- Năng lực nghiên cứu phát triển
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN CLKT CỦA DNKT VIỆT NAM THEO ĐỊNH HƯỚNG
CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH
đón đầu tương lai, Lý thuyết Cạnh tranh dựa trên nguồn lực doanh nghiệp (RBV) và Lý thuyết Cạnh tranh dựa trên năng lực của doanh nghiệp (CBV).
2.2.2.1. Lý thuyết về cạnh tranh và Lý thuyết cạnh tranh đón đầu tương lai
với NLCT của DNKT
Theo Porter (1980), điều quan trọng đối với bất kỳ tổ chức kinh doanh nào là xây dựng được một lợi thế cạnh tranh bền vững. Lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được.
Theo lý thuyết này, bất kỳ ngành nghề kinh doanh nào cũng có 5 nhân tố tác động: Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang tồn tại; Mối đe dọa về việc một đối thủ mới tham gia vào thị trường; Nguy cơ có các sản phẩm thay thế xuất hiện; Sức mạnh của khách hàng và Vai trò của nhà cung cấp.
CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH CẠNH TRANH TRONG NGÀNH Cạnh tranh giữa các
đối thủ hiện tại NHÀ CUNG ỨNG CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG KHÁCH HÀNG SẢN PHẨM THAY THẾ
Nguy cơ của người mới nhập cuộc
Quyền thương lượng của người mua
Nguy cơ của sản phẩm và dịch vụ thay thế Quyền thương lượng
của nhà cung ứng
Hình 2.3: Mô hình 5 động lực cạnh tranh
Nguồn: Porter (1980)
Theo Hamel & Prahalad (1994), bản chất của sự cạnh tranh, thậm chí bản chất của thị trường đã thay đổi. Cạnh tranh trong thế giới kinh doanh hiện nay không phải là cuộc chiến giữa các đối thủ đang tồn tại trong một ngành, có ranh giới cấu trúc rõ ràng nhằm phân chia thặng dư kinh tế theo Mô hình Porter. Cạnh tranh hiện nay là cuộc chiến giành những cơ hội xuất hiện trong tương lai. Trên quan điểm đó, Hamel cho rằng không thể dùng Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của Porter để phân tích và lên kế hoạch kinh doanh. Khả năng nắm bắt cơ hội trong tương lai mới chính là điều quyết định then chốt vì không thể đón đầu tương lai bằng những công cụ của quá khứ.
Những quan điểm sau này của Porter cũng đã có hướng tiệm cận với lối suy nghĩ của Hamel. Qua việc nhấn mạnh mô hình cạnh tranh mới cần phải được xây dựng trên yếu tố liên tục đổi mới và nâng cao chất lượng toàn diện. Muốn thực hiện được hai điều đó, các doanh nghiệp cần phải được tái cấu trúc giống như các trường đại học hơn là các tổ chức kinh doanh truyền thống, nghĩa là đầu tư nhiều hơn vào công tác nghiên cứu và hoạch định chiến lược. Đồng thời các doanh nghiệp, thậm chí các quốc gia, cần phải tạo ra bầu không khí thuận lợi cho sự đổi mới, nghĩa là luôn luôn nhận thức ra sự lạc hậu của bản thân nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh của mình và có phản ứng kịp thời trước khi quá muộn (Porter, 1996).
Mô hình Kim Cương về các nhân tố tác động đến NLCT
Trên cơ sở phát triển nghiên cứu về lý thuyết cạnh tranh, Porter (1990) đưa ra khuôn khổ phân tích về các yếu tố tác động đến NLCT của doanh nghiệp qua Mô hình Kim Cương.
Chiến lược, cấu trúc và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
Nhân tố nội tại Nhân tố nhu cầu
Các ngành hỗ trợ và có liên quan khác
Hình 2.4: Mô hình Kim Cương
Nguồn: Porter (1990)
Theo Mô hình Kim Cương, các nhóm nhân tố hình thành nên 4 đỉnh của cấu trúc Kim Cương là: Các nhân tố Nội tại của doanh nghiệp (Factor Conditions) bao gồm: con người, các yếu tố vật chất, quy trình; Các nhân tố về Nhu cầu (Demand Conditions) gồm: quy mô, cơ cấu thị trường; Các Ngành hỗ trợ và có liên quan khác (Related and Supporting Industries); Nhóm nhân tố thuộc về Chiến lược, Cấu trúc và Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (Firm Strategy, Structure and Rivalry). Một số nước và tổ chức quốc tế sử dụng mô hình này để phân tích, xây dựng mô hình NLCT trong dài hạn đối với quốc gia, ngành và các doanh nghiệp.
Đối với các yếu tố tác động đến NLCT của doanh nghiệp, Mô hình chia làm 2 nhóm nhân tố: Các nhân tố bên trong và Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp. Như vậy, việc đo lường NLCT của doanh nghiệp không chỉ dựa vào khả năng bên trong của doanh nghiệp mà còn phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp. Mô hình Kim Cương đã góp phần làm rõ, vì sao các công ty ở các nước kém phát triển cũng có thể cạnh tranh với các công ty mạnh ở các nước phát triển trong môi trường cạnh tranh quốc tế hiện nay (Nguyễn Hữu Thắng, 2008).
2.2.2.2. Lý thuyết cạnh tranh dựa trên Nguồn lực của doanh nghiệp (RBV) với các
nhân tố tác động đến NLCT của DNKT
Lý thuyết về Nguồn lực của doanh nghiệp (Resource Based View of the firm - RBV) của Wernerfelt ra đời năm 1984 được xem là một hướng tiếp cận mới trong nghiên cứu cạnh tranh của doanh nghiệp. Khác với quan điểm của Porter, Wernerfelt (1984) cho rằng nguồn lực của doanh nghiệp chính là yếu tố quyết định đến LTCT và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Lý thuyết này dựa trên tiền đề kinh doanh khác nhau. Hơn nữa, các doanh nghiệp không thể dễ dàng sao chép chiến lược kinh doanh của nhau vì chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên chính nguồn lực của doanh nghiệp.
Lý thuyết Nguồn lực là khung lý thuyết được ứng dụng vào nhiều lĩnh vực khác nhau của ngành Kinh tế và Quản trị (Srivastava & cộng sự, 2001). Lý thuyết Năng lực động (Eisenhardt & Martin, 2000), chiến lược kinh doanh trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh (Barney, 2001), Lynch (2000) và cả trong việc xây dựng chiến lược cạnh tranh tại các DNKT (Duff, 2004).
Theo Grant & Nippa (2006), nguồn lực doanh nghiệp thể hiện ở nhiều dạng khác nhau và được chia thành hai nhóm: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình. Nguồn lực hữu hình bao gồm: nguồn lực về tài chính và vật chất hữu hình. Nguồn lực vật chất hữu hình là những tài sản có thể mang lại lợi thế trong kinh doanh như là quy mô, vị trí, trình độ về khoa học kỹ thuật, công nghệ,… Nguồn lực vô hình bao gồm nguồn nhân lực, công nghệ, nguồn lực danh tiếng. Trong đó, Nguồn nhân lực gồm: trình độ, kỹ năng, lòng trung thành của nhân viên; Nguồn lực danh tiếng bao gồm: thương hiệu, chất lượng, mối quan hệ với khách hàng,… Các nguồn lực này được sử dụng sẽ tạo ra NLCT của doanh nghiệp, với chiến lược cạnh tranh phù hợp cùng với việc tận dụng các nhân tố thành công của ngành sẽ tạo ra LTCT của doanh nghiệp.
Chiến lược thành công của ngànhCác nhân tố Lợi thế cạnh tranh
Nguồn lực vô hình Nguồn lực hữu hình
Năng lực cạnh tranh
Hình 2.5: Mối quan hệ giữa các nguồn lực, năng lực và lợi thế cạnh tranh
Nguồn: Grant & Nippa (2006)
2.2.2.3. Lý thuyết cạnh tranh dựa trên năng lực của doanh nghiệp (CBV) và sự tác
động của CLKT đến NLCT
Quan điểm cạnh tranh dựa trên năng lực (Competences Based View – CBV) của doanh nghiệp tập trung vào khả năng sử dụng, kết hợp tài sản, nguồn năng lực nhằm đạt được sự tăng trưởng và hiệu quả tổng thể của tổ chức, được hình thành từ quan điểm của Barney (1991) và phát triển bởi Sanchez & Heence (1996), được Eisenhardt và Martin phát triển trong thị trường động và hình thành nên Lý thuyết Năng lực động và cho rằng môi trường doanh nghiệp là môi trường năng động. Do đó, doanh nghiệp phải xây dựng năng lực và tận dụng năng lực liên tục để duy trì LTCT (Sanchez & Heence, 1996), (Eisenhardt & Martin, 2000). Teece & cộng sự (1997), Teece (2014) đã định nghĩa Năng lực động là “Khả năng tích hợp, xây dựng, và định dạng lại những tiềm năng của doanh nghiệp để đáp ứng với thay đổi của môi trường kinh doanh” và đưa ra Mô hình Năng lực động, trong đó để tạo ra LTCT, các doanh nghiệp phải dựa trên chiến lược, chính sách thực hiện. Cơ sở của việc xây dựng chiến lược là năng lực động và nguồn lực của doanh nghiệp. Trong đó, Năng lực động do doanh nghiệp tự xây dựng trong quá trình kinh doanh. Nguồn lực và những nhân tố đầu vào có được từ những chi phí đầu tư cho hoạt động kinh doanh. Mô hình này được sử dụng để làm cơ sở cho việc xây dựng Mô hình tác động của CLKT và các nhân tố CLKT đến NLCT của Luận án.
Nghiên cứu của Wang & Ahmed (2007), Parida (2008), Jusoh & Parnell (2008), Morgan & cộng sự (2009) kết luận rằng năng lực động gồm 6 thành phần cơ bản: Năng lực sáng tạo (Innovative capability), Năng lực thích nghi (Adaptive capability), Năng lực tiếp thu (Absorptive capability), Năng lực kết nối (Networking capability), Năng lực nhận thức (Sensing capability) và Năng lực tích hợp (Integrative capability). Theo Wilden & cộng sự (2009), năng lực động bao gồm khả năng của doanh nghiệp để
nhận thức và tận dụng những cơ hội mới của thị trường. Những nguồn lực này phải thỏa mãn 4 đặc điểm: có giá trị (Valuable), hiếm (Rare), khó thay thế (Inimitable), khó bị bắt chước (Nonsubstitutable) thường được gọi tắt là VRIN.
Theo Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2008), năng lực động của doanh nghiệp là một hướng nghiên cứu về NLCT trên thị trường thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam phải luôn nỗ lực xác định, nuôi dưỡng, phát triển và sử dụng năng lực động một cách có hiệu quả, thích ứng với sự thay đổi của thị trường để đem lại lợi thế cạnh tranh cho mình một cách sáng tạo.
Tóm lại, Lý thuyết NLCT dựa trên nguồn lực của doanh nghiệp (RBV) tập trung chủ yếu vào sử dụng các nguồn lực sẵn có tại một thời điểm nhất định để giải thích kết quả của doanh nghiệp. Trong khi đó, Lý thuyết NLCT dựa trên năng lực của doanh nghiệp (CBV) cho rằng NLCT được hình thành từ khả năng duy trì, phối hợp các nguồn lực và khả năng cho phép các công ty đạt được mục tiêu chiến lược của mình trong thị trường năng động. Như vậy, đã có sự chuyển tiếp trong định hướng nghiên cứu giữa lý thuyết nguồn lực và lý thuyết năng lực, trọng tâm nghiên cứu đã được chuyển từ việc nghiên cứu nguồn lực sẵn có trong doanh nghiệp sang nghiên cứu việc kết hợp nguồn lực nhằm tạo ra NLCT của Doanh nghiệp.
Các DNKT với vai trò và đặc điểm của mình luôn hoạt động trong một thị trường năng động. Việc duy trì, kết hợp các yếu tố đầu vào dựa trên khả năng quản trị tạo điều kiện cho doanh nghiệp nâng cao CLKT. Quá trình kiểm toán cũng là quá trình chuyển hóa từ những nguồn lực có sẵn sang quá trình kết hợp sử dụng nguồn lực và tương tác với các bên tham gia. Quá trình này sẽ góp phần nâng cao CLKT, qua đó tạo ra khả năng để nâng cao NLCT.
2.2.3. Mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến NLCT được sử dụng
trong Luận án
Như đã phân tích trong Chương 1: “Tổng quan các nghiên cứu trước”, đến nay không có nhiều các nghiên cứu về các nhân tố tác động đến NLCT của DNKT, chưa xuất hiện những Mô hình nghiên cứu về các nhân tố tác động đến NLCT của DNKT. Trong các nghiên cứu về các Mô hình phân tích và đo lường NLCT, đối với cấp độ doanh nghiệp, đáng chú ý là Mô hình Assets – Process – Performance (APP) của Flanagan & cộng sự (2005). Trong Mô hình này, NLCT và đo lường NLCT của doanh nghiệp gắn với 3 nhóm yếu tố: Khả năng hoạt động, Khả năng tạo đầu ra của tài sản và Quá trình quản lý. Theo các nghiên cứu này, cả ba nhóm yếu tố cần được phối hợp để đảm bảo cạnh tranh bền vững cho quốc gia, ngành và từng doanh nghiệp.
Mô hình này được các Nhà nghiên cứu ứng dụng vào phân tích NLCT ngành ở một số nước và được các tổ chức thế giới như WEF và IMD áp dụng để tính toán và xác định NLCT. Đối chiếu với đặc điểm của hoạt động kiểm toán, mặc dù có một số điểm khác biệt, tuy nhiên do chưa có Mô hình nào từ kết quả nghiên cứu về NLCT của DNKT nên trong Luận án này, Tác giả chọn Mô hình APP của Flanagan & cộng sự (2005) làm Mô hình nghiên cứu cho việc nghiên cứu các nhân tố tác động đến NLCT của DNKT. Mô hình này được thể hiện qua Hình 2.6:
Tài sản cạnh tranh