3.4.1. Vị trí trên Ma trận SWOT
Để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty ISTT trong đấu thầu ta không thể không chú ý tới khả năng cạnh tranh nói chung của công ty ISTT. Công ty ISTT có khả năng cạnh tranh tốt thì mới có khả năng cạnh tranh tốt trong đấu thầu. Để đánh giá được khả năng cạnh tranh của công ty ISTT ta tiến hành xây dựng ma trận SWOT như sau:
a) Mặt mạnh (S).
Công ty có tiềm lực tài chính tốt Năng lực triển khai công ty đảm bảo Đội ngũ cán bộ kỹ thuật có trình độ cao.
b) Mặt yếu (W).
Bên cạnh những ưu điểm trên là tăng khả năng cạnh tranh của công ty còn tồn tại nhiều mặt hạn chế, nó ảnh hưởng xấu đến khả năng cạnh tranh của công ty.
Khả năng về vốn của công ty còn hạn chế, vốn của công ty phục vụ các dự án chủ yếu là vốn vay vì vậy sau khi hoạch toán dự chi phí lãi vay chiếm một khoản không nhỏ.
Mặc dù công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân sự đã được công ty chú trọng và đã có những chuyển biến tích cực. Song một số cán bộ quản lý thiếu sự am hiểu về kiến thức kinh tế tài chính, marketing, ngoại ngữ, chưa chủ động sáng tạo dám nghĩ
66
dám làm, lực lượng cán bộ kỹ thuật tuy giỏi nhưng chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển ngày càng nhanh của công nghệ mới.
Một số thiết bị triển khai đã cũ, không còn phù hợp với điều kiện triển khai. Công tác quản lý tài chính chưa xây dựng được kế hoạch cụ thể, việc kiểm tra, kiểm soát chưa được thường xuyên, liên tục.
Công tác phối hợp triển khai kỹ thuật giữa các đội triển khai chưa thực sự ăn khớp dẫn tới chậm tiến độ triển khai cho một số dự án. Ngoài ra, mặc dù công ty đã làm tốt việc nâng cao chất lượng song do cơ chế kiểm tra chưa chặt và mức phạt chưa được áp dụng nên có còn gây ra việc ảnh hưởng đến tiến độ triển khai dự án.
Công tác marketing của công ty chưa được thực sự quan tâm đúng mức nên còn hạn chế so với yêu cầu đòi hỏi để thích ứng với nền kinh tế cạnh tranh.
c) Cơ hội (O).
Hướng tới mục tiêu đẩy mạnh áp dụng CNTT vào hiện đại hóa sản xuất làm gia tăng đầu tư trong lĩnh vực CNTT ở khắp các cơ quan chính phủ, bộ, ban ngành và dây truyền sản xuất của các công ty tạo điều kiện phát sinh nhiều dự án đầu tư mới và nâng cấp sửa chữa hệ thống CNTT cũ. Đây chính là cơ hội tạo nhiều công ăn, việc làm cho các doanh nghiệp trong ngành CNTT&VT.
Quá trình hội nhập, sự phát triển của các Công ty Việt Nam ra nước ngoài (Viettel, VNPT, FPT …) ngày càng được mở rộng làm phát sinh việc đầu tư ở nước ngoài dẫn tới làm tăng số lượng các gói thầu CNTT phục vụ xây dựng cơ sở hạ tầng CNTT tại nước ngoài nhưng thực hiện mua sắm tại Việt Nam tạo cơ hội cho các doanh nghiệp trong nước tham gia cạnh tranh để cung cấp.
Xu thế toàn cầu hoá, khu vực hoá tạo điều kiện cho các doanh nghiệp CNTT trong nước xây dựng quan hệ với các doanh nghiệp lớn trên thế giới và trong khu vực, tiến tới liên doanh, liên kết, phát triển và mở rộng thị trường, từng bước chuyển giao công nghệ tiên tiến, nâng cao trình độ quản lý, mở rộng cơ hội làm ăn.
d) Nguy cơ (T)
Do tốc độ tăng trưởng của toàn bộ nền kinh tế và một số xu hướng chững lại so với năm trước. Nguồn vốn đầu tư xây dựng cơ bản của Nhà nước có chiều hướng
67
bị thu hẹp, nguồn vốn ODA, FDI giảm sút nên ít có dự án quy mô lớn. Nhiều dự án đã phê duyệt hoặc triển khai dở dang phải tạm dừng hoặc bị cắt giảm do không đủ vốn. Do đó các doanh nghiệp như ISTT đều gặp khó khăn trong việc tìm kiếm thị trường.
Thị trường vốn chưa phát triển, trong khi đó nhu cầu về vốn của các doanh nghiệp là rất lớn. Các doanh nghiệp phải phụ thuộc vào ngân hàng, và thủ tục cho vay của các ngân hàng mặc dù đã được cải cách song vẫn rất rườm rà.
Mặc dù quy chế đấu thầu ở nước ta đã được triển khai khá lâu và không ngừng được củng cố hoàn thiện, song vẫn bộc lộ nhiều hạn chế. Trong đấu thầu quốc tế, tuy nhà nước đã có nhiều ưu đãi đối với các nhà thầu trong nước, song vấn đề sành đồ ngoại vẫn phổ biến, biểu hiện như nhiều dự án các doanh nghiệp Việt Nam có khả năng triển khai thành công nhưng vẫn mang ra đấu thầu quốc tế. Trong khi các doanh nghiệp trong nước không biết hợp tác với nhau mà trái lại còn cạnh tranh quyết liệt với nhau, thi nhau đặt giá thấp. Kết quả là các doanh nghiệp Việt Nam thường phải làm thầu phụ cho các doanh nghiệp nước ngoài.
Các doanh nghiệp Việt Nam phải đối đầu với các nhà thầu nước ngoài có uy tín lớn trên thị trường quốc tế, có kỹ thuật công nghệ, tài chính, kinh nghiệm thi công và nhân lực hơn hẳn các doanh nghiệp Việt Nam. Do đó khả năng thắng thầu quốc tế của công ty và của các doanh nghiệp Việt Nam là rất khó khăn.
Bằng cách kết hợp các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ ở trên ta sẽ đề ra được các chiến lược tương ứng
68
Bảng 3.11: Ma trận các yếu tố ngoại vi EFE của công ty ISTT Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm
Công nghệ thay đổi 0.1 2 0.2
Nhà nước cắt giảm đầu tư công 0.16 2 0.32
Tăng chi phí bảo hiểm 0.05 2 0.1
Ngân hàng giảm lãi suất 0.09 2 0.18 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Các công ty trong ngành tích cực
lôi kéo nhân tài 0.14 4 0.56
Viettel mua sắm trong nước để
đầu tư ra nước ngoài 0.1 4 0.4
Luật đấu thầu mới được áp dụng
cho năm 2014 0.06 2 0.12
Các công ty nước ngoài cùng ngành đổ vốn vào Việt Nam đầu tư
0.1 4 0.4
Thị trường ở chu kì suy thoái 0.12 3 0.36
Cạnh tranh ngày càng khốc liệt 0.08 1 0.16
Tổng cộng điểm 1 2.8
(Nguồn: tác giả tự tính dựa trên tham khảo ý kiến các chuyên gia trong ngành)
Tổng số điểm quan trọng của công ty là: 2.8 cho thấy các chiến lược mà công ty đang triển khai phản ứng với các yếu tố bên ngoài chỉ ở mức trung bình.
69
3.4.3. Vị trí trên ma trận hình ảnh cạnh tranh
Bảng 3.12: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty ISTT
STT Các yếu tố thành công Mức độ qua n trọn g
FPT CMC ISTT LCOM HIPT AMIGO
H ạng Điểm quan trọng H ạng Điểm quan trọng H ạng Điểm quan trọng H ạng Điểm quan trọng H ạng Điểm quan trọng H ạng Điểm quan trọng 1 Uy tín thương hiệu 0.12 4 0.48 4 0.48 2 0.24 4 0.48 4 0.48 2 0.24 2 Khả năng tài chính 0.11 4 0.44 4 0.44 2 0.22 3 0.33 4 0.44 2 0.22 3 Khả năng công nghệ 0.11 4 0.44 4 0.44 3 0.33 4 0.44 3 0.33 2 0.22 4 Quan hệ khách hàng 0.07 4 0.28 3 0.21 3 0.21 3 0.21 3 0.21 3 0.21 5 Khả năng quản lý 0.07 4 0.28 4 0.28 2 0.14 3 0.21 3 0.21 2 0.14 6 Năng lực kỹ thuật và kinh
nghiệm của cán bộ kỹ thuật 0.1 4 0.4 4 0.4 3 0.3 4 0.4 4 0.4 2 0.2 7 Chất lượng dịch vụ bảo hành và
bảo trì
0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3 2 0.2 2 0.2 2 0.2 8 Nghiên cứu & phát triển sản
phẩm sâssảSảphẩm mới
0.07 4 0.28 3 0.21 3 0.21 3 0.21 3 0.21 2 0.14 9 Khả năng đánh giá rủi ro 0.05 3 0.15 2 0.1 3 0.15 2 0.1 3 0.15 1 0.05 10 Chính sách marketing 0.07 3 0.21 2 0.14 2 0.14 2 0.14 2 0.14 1 0.07 11 Khả năng hội nhập 0.05 4 0.2 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 2 0.1 12 Quan hệ với nhà cung thiết bị,
giải pháp, dịch vụ đầu vào 0.08 4 0.32 3 0.24 3 0.24 2 0.16 3 0.24 2 0.16
Tổng Cộng 1 3.88 3.39 2.63 3.03 3.16 1.95
70
Bằng phương pháp tham khảo ý kiến các chuyên gia trong ngành, ta lập được ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty như trên, ma trận cho thấy công ty ISTT có khả năng cạnh tranh trong đấu thầu ở mức trung bình so với các công ty trong lĩnh vực CNTT&VT. Để nâng cao khả năng cạnh tranh của bản thân ISTT cần phải nhìn vào thực trạng bản thân, phân tích để tìm ra các biện pháp cần thiết.
3.4.4. Vị trí trên ma trận các yếu tố nội bộ IFE
Bảng 3.13: Ma trận các yếu tố nội bộ của công ty ISTT (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
STT Các yêu tố nội bộ Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1 Nguồn lực tài chính khá tốt 0.1 3 0.3
2 Hoạt động marketing chưa tốt 0.07 2 0.14
3 Khả năng liên danh liên kết tốt 0.09 4 0.36
4 Trình độ và công tác lập hồ sơ dự
thầu chưa thực sự tốt 0.08 0
5 Đội ngũ cán bộ kỹ thuật tốt, giỏi về
chuyên môn 0.1 4 0.4
6 Ban giám đốc ra quyết định chậm 0.07 2 0.14
7 Số cán bộ công nhân viên của công
ty không nhiều 0.09 2 0.18
8 Chi phí quản lý điều hành doanh
nghiệp cao 0.09 4 0.36
9 Kênh bán hàng sản phẩm STP được
đẩy mạnh 0.08 4 0.32
10 Chính sách lương thưởng chưa
khuyến khích nhân viên 0.05 2 0.1
11 Chế độ thưởng thắng thầu chưa tốt 0.05 3 0.15
12
Lợi thế từ sản phẩm STP đặc thù đã được triển khai cho các nhà mạng trong giai đoạn đầu
0.08 4 0.32
13 Chât lượng dịch vụ bảo hành bảo trì
tốt 0.05 3 0.15
Tổng Cộng : 1 2.92
(Nguồn: tác giả tự tính dựa trên tham khảo ý kiến các chuyên gia trong ngành)
Ma trận IFE trên cho thấy tổng số điểm quan trọng là 2.92 > 2.5 cho thấy nội bộ công ty ISTT mạnh các điểm nổi bận hơn so với các đối thủ trong ngành.
71
3.4.5. Vị trí trên ma trận yếu tố bên trong – bên ngoài (IE)
Xét SBU là công ty ISTT ta có kết quả ma trận EFE đạt 2.8 điểm (theo mục 3.3.1.2) còn ma trận IFE đạt 2.92 điểm (theo mục 3.3.1.4). Dựa trên kết quả này ta lập ma trận IE được thể hiện qua đồ thị sau:
Biểu đồ 3.5: Ma trận IE của công ty ISTT
Ma trận IE của công ty ISTT với SBU nằm ở vị trí V như vậychứng tỏ Công ty ISTT có điểm đánh giá khả năng cạnh tranh trong đấu thầu ở mức trung bình và với vị trí này thì yêu cầu đặt ra là Công ty ISTT cần phải tiếp tục nắm giữ và duy trì SBU. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3.5. Đánh giá thực trạng khả năng cạnh tranh trong đấu thầu của Công ty TNHH Kinh doanh Dịch vụ Thông tin và Chuyển giao Công nghệ TNHH Kinh doanh Dịch vụ Thông tin và Chuyển giao Công nghệ
3.5.1. Những ƣu điểm.
Với sự đoàn kết nhất trí trong nội bộ, công ty đã lỗ lực vươn lên để khẳng định vị trí của mình trong cơ chế thị trường và đạt được một số kết quả tốt như việc trúng thầu các dự án có giá trị lớn với chất lượng cao, giữ được chỗ đứng trên thị trường trong nước và có xu hướng phát triển mạnh.
72
Đã đánh giá đúng vị trí của công tác dự thầu, ngày càng tạo ra được nhiều chuyển biến tốt về mặt tổ chức quản lý và thực hiện, đặc biệt trong lĩnh vực quan hệ với bên ngoài, như với các tổ chức tài chính, các nhà cung ứng, các đối tác kinh doanh và chủ đầu tư.
Về công tác cán bộ, công ty đã huy động được một đội ngũ kỹ sư, nhà quản lý và lao động giỏi vào công tác dự thầu và công tác triển khai dự án. Cùng với quá trình hoạt động, đội ngũ này đang dần dần được nâng cao trình độ, năng lực về nhiều mặt.
Công ty đã đầu tư đúng trọng điểm về năng lực thiết bị triển khai, đầu tư trọng điểm vào sản phẩm chủ lực (STP) góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh trong công tác dự thầu. Điều đó thể hiện một định hướng sản xuất kinh doanh đúng đắn.
Về chế độ quản lý, ngoài lương cơ bản ra, công ty đã thực hiện chế độ khoán theo tiền lương mềm theo sản phẩm. Qua cơ chế khoán, đảm bảo được tiền lương, thu nhập của cán bộ công nhân viên, từ đó nâng cao nhiệt tình, hăng say lao động, đảm bảo tiến độ và chất lượng, nâng cao hiệu quả công tác dự thầu.
3.5.2. Những tồn tại.
Việc thực hiện công tác dự thầu chưa diễn ra một cách thật sự có tính hệ thống và chặt chẽ, nhiều bước công việc nhận thức được xong chưa thực hiện; thụ động trong việc ra các biện pháp tranh thầu.
Giá bỏ thầu nhiều khi không phù hợp, lúc thì quá cao so với giá xét thầu của chủ đầu tư hoặc so với giá bỏ thầu của các đối thủ cạnh tranh dẫn đến không trúng thầu. Hoặc có lúc lại quá thấp, tuy trúng thầu thực hiện không hiệu quả.
Công ty chưa quan tâm nhiều đến việc đưa ra các đề xuất về giải pháp kỹ thuật hợp lý, độc đáo làm tăng khả năng cạnh tranh trong dự thầu.
Khả năng tự chủ về tài chính thấp, chưa đủ năng lực tài chính để tham gia đấu thầu độc lập và nhận triển khai các dự án có giá trị lớn thời gian thi công dài (dự án trên 150 tỉ, thời gian 3-5 năm).
73
Thiết bị phòng lab phục vụ thử nghiệm và thi công chưa đáp ứng được yêu cầu kỹ thuật và mức độ hiện đại trong công nghệ ngày càng tăng đòi hỏi chất lượng cao kỹ thuật phức tạp.
Công ty có quy mô khá lớn trong lĩnh vực CNTT&VT nhưng lại chưa có đội ngũ marketing chuyên nghiệp nhằm điều tra thị trường đồng thời quảng bá, xây dựng hình ảnh thương hiệu của công ty trên thị trường.
3.5.3. Nguyên nhân chủ yếu của những tồn tại. 3.5.3.1. Nguyên nhân khách quan. 3.5.3.1. Nguyên nhân khách quan.
Chưa tổ chức được bộ phận chuyên trách làm công tác dự thầu dẫn đến sự phân tán trong quản lý và các cán bộ thực hiện các khâu quan trọng trong việc lập hồ sơ dự thầu phải kiêm nhiệm nhiều công việc khác nhau vì vậy hiệu quả công việc không cao.
Công tác điều tra và nghiên cứu thị trường để tìm kiếm công trình còn yếu. Bên cạnh đó, việc tổ chức dự thầu chưa được thực hiện đúng qui trình, trình tự cụ thể dẫn đến những sai sót trong công tác chuẩn bị. Điều đó đã phần nào làm giảm khả năng cạnh trang trong đấu thầu.
Về đội ngũ cán bộ quản lý trực tiếp, tham gia vào công tác lập dự án còn kém về chuyên môn. Đội ngũ kỹ thuật giải pháp tăng song còn rất mỏng, đang thực sự là nguy cơ cho sự phát triển sản xuất.
Đội ngũ công nhân lành nghề còn thiếu, không đồng bộ, trình độ kỹ thuật chưa được nâng cao phù hợp với qui trình kỹ thuật tiên tiến.
Về máy móc thiết bị công nghệ, việc nâng cấp và đổi mới thiết bị phục vụ đấu thầu và triển khai dự án công ty chưa được xác định trên cơ sở hoạch định phương hướng sản xuất kinh doanh. Chuyên môn hoá kết hợp với đa dạng hoá lên đã hạn chế cho công tác dự thầu.
Chưa xác định được cơ chế trả lương hợp lý và sử dụng các đòn bẩy kinh tế, do đó, chưa tạo được động lực kích thích người lao động trong công ty làm việc với năng suất cao, chất lượng tốt .
74
Việc lập giá dự thầu mới chỉ tính tới các yếu tố bên trong mà chưa gắn chặt với tình hình thị trường và đối thủ cạnh tranh. Khả năng nắm bắt thông tin về các yếu tố này còn yếu.
3.5.3.2. Nguyên nhân chủ quan.
Do trong hoạt động đấu thầu vẫn còn những hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh, mắc ngoặc, mua bán thầu... đang khá phổ biến và làm phá vỡ nguyên tắc bình đẳng và công khai trong cạnh tranh giữa các doanh nghiệp thông qua phương thức đấu thầu. Vì vậy, những doanh nghiệp nhỏ không có đủ khả năng để trúng thầu các dự án lớn.
Thực trạng hiện nay cho thấy việc phân chia gói thầu cho một dự án đặc biệt