CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCHHÀNG
3.2.3.Phân loại kháchhàng và lựa chọn kháchhàng mục tỉêu
Công tác quản trị quan hệ KH tiền gửi hiện nay chưa có quy định rõ ràng, chủ yếu là căn cứ vào tình hình huy động vốn thực tế, sự cạnh tranh giữa các ngân hàng với nhau, thì lúc đó ngân hàng mới có các chương trình khuyến mãi cho KH. Điều này làm cho công tác CSKH bị hạn chế, không tạo ra được sự chăm sóc đặc biệt cho từng nhóm KH.
Do đó, để tạo khả năng cạnh tranh, Ngân hàng thương mại cổ phần Bản Việt - Chi nhánh Nha Trang cần có phương pháp phân loại KH tiền gửi dựa trên các giá trị hiện tại, giá trị tiềm năng và lòng trung thành của KH, từ đó xây dựng các chương trình quan hệ với từng phân đoạn KH. Mục tiêu của việc này là tạo lợi nhuận cho
doanh nghiệp không những trong ngắn hạn, mà còn có tầm nhìn chiến lược xa hơn, đó là giữ được mối quan hệ lâu dài với KH.
Dựa trên mục tiêu đối với nhóm KH tiền gửi, Ngân hàng thương mại cổ phần Bản Việt - Chi nhánh Nha Trang cần phân đoạn KH theo gồm 03 tiêu chí sau :
3.3.3.1. Phân loại KH dựa vào số dư bình quân :
Bảng 3.2 Điểm tính giá trị KH dựa vào số dư tiền gửi bình quân
Số dư tiền gửi bình quân Điểm
Từ 1 tỷ trở lên 10
Từ 700 triệu → dưới 1 tỷ 8
Từ 400 triệu → dưới 700 triệu 6
Từ 100 triệu → dưới 400 triệu 4
3.3.3.2.. Phân loại KH theo thời gian gửi tiền:
Bảng 3.3 Điểm tính giá trị KH qua thời gian gửi tiền
Thời gian gửi tiền của KH Điểm
Trên 1 năm 10
6 tháng < Kỳ hạn ≤ 12 tháng 8
3 tháng < Kỳ hạn ≤ 6 tháng 6
≤ 3 tháng 4
c. Phân loại KH theo thời gian quan hệ với ngân hàng:
Bảng 3.4 Điểm tính lòng trung thành thông qua thời gian quan hệ với ngân hàng Thời gian quan hệ với Ngân hàng thương mại cổ Thời gian quan hệ với Ngân hàng thương mại cổ
phần Bản Việt - Chi nhánh Nha Trang
Điểm
Từ 5 năm trở lên 10
Từ 3 năm → dưới 5 năm 8
Từ 1 năm → dưới 3 năm 6
Dưới 1 năm trở xuống 4
Thông qua các tiêu chí đánh giá KH và cách cho điểm như trên, Ngân hàng Bản Việt - Chi nhánh Nha Trang chia KH theo 4 phân đoạn như sau:
Bảng 3.5 Bảng Phân đoạn KH Nhóm KH mục tiêu Điểm Nhóm KH mục tiêu Điểm Nhóm KH Loại A ≥ 25 điểm Nhóm KH Loại B ≥ 20 điểm Nhóm KH Loại C ≥ 12 điểm Nhóm KH Loại D ≥ 8 điểm
Trên cơ sở phân đoạn KH trên, Ngân hàng Bản Việt - Chi nhánh Nha Trang xây dựng chiến lược cho từng loại KH cụ thể như sau:
Bảng 3.6 Bảng chính sách cho từng nhóm KH Phân Phân
loại KH Đặc điểm KH Chiến lược cho từng nhóm (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
KH A
Là các KH gửi tiền vào ngân hàng có kỳ hạn dài, tính ổn định cao, giá trị lớn, sử dụng các loại dịch vụ của ngân hàng, quan hệ lâu năm và hài lòng về dịch vụ ngân hàng. Đây là những mối quan hệ cần được bảo vệ và ưu ái nhất.
Gia tăng giá trị cảm nhận bằng việc giảm phí các dịch vụ gia tăng vượt trội và khác biệt hẳn so với những loại KH khác. Xây dựng các chương trình CSKH đặc biệt, tạo sự quan tâm đặc biệt với nhóm KH này.
KH B
Là các KH gửi tiền vào ngân hàng có kỳ hạn dài, tính ổn định cao, giá trị lớn, sử dụng các loại dịch vụ của ngân hàng, quan hệ lâu năm, nhưng đồng thời chưa hài lòng về dịch vụ ngân hàng. Có thể coi đây là những mối quan hệ cần được giữ gìn và duy trì.
Cung cấp những dịch vụ với chi phí nhất định. Kích thích mức độ sử dụng thông qua các chương trình CSKH riêng, có quan tâm nhưng ở mức thấp hơn KH loại A.
KH C
Là các KH gửi tiền vào ngân hàng có kỳ hạn ngắn, giá trị thấp, KH mới quan hệ với ngân hàng và có khả năng chuyển sang ngân hàng khác nếu thấy có lợi.
Áp dụng các chính sách nhằm gia tăng lòng trung thành, tăng lượng tiền gửi cũng như gia tăng các dịch vụ kèm theo. Cố gắng kích thích thông quan các hoạt động khuyến mãi và các chính sách hỗ trợ.
KH D
Là KH không mang lại lợi nhuận cho ngân hàng.
Đây là nhóm KH cần áp dụng các chính sách thông thường. Tuy nhiên, nếu có cơ hội cần có những chính sách chăm sóc riêng vì nhóm này sẽ gia tăng lòng trung thành với ngân hàng sau khi đã so sánh với các ngân hàng khác.
3.2.4. Tương tác khách hàng nhằm cá biệt hóa khách hàng
Trong một thị trường dịch vụ ngân hàng có tính cạnh tranh cao, KH của ngân hàng chịu sự tấn công dồn dập của nhiều hình thức xúc tiến khác nhau của các nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng khác nhau trong thị trường. Các ngân hàng có thể sử dụng nhiều cách thức khác nhau để tương tác với KH về các sản phẩm và dịch vụ mà ngân hàng cung cấp. Để tạo cơ hội phát triển mối quan hệ, chuyển tải đến KH hình ảnh, thương hiệu, Ngân hàng thương mại cổ phần Bản Việt - Chi nhánh Nha Trang cần chú trọng xây dựng các hoạt động tương tác với KH hiệu quả hơn, bao gồm các hoạt động sau:
- Đối với hệ thống góp ý kiến:
Với phương châm lấy khách hàng làm trung tâm, ngân hàng tạo điều kiện dễ dàng cho khách hàng góp ý kiến và khiếu nại. Ngân hàng nên cung cấp những mẫu in sẵn để khách hàng ghi vào đó những điều mà họ thích hay không thích. Ngân hàng nên tạo điều kiện cho khách hàng đến với mình qua bất cứ kênh phân phối nào mà họ thích- qua internet, điện thoại, trực tiếp đến ngân hàng hay nói chuyện trực tiếp với nhân viên. Ngoài ra, ngân hàng nên lập cho mình một phòng chăm sóc khách hàng đặc biệt. Trong đó:
+ Thiết lập đường dây nóng miễn phí, tiếp xúc với KH khiếu nại càng sớm càng tốt, ngân hàng đáp ứng càng trễ thì sự bất mãn càng tăng và dẫn tới tiếng xấu cho ngân hàng.
+ Nhận trách nhiệm về sự thất vọng của khách hàng, không đổ lỗi cho khách hàng. Khi một khách hàng khiếu nại hay phê bình về ngân hàng, hăy nhận ngay, tỏ vẻ biết ơn về điều đó, ghi chú lại cẩn thận, cảm ơn khách hàng, đề nghị khách hàng góp ý kiến thêm. Nguồn thông tin thu lượm được là một tài sản quý giá nhằm giúp ngân hàng định hình các hoạt động và các chính sách của mình.
+ Sử dụng nhân viên dịch vụ khách hàng biết cảm thông.
+ Giải quyết các khiếu nại của khách hàng một cách nhanh chóng làm sao để khách hàng hài lòng. Một số khách hàng khiếu nại nhưng không tìm sự đền bù mà tìm một dấu hiệu về sự quan tâm đến khách hàng của ngân hàng.
Làm được điều này sẽ gợi cho ngân hàng có nhiều ý tưởng hay và cho phép ngân hàng hành động nhanh chóng hơn để giải quyết vấn đề nảy sinh.
Đặc biệt đối với khiếu nại của những khách hàng quan trọng thì lời khiếu nại đó được chuyển thẳng tới ban giám đốc, giám đốc gọi điện hay đến không được trân trọng, bị bỏ rơi hay đối xử không có tình cảm. Hoặc KH không quay trở lại ngân hàng là vì họ nhận thấy không được nhận các chính sách ưu đãi như các ngân hàng khác. Vì thế cải cách các chính sách dành cho KH cũng như giáo dục đào tạo nhân viên thái độ phục vụ là điều cần thiết mà ngân hàng càn phải làm.
- Khuyến khích khách hàng phàn nàn: Không những làm cho khách hàng cảm thấy mình quan trọng đối với ngân hàng, mình được người khác lắng nghe mà còn tạo điều kiện cho ngân hàng thu nhập thông tin cần thiết đẻ phục vụ khách hàng tôt hơn.
- Giải quyết các vấn đề của khách hàng ngay sau có sự cố: Một khách hàng khi đối mặt với những sai sao thì khách hàng muốn được xử lý ngay. Vì vậy ngân hàng
nhanh chóng giải quyết vấn đề, có thể chỉ là một lời xin lỗi, một lòi giải thích hay sự bồi thường thích đáng của ngân hàng. Công việc này được thực hiện bởi nhân viên tiếp xúc của ngân hàng.
- Trao quyền cho nhân viên tiếp xúc
Để các sai sót của ngân hàng đã được khách hàng phản ánh được giải quyết một cách nhanh gọn đòi hỏi nhân viên tiếp xúc phải khéo léo, tinh tế có trình độ và được trao một số quyền hạn nhất định. Điều này có nghĩa cho phép nhân viên tự ra quyết định và họ cảm thấy tự tin hơn khi giả quyết khó khăn khiếu nại của khách hàng.
Bên cạnh đó, để khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên , ngân hàng nên có chính sách trao thưởng cho sự phục vụ nhiệt tình của nhân viên. Như vậy, nhân viên mới hăng hái và tận tình trong việc phuc vụ khách hàng.
3.2.5. Kiểm soát, đánh giá quản trị quan hệ khách hàng
- Sự phối hợp của các bộ phận trong thực hiện quản lý cụ thể quản trị quan hệ khách hàng. Hiệu quả hoạt động của Nhóm làm việc chuyên trách. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Sử dụng phối hợp các công nghệ để tương tác với khách hàng. - Các chỉ tiêu kiểm soát hiệu quả hoạt động của ngân hàng. - Các chỉ tiêu về khả năng thỏa mãn khách hàng.
- Đảm bảo sự an toàn dữ liệu của ngân hàng và khách hàng.
- Đánh giá bên trong: Lợi ích mà khách hàng mang lại cho ngân hàng; khoảng thời gian từ thu nhận, xử lý thông tin đến khi ra quyết định thực hiện; tỷ lệ sử dụng thông tin của các phòng nghiệp vụ; thị phần tiền gửi đạt được; kết quả các chỉ tiêu kinh doanh đạt được.
- Đánh giá bên ngoài: Tỷ lệ khách hàng hài lòng đối với sản phẩm dịch vụ của ngân hàng; số lượng các khiếu nại của khách hàng; số lượng khách hàng đến với Ngân hàng thương mại cổ phần Bản Việt - Chi nhánh Nha Trang.
3.2.6. Các giải pháp hỗ trợ khác
- Thiết lập ban chăm sóc khách hàng
Để thực hiện thành công công tác quản trị quan hệ KH, cần phải xây dựng một chiến lược kinh doanh lấy KH làm trung tâm cho mọi hoạt động. Hoạt động thỏa mãn nhu cầu KH không phải trách nhiệm riêng của Phòng Khách hàng hay các phòng phục vụ trực tiếp KH mà là trách nhiệm của mọi cá nhân trong tổ chức. Với chiến lược như
vậy, cần có những chính sách củng cố và đổi mới bộ máy nhân sự để theo kịp với sự thay đổi, nâng cao chất lượng quản lý.
Công tác xây dựng, đổi mới bộ máy tổ chức không nhất thiết phải tạo ra sự thay đổi lớn lao so với hiện tại mà cần thiết nhất ở sự bố trí cơ cấu phù hợp, đảm bảo khai thác tốt nhất năng lực làm việc của từng nhân viên. Gắn lợi ích của đội ngũ cán bộ nhân viên với hiệu quả của việc thực thi chiến lược CRM vì chỉ khi nào cán bộ nhân viên thấy được lợi ích của CRM đối với NH và đối với bản thân, họ mới có động lực mạnh mẽ để thực hiện các cam kết về nâng cao chất lượng phục vụ.
Phân tích công việc của ban
- Thu thập dữ liệu cần thiết của khách hàng vào cơ sở dữ liệu. - Tiến hành phân tích dữ liệu tìm ra khách hàng tiềm năng. - Phát hiện nhu cầu khách hàng.
- Đo lường và tái thiết kế cơ sở dữ liệu khách hàng. - Phương pháp thiết kế ban CRM
Gồm 2 phương án:
+ Thiết kế công việc mới cho nhân viên hiện tại + Tuyển dụng thành lập thêm ban CRM
Bảng 3.7 Bảng các phương án thiết kế ban CRM
Phương án 1 Phương án 2
Ưu điểm
- Hạn chế tuyển dụng nhân viên, tiết kiệm chi phí.
- Thuận lợi hơn vì nhân viên đã quen thuộc với khách hàng và môi trường làm việc
- Đảm bảo yêu cầu nhân lực và yêu cầu công việc.
- Tính hiệu quả cao, do nhân viên được chuyên môn hóa cao hơn.
Nhược điểm
- Nhân viên đảm nhận nhiêu công việc cùng một lúc hiệu quả công việc sẽ bị ảnh hưởng.
- Hiện nay nhân viên của phòng còn hạn chế nên khó đảm nhận công viêc mới
- Tăng chi phí đào tạo và tuyển dụng.
- Tăng chi phí đầu tư thiết bị máy móc.. .
Chọn phương án 2 vì hiệu quả hơn.
Mô hình CRM tại chi nhánh có thể được tổ chức như sau:
Sơ đồ 2.3 Cơ cấu ban chăm sóc khách hàng tại Chi nhánh hiện nay.
Mỗi phòng tại Chi nhánh cần phải có một hoặc hai cán bộ kiêm phụ trách việc thu thập, cập nhật thông tin KH, số lượng cán bộ này sẽ kết hợp với cán bộ của bộ phận chuyên trách CRM để thực hiện chính sách CRM. Tổ quản lý cơ sở dữ liệu, Tổ phân tích dữ liệu, Tổ chăm sóc KH và các cán bộ kiêm nhiệm tại các phòng nghiệp vụ được hỗ trợ quyền truy cập và khai thác kho dữ liệu, đồng thời có chức năng tập hợp thông tin KH sử dụng dịch vụ đưa vào hệ thống lưu trữ toàn CN. Các bộ phận khác kết hợp với Tổ phân tích dữ liệu tiến hành phân tích, đánh giá về đặc điểm sử dụng dịch vụ, thói quen, sở thích cũng như những thông tin đặc biệt khác của KH, từ đó đưa ra chiến lược KH phù hợp. Trong quá trình thực hiện chăm sóc KH, Tổ chăm sóc KH cũng cần cập nhật thông tin để hỗ trợ cho Tổ quản lý dữ liệu và phân tích dữ liệu để bổ sung, thay đổi chính sách KH một cách kịp thời nhất. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Giải pháp nhân sự
+ Tăng cường các bộ phận để vận hành tốt hoạt động kinh doanh theo hướng tăng cường các hình thức phân phối trực tiếp.
+ Bố trí và giải quyết số cán bộ không đáp ứng được trình độ chuyên môn nghiệp vụ và tin học trong quá trình hiện đại hóa ngân hàng.
+ Xây dựng và nâng cao kỹ năng của nhân viên thông qua huấn luyện nội bộ, gửi nhân viên đi đào tạo ở bên ngoài.
+ Nhân sự được huấn luyện phải đáp ứng các yêu cầu sau: Năng lực, nhã nhặn,có tín nhiệm, tin cậy, nhiệt tình, biết giao thiệp.
+ Cải thiện điều kiện làm việc. Môi trường làm việc tốt là điều kiện để tăng năng suất lao động, đảm bảo an toàn, sức khỏe cho người lao động.
+ Đưa các cán bộ quản lý quan hệ khách hàng (CRM) vào nhằm đẩy mạnh việc bán chéo đồng thời cải thiện khả năng quản trị khách hàng.
+ Phân chia nhiệm vụ quản lý mỗi khách hàng cho từng nhân viên. Mỗi nhân viên phải có đủ quyền để quản trị khách hàng của mình. Họ có trách nhiệm duy trì quan hệ và gia tăng giá trị cho khách hàng và ngân hàng bằng chính năng lực của chính họ.
+ Cần trao quyền cho Người quản trị quan hệ khách hàng để cung cấp cho các khách hàng những gì họ cảm thấy hạnh phúc nhất.
+ Nâng cao thái độ của nhân viên
Những nhân viên tận tâm với công việc: Điều này liên quan đến một người có khát vọng mạnh mẽ muốn là thành viên của Ngân hàng thương mại cổ phần Bản Việt - Chi nhánh Nha Trang và sẽ kéo theo 05 lợi ích sau: hoàn thiện kết quả làm việc, kéo dài thời hạn hợp đồng lao động thường xuyên, giảm việc vắng mặt không lý do, giảm sự chậm chạp và giảm tỉ lệ thôi việc.
Nhân viên say mê công việc: Điều này đề cập đến mức độ say mê với công việc, cách thức kết quả công việc tác động đến lòng tự trọng của nhân viên. Nếu một người không có sự say mê công việc mạnh mẽ, các nhà quản trị có thể tìm một công việc phù hợp hơn đối với họ. Những lợi ích là giảm việc vắng mặt không có lý do chính đáng hoặc giảm tỉ lệ thôi việc.
Làm cho nhân viên hài lòng với công việc: Những gì nhân viên cảm nhận dưới 05 góc độ: thỏa mãn với chính bản thân công việc, thỏa mãn với tiền lương, thỏa mãn với triển vọng thăng tiến, thỏa mãn với sự kiểm soát và thỏa mãn với đồng nghiệp.