo hƣớng gọn nhẹ, hiệu quả, chất lƣợng, đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.
+ Trình hội sở chính chủ trƣơng xây dựng Phòng giao dịch Hà Tiên sớm để có thể tiến hành xây dựng và đƣa vào hoạt động vào năm 2017.
b. Kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Kế hoạch đào tạo:
Định kỳ 6 tháng hoặc hàng năm, chi nhánh tổ chức đánh giá công tác đạo tạo và lên kế hoạch đào tạo cho 6 tháng hoặc năm tiếp theo. Thực hiện đào tạo theo nhiều cách khác nhau, Chi nhánh tổ chức, tự học hoặc phối hợp với TTĐT của TW, xác định mục tiêu đào tạo gắn với yêu cầu sử dụng cán bộ.
Tăng cƣờng công tác đào tạo chuyên môn cho cán bộ tác nghiệp, cũng nhƣ năng lực quản l điều hành cho cán bộ quản l cấp phòng, đào tạo chuyên sâu cho cán bộ lãnh đạo từng bộ phận nghiệp vụ gắn với chức danh của từng cán bộ.
Xây dựng và thực hiện chiến lƣợc đào tạo dài hạn của Chi nhánh phù hợp với yêu cầu phát triển của BIDV trong giai đoạn tái cơ cấu của ngành.
+ Phát triển nguồn nhân lực:
Tăng cƣờng nghiên cứu xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lựctrong đó tập trung làm rõ thực trạng, mục đích, yêu cầu, các giải pháp phát triển nguồn nhân lực nhằm sớm hình thành nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn,tính chuyên nghiệp cao, đáp ứng tốt yêu cầu hội nhập và phát triển của Chi nhánh nói riêng cũng của hệ thống BIDV nói chung.
Nâng cao công tác quy hoạch đánh giá cán bộ, thực hiện nghiêm túc quy định mới về công tác quy hoạch, thuyên chuyển cán bộ, quy hoạch cán bộ cấp Phòng, Ban lãnh đạo cấp cao (Ban giám đốc), từ đó có kế hoạch đào tạo số cán bộ này đủ điều kiện và khả năng đảm đƣơng nhiệm vụ khi bổ nhiệm.
Tăng cƣờng công tác điều động, luân chuyển cán bộ, xem xét việc bổ nhiệm lại cán bộ giữ 1 vị trí quá 2 hoặc 3 nhiệm kỳ, cán bộ nợ tiêu chuẩn trong thời gian bổ nhiệm, cán bộ không còn đủ ½ nhiệm kỳ công tác; rút ngắn thời gian đƣợc bổ nhiệm, tiến tới không bổ nhiệm cán bộ chƣa hội đủ điều kiện, tiêu chuẩn theo qui định … để nâng cao chất lƣợng cán bộ lãnh đạo.
- Các chính sách cụ thể:
+ Trẻ hoá đội ngũ cán bộ bằng cách tuyển dụng cán bộ từ các trƣờng đại học chính qui, có năng lực, phẩm chất tốt.
+ Có chính sách thu hút nhân tài từ bên ngoài có trình độ, năng lực và kinh nghiệm công tác.
+ Đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ hiện có, thƣờng xuyên cử cán bộ làm công tác nghiệp vụ đi học, tập huấn để nắm bắt kịp thời và cập nhật kiến thức mới. Khuyến khích cán bộ tự nâng cao trình độ ngoại ngữ và tin học.
- Các giải pháp, biện pháp cụ thể :
+ Tuyển dụng cán bộ bằng cách thông báo đến các trƣờng đại học chính quy, đúng ngành nghề tại TP.HCM, Cần Thơ ...
+ Cử cán bộ làm công tác nghiệp vụ đi học tập huấn các lớp do Trung tâm Đào tạo tổ chức, đồng thời động viên, khuyến khích cán bộ tự học nâng cao nghiệp vụ tại các cơ sở đào tạo.
+ Làm tốt công tác quy hoạch cán bộ kết hợp với đào tạo và luân chuyển cán bộ qui hoạch nhằm nâng cao năng lực quản l điều hành.
+ Thu nhận cán bộ giỏi có kinh nghiệm trong công tác từ ngoài xã hội, có chính sách khuyến khích đãi ngộ thu hút nhân tài.
3.4. CÁC KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA BIDV - CHI NHÁNH KIÊN GIANG KINH DOANH CỦA BIDV - CHI NHÁNH KIÊN GIANG
Hoạt động của BIDV – Chi nhánh Kiên Giang nói riêng và của các NHTM nói chung đều phải nằm trong khuôn khổ luật pháp của Nhà nƣớc. Căn cứ vào mục tiêu hoạt động của BIDV - Chi nhánh Kiên Giang mà tác giả đề xuất từ những giải pháp nhƣ đã nêu trên, để thực hiện thành công những giải pháp đó thì tác giả xin có một vài kiến nghị đối với cơ quan chức năng liên quan nhƣ
Từ những phân tích ở chƣơng 2 về hiệu quả và các nhân tố ảnh hƣởng đến hiệu quả hoạt động của các ngân hàng, tôi xin đề xuất một số giải pháp từ ngân hàng nhà nƣớc cũng nhƣ các giải pháp từ phía chính các ngân hàng thƣơng mại ở Việt Nam trong thời gian tới.
3.4.1. Kiến nghị từ phía chính phủ
Thứ nhất, cải cách DNNN, tạo sân chơi bình đẳng hơn cho các doanh nghiệp. Việc bảo hộ cho khu vực DNNN là nguyên nhân chính khiến mức nợ khó đòi, nợ quá hạn tại các NHTM nhà nƣớc cao. Vì vậy, nếu không kiên quyết đẩy mạnh tiến trình cải cách DNNN thì việc cải thiện năng lực cạnh tranh của nền kinh tế nói chung và các NHTM nói riêng là khó thực hiện.
Thứ hai, tiếp tục hoàn thiện hệ thống pháp luật nhằm tạo hành lang pháp l có hiệu lực, đảm bảo sự bình đẳng an toàn cho mọi tổ chức hoạt
động trên lãnh thổ Việt Nam nói chung và đặc biệt là dịch vụ ngân hàng tài chính nói riêng theo hƣớng đảm bảo sự công bằng, tính minh bạch giữa các tổ chức tín dụng trong nƣớc và nƣớc ngoài để khuyến khích cạnh tranh lành mạnh giữa các ngân hàng, bảo đảm sự an toàn và hiệu quả của hệ thống ngân hàng. Đồng thời, qua đó đƣa luật trở thành công cụ để Chính phủ kiểm soát cạnh tranh.Tiến hành rà soát, đối chiếu các quy định hiện hành của pháp luật Việt Nam để xây dựng văn bản pháp luật cho phù hợp với các quy định cam kết theo yêu cầu thực hiện Hiệp định thƣơng mại Việt Mỹ và các cam kết quốc tế của WTO.
Thứ ba, phải xác định lại một cách căn bản vai trò của Ngân hàng Nhà nƣớc. Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam phải trở thành một ngân hàng trung ƣơng thực sự, chứ không phải nhƣ hiện nay, Ngân hàng Nhà nƣớc vừa là “ngƣời chủ”, vừa là ngƣời “cầm còi” giám sát các ngân hàng thƣơng mại nhà nƣớc.
Thứ tƣ, mở cửa thị trƣờng trong nƣớc trên cơ sở xoá bỏ cơ chế bao cấp, bảo hộ đối với các NHTM Việt Nam, cũng nhƣ xóa bỏ các giới hạn về số lƣợng, loại hình tổ chức, phạm vi hoạt động, tỷ lệ góp vốn của nƣớc ngoài, đảm bảo quyền kinh doanh của các ngân hàng và tổ chức tài chính nƣớc ngoài theo các cam kết đa phƣơng và song phƣơng. Việc có đƣợc lộ trình hội nhập tài chính thích hợp sẽ đảm bảo hệ thống tài chính hội nhập hiệu quả, tăng năng lực cạnh tranh, lành mạnh hoá các NHTM Việt Nam và tránh không bị rơi vào khủng hoảng tài chính - ngân hàng.
3.4.2. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà Nƣớc và các cơ quan quản lý
Đẩy mạnh việc cơ cấu lại hệ thống ngân hàng. Cuộc khủng hoảng kinh tế từ năm 2008 cùng với việc ra đời của hàng loạt ngân hàng, trong đó có những ngân hàng nhỏ, năng lực yếu đã kéo theo hệ lụy là những cuộc đua lãi suất, đua tranh thị phần làm méo mó thị trƣờng tiền tệ. Ngân hàng Nhà Nƣớc cũng đã
nhận ra điều này và đã có lộ trình cơ cấu lại hệ thống ngân hàng. Đây là việc làm hết sức cần thiết, Ngân hàng Nhà Nƣớc cần tiếp tục đẩy mạnh tiến trình cơ cấu, xử l những ngân hàng yếu kém bằng cách cho sát nhập, mua lại để tạo nên một hệ thống ngân hàng thƣơng mại “khỏe mạnh”, đẩy lùi nạn cạnh tranh thiếu lành mạnh trong hệ thống ngân hàng.
Hiện nay, ngân hàng Nhà Nƣớc đã dừng cấp phép cho các ngân hàng mở mới điểm giao dịch (cả phòng giao dich và điểm mạng lƣới ATM). Quy trình phát triển mạng lƣới đƣợc triển khai theo các bƣớc cụ thể và rất nghiêm ngặt, hơn nữa việc mở rộng mạng lƣới giao dịch sẽ phục vụ tốt hơn cho nhu cầu hoạt động của mọi đối tƣợng khách hàng. Vì vậy, đề nghị Ngân hàng Nhà Nƣớc xem xét tiếp tục cho phép mở rộng mạng lƣới hoạt động đối với các ngân hàng hoạt động có hiệu quả và chấp hành tốt các quy định.
3.4.3. Kiến nghị với Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Đầu Tƣ và Phát Triển Việt Nam Phát Triển Việt Nam
Xây dựng, hoàn thiện các cơ chế chính sách phù hợp với mô hình hoạt động sau khi cổ phần hóa, gắn liền trách nhiệm và quyền lợi của chi nhánh, tạo động lực để các chi nhánh không ngừng phấn đấu thực hiện tốt nhất kế hoạch kinh doanh.
Nhanh chóng triển khai các dự án công nghệ thông tin, chƣơng trình phần mềm: Hệ thống thông tin quản l , chƣơng trình phân bổ chi phí và đo lƣờng lợi nhuận đa chiều,… để các chi nhánh khai thác dữ liệu báo cáo phục vụ cho công tác quản trị điều hành.
Nâng cao chất lƣợng công tác tuyển dụng cán bộ, áp dụng chính sách thu hút nhân tài, thƣờng xuyên tổ chức các khóa đào tạo cơ bản, chuyên sâu, tổ chức khảo thí định kỳ để không ngừng chất lƣợng đội ngũ cán bộ trong đó có bộ phận làm công tác phân tích báo cáo để triển khai hoạt động kinh doanh ngày càng an toàn và hiệu quả.
Đẩy mạnh công tác quảng bá tuyên truyền, đặc biệt là trên các phƣơng tiện truyền thông đại chúng, gắn liền với các chƣơng trình an sinh xã hội do BIDV thực hiện, đƣa thông tin về các sản phẩm dịch vụ của BIDV đến với mọi tầng lớp nhân dân để nâng cao hình ảnh vị thế BIDV, để BIDV cũng nhƣ chi nhánh trở thành điểm đến tin cậy của khách hàng.
3.4.4. BIDV - Chi nhánh Kiên Giang - Về tài chính: - Về tài chính:
+ Do ngành ngân hàng nói chung và BIDV - Chi nhánh Kiên Giang nói riêng đang trong giai đoạn khó khăn: nợ xấu tăng, các nguồn thu giảm nên Chi nhánh đề nghị HSC cân nhắc khi giao chỉ tiêu cho Chi nhánh. Đặc biệt là chỉ tiêu chênh lệch thu chi, lợi nhuận trƣớc thuế để đảm bảo vừa khả năng thực hiện hoàn thành KHKD của Chi nhánh, ổn định đƣợc nguồn quỹ doanh thu chi cho Cán bộ CNV, tránh tình trạng doanh thu của cán bộ CNV sụt giảm mạnh, tinh thần bị dao động, làm ảnh hƣởng đến năng suất lao động.
+ Khi xem xét hoàn thành nhiệm vụ của Chi nhánh nên bỏ điều kiện buộc phải hoàn thành 100% kế hoạch Chênh lệch thu chi hoặc nếu có thì chỉ nên ở mức vừa phải (khoảng 70% - 80%) còn khi xem xét hoàn thành ở mức cao hơn thì có thểáp dụng điều kiện này.
+ Chi nhánh nằm trên địa bàn hoạt động du lịch phát triển (Phú Quốc là địa điểm du lịch nổi tiếng) nhƣng không đƣợc Hội sở chính xếp vào các đơn vị trên địa bàn hoạt động du lịch phát triển nên không đƣợc cơ chế tăng chi quảng cáo, khánh tiết gây khó khăn cho chi nhánh về chi phí QLCV. Chi nhánh mong Hội sở chính xem xét để Chi nhánh đƣợc hƣởng cơ chế đơn vị trên địa bàn hoạt động du lịch phát triển.
- Về cơ chế, chính sách tín dụng:
+ HSC cần có nhiều gói hỗ trợ lãi suất cho vay kịp thời (ngay từ đầu năm)đảm bảo cạnh tranh hơn so với các NHTM khác;
+ HSC cần xem xét giải quyết sớm các trƣờng hợp Chi nhánh trình nhằm rút ngắn thời gian giải quyết hồ sơ cho khách hàng.
+ HSC hỗ trợ chi nhánh trong việc tiếp cận các dự án đầu tƣ tại Phú Quốc của các Tập đoàn, Tổng công ty có quan hệ với BIDV.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3
Trên cơ sở phân tích, đánh giá các yếu tố ảnh hƣởng, luận văn tiến hành phân tích khả năng khai thác và khắc phục các yếu tố môi trƣờng ảnh hƣởng đến hoạt động của BIDV - chi nhánh Kiên Giang. Bên cạnh đó luận văn dựa vào những tồn tại chƣa phân tích hiệu quả hoạt động ở chƣơng II để đƣa ra giải pháp cơ bản trong giai đoạn từ nay đến 2016.
Trong quá trình triển khai các giải pháp đòi hỏi ban điều hành phải luôn có nhận thức đúng đắn thực trạng hoạt động của ngân hàng và có dự báo chính xác những diễn biến của thị trƣờng tài chính tiền tệ để vận dụng các giải pháp một cách tối ƣu nhất. Hoàn thiện công tác phân tích cần phải trở thành một mục tiêu phấn đấu của hệ thống BIDV nói chung và của BIDV - chi nhánh Kiên Giang nói riêng trong thời gian tới - không chỉ bằng nghĩ mà phải bằng đổi mới tƣ duy, bằng trau dồi học tập không ngừng cũng nhƣ ứng dụng linh hoạt những nội dung l thuyết vào thực tiễn hoạt động phân tích.
KẾT LUẬN
Hiệu quả hoạt động của NHTM là phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực đã có để đạt đƣợc kết quả cao nhất với chi phí thấp nhất.
Phân tích hiệu quả hoạt động là công cụ quan trọng trong công tác quản l , qua phân tích kết quả hoạt động kinh doanh sẽ cho thông tin đầy đủ về tình hình sử dụng các nguồn lực để từ đó có những quyết sách phù hợp nhằm sử dụng các nguồn lực có hiệu quả hơn trong hoạt động kinh doanh.
Trong xu thế hội nhập quốc tế, môi trƣờng hoạt động trong lĩnh vực tài chính ngân hàng ngày càng cạnh tranh gay gắt và tiềm ẩn rủi ro. Vì vậy, các NHTM phải có những bƣớc chuyển mình mạnh mẽ, nắm bắt cơ hội, khắc phục tồn tại yếu kém để nâng cao hiệu quả hoạt động, tăng cƣờng năng lực cạnh tranh để tồn tại và phát triển.
Với mong muốn đóng góp thực hiện mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động của BIDV - chi nhánh Kiên Giang trong thời gian đến, tác giả đã tập trung nghiên cứu và cơ bản hoàn thành đƣợc các vấn đề sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về ngân hàng thƣơng mại, hiệu quả hoạt động của các Ngân hàng thƣơng mại.
- Nghiên cứu thực trạng hiệu quả hoạt động tại BIDV - chi nhánh Kiên Giang
- Đánh giá những kết quả mà BIDV - chi nhánh Kiên Giang đã đạt đƣợc trong các hoạt động, đồng thời nêu ra những mặt còn hạn chế và nguyên nhân của chúng.
- Xuất phát từ các căn cứ tiền đề từ đó đƣa ra những giải pháp vừa mang tính phƣơng pháp luận vừa có tính thực tiễn nhằm thực hiện mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động trong những năm đến. Vì vậy, tác giả đã xây dựng cơ sở l luận, trên cơ sở đó đã phân tích thực trạng và đƣa ra các giải pháp thiết
thực nhằm nâng cao chất lƣợng phân tích, đánh giá hoạt động trong thời gian tới tại BIDV – Chi nhánh Kiên Giang. Kính mong đƣợc các thầy cô, các nhà quản l của BIDV – Chi nhánh Kiên Giang và những ai quan tâm tiếp tục đóng góp để luận văn đƣợc hoàn thiện hơn, góp phần ứng dụng trong thực tế tại BIDV – Chi nhánh Kiên Giang và các ngân hàng thƣơng mại khác ở Việt nam.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1]. Nguyễn Thị Việt Anh (2004), “Ước lượng các nhân tố phi hiệu quả cho ngân hàng nông nghiệp & phát triển nông thôn Việt Nam”, Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, Đại học Kinh tế Quốc dân.
[2]. Báo cáo thƣờng niên của BIDV – Chi nhánh Kiên Giang các năm từ 2013-2015.
[3]. Phạm Thanh Bình (2005), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam trong điều kiện hội nhập khu vực và quốc tế”, Đề tài trọng điểm cấp ngành, mã số: KNHTĐ 2003.01.
[4]. Chính phủ (2006), Quyết định số 112/2006/QĐ-TTg ngày 24/5/2006, Quyết định về việc phê duyệt Đề án phát triển ngành Ngân hàng Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020.