2.3.2.1. Thuyết về sự công bằng
Thuyết về sự công bằng được Stacey Adams giới thiệu vào những năm 1960 và dựa trên giả định rằng mọi người có động cơ để đạt được một điều kiện bình đẳng trong giao dịch với người khác và tổ chức của họ (Adams, 1965).
Stacy Adams chỉ ra rằng mọi người đều muốn được đối xử công bằng, vì vậy các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ với các quyền lợi (như mức lương, phần thưởng và các đãi ngộ khác) mà họ nhận được, so sánh các quyền lợi của họ với các quyền lợi của người khác. Nếu người lao động nhận được mức lương, phần thưởng và các chế độ đãi ngộ khác tương ứng với mức độ đóng góp của họ và ngang bằng với những người cùng có mức độ đóng góp thì họ cảm thấy được đối xử công bằng. Ngược lại nếu các quyền lợi thấp hơn, họ sẽ bất mãn và làm việc không hết khả năng. Trường hợp, người lao động nhận thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn, tuy nhiên về lâu dài không còn tác dụng khuyến khích.
ĐÓNG GÓP - Hiểu biết - Kinh nghiệm - Kỹ năng - Có khả năng - Sự tận tụy - Đóng góp công việc - Năng lượng tinh thần và thể chất QUYỀN LỢI - Tiền lương - Lợi ích - Thành tựu - Sự thỏa mãn - Trạng thái - Sự công nhận - Sự thăng tiến ĐÓNG GÓP/QUY Ề N LỢI của những người khác CÔNG BẰNG/K H ÔNG CÔNG BẰNG Hình 2.4 Thuyết về sự công bằng
Nguồn: F. Bahtijarevie - Siber, 1999
Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho người lao động làm việc, tổ chức cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý, phương pháp đánh giá rõ ràng, thực hiện đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc và đóng góp của người lao động. Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc. Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới tính, độ tuổi, dân tộc hay tôn giáo...
2.3.2.2. Thuyết kỳ vọng của Vroom
Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả. Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner và Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002).
Expectancy: là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance). Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:
- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp - Kỹ năng để thực hiện
- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ
Instrumentality: là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả (performance) và phần thưởng (outcome/rewards) cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như:
- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận.
- Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt - Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt
Valence: là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals). Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như:
- Nỗ lực khuyến khích làm việc.
- Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được. - Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được. Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba nhân tố trên là tích cực.
Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty và cùng một vị trí như nhau nhưng một người có động lực làm việc còn người kia thì không. Nguyên nhân xuất phát từ nhận thức của họ về các khái niệm trên là khác nhau.
Hình 2.5 Thuyết kỳ vọng của Vroom
Nguồn: R.C. Beck, 1983
Nỗ lực Hiệu quả công
việc Kỳ vọng Niềm tin Phần thưởng - Sự thăng tiến (+) - Lương (+) - Sự thừa nhận của xã hội (+) - Thành tích (+)
Thuyết kỳ vọng đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Muốn vậy nhà quản trị nên: tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết và công bằng đối với tất cả mọi người.
2.3.2.3. Thuyết tăng cường tích cực
Lý thuyết này cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó nhận được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo, quản lý. Bằng những hành vi tăng cường, người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích cực những đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành động tích cực của họ.
Theo Skinner, có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện, đó là:
- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo, quản lý khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trước đó. Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt.
- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bình nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì.
- Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt.
Skinner khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, người lãnh đạo, quản lý không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công
việc. Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi nhân viên. Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứ không phê bình người. Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện trước tập thể.