VAB cần tính toán trích một khoản kinh phí để đầu tƣ cho hoạt động đào tạo, các khoản chi phí này bao gồm: lƣơng trả cho các nhà quản lý trong thời gian đào tạo các nhân viên của họ, tiền thù lao cho các nhân viên đào tạo, tiền công trả cho những ngƣời hƣớng dẫn và các nhân viên phục vụ khác, tiền trả cho các trung tâm đào tạo về các khoản điện, phòng học, các khoản chi phí về tài liệu học tập, máy móc, sách vở, …
Bên cạnh đó, Ngân hàng cần có những giải pháp hỗ trợ nhân viên trong việc nâng cao trình độ chuyên môn nhƣ hỗ trợ kinh phí học cao học, đại học và các lớp nghiệp vụ nâng cao. Để thực hiện điều này, ngân hàng có thể đƣa ra những ràng buộc nhƣ ngƣời lao động cam kết phải làm việc tối thiểu 10 năm. Nếu sau thời gian đƣợc hỗ trợ kinh phí học tập, ngƣời lao động nghỉ việc sẽ phải hoàn trả lại toàn bộ kinh phí hỗ trợ đã nhận của ngân hàng.
Về chế độ lương thưởng: Hiện nay ngoài việc thƣởng chung vào các dịp lễ
tết, cuối năm đã đƣợc thực hiện chung với hệ thống ngân hàng, Ngân hàng ngân hàng VAB cần có những chính sách thƣởng riêng, nhƣ thƣởng cho các nhân viên có thành tích xuất sắc, ví dụ nhƣ đối với cán bộ tín dụng có doanh số dƣ nợ cao nhất hoặc có thành tích trong việc thu đƣợc các khoản nợ khó đòi thì cần có những chính sách thƣởng riêng để nhằm khuyến khích sự năng động, nhiệt tình và tâm huyết với công việc. Hay với các nhân viên giao dịch có thành tích trong việc tìm kiếm khách hàng mới, có doanh số tiền gửi lớn chuyển từ các ngân hàng khác về giao dịch tại Ngân hàng. Thay vì sử dụng hình thức thƣởng chung chung cho các phòng ban có thành tích tốt trong năm, Ngân hàng có thể sử dụng các hình thức thƣởng riêng đối với các cá nhân xuất sắc. Nhƣ vậy sẽ kích thích đƣợc các cá nhân khác cùng phát huy và cố gắng hoàn thành tốt công việc. Việc khen thƣởng này cần đƣợc thực hiện một cách công khai và có thể công bố trên trang soffice. Đó là sự động viên tinh thần rất lớn mà bất kỳ một cá nhân nào cũng mong muốn có đƣợc.
93
KẾT LUẬN
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế ngày nay, các ngân hàng không những phải cạnh tranh với các ngân hàng trong nƣớc mà còn phải cạnh tranh gay gắt với các Ngân hàng nƣớc ngoài rất có tiềm năng về tài chính, về công nghệ, về khả năng cạnh tranh. Do đó yếu tố nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của ngân hàng.
Nguồn nhân lực đƣợc xem là yếu tố quan trọng của việc phát triển hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Nguồn nhân lực tốt, có chất lƣợng cao là tiền đề vững chắc và là nhân tố quyết định đến việc mở rộng quy mô kinh doanh, tăng hiệu quả, năng suất lao động.
Nguồn nhân lực của VAB bên cạnh những ƣu thế nhƣ: tỷ lệ lao động có trình độ đại học cao, số lao động có kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh ngân hàng chiếm đại đa số. Song lực lƣợng lao động đa số đƣợc đào tạo theo chƣơng trình cũ, không phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế, bên cạnh đó, có một số mới đƣợc đào tạo sau này nhƣng phần lớn đƣợc đào tạo hệ đại học tại chức vừa học vừa làm, từ xa, ...
Do vậy, để tình hình kinh doanh phát triển ổn định, bền vững, lâu dài, với sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ cạnh tranh. VAB cần có định hƣớng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực để tạo điều kiện thuận lợi trong hoạt động kinh doanh của mình. Ngân hàng cần phải nhanh chóng thực hiện hàng loạt các giải pháp về đào tạo nguồn nhân lực, về nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, giải pháp về thu hút nguồn nhân lực, xây dựng môi trƣờng làm việc thuận lợi... Ngân hàng cần xây dựng đƣợc một đội ngũ nhân lực có chất lƣợng, phù hợp với bối cảnh toàn cầu hoá và Hội nhập kinh tế quốc tế, nguồn nhân lực không những giỏi về chuyên môn nghiệp vụ, có tác phong công nghiệp và tinh thần kỹ luật cao, năng động, sáng tạo ... mà còn phải có khả năng giao tiếp tốt, thông thạo ngoại ngữ, biết sử dụng những phƣơng tiện công nghệ hiện đại, có sự hiểu biết sâu, rộng về pháp luật, hiểu biết thông lệ kinh doanh cả trong nƣớc và quốc tế, có khả năng suy nghĩ và làm việc độc lập, có khả năng chuyển đổi cao, thích ứng với nền kinh tế thị trƣờng.
94
Giới hạn trong phạm vi và đối tƣợng nghiên cứu, Luận văn đã đánh giá toàn diện thực trạng về công tác phát triển tại VAB trong thời gian qua, trên cơ sở đó, luận văn đƣa ra các giải pháp cụ thể nhằm góp phần hoàn thiện chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng trong thời gian đến.
Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực là một đề tài rộng và phức tạp, cần đƣợc hoàn thiện thƣờng xuyên cả về lý luận lẫn thực tiễn. Vì vậy, dù bản thân đã cố gắng tìm tòi, học hỏi và nghiên cứu, song luận văn sẽ không thể tránh khỏi những thiếu sót. Tôi rất mong nhận đƣợc những lời nhận xét và góp ý quý báu từ quý Thầy, Cô giáo, đồng nghiệp và các bạn để luận văn đƣợc hoàn thiện hơn và ứng dụng có hiệu quả trong chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực tại VAB trong giai đoạn đến năm 2020.
95
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt
1. Lê Xuân Bá và cộng sự, 2006. Doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt Nam trong
điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế. Hà Nội: NXB Chính trị Quốc Gia.
2. Nguyễn Thành Công và Nguyễn Thanh Bình, 2001. Định hướng và một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực Hà Nội đến năm 2010 . TT Đào Tạo –
Tƣ vấn phát triển kinh tế xã hội Hà Nội – Kỷ yếu hội thảo khoa học 2001. 3. Trần Kim Dung, 2005, Quản trị nguồn nhân lực. TP.Hồ Chí Minh: NXB Đại
học Quốc Gia.
4. Phùng Lê Dung và Đỗ Hoàng Hiệp, 2009. Phát triển nguồn nhân lực dựa trên các chiến lƣợc kinh tế. Tạp chí Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông, số 67, trang 50.
5. Nguyễn Thành Độ và Nguyễn Ngọc Huyền, 2002. Chiến lược kinh doanh và
phát triển doanh nghiệp. Hà Nội: NXB Lao động xã hội.
6. Tạ Ngọc Hải, 2003. Một số nội dung về nguồn nhân lực và phƣơng pháp đánh giá nguồn nhân lực. Tạp chí phát triển nguồn nhân lực, số 89, trang 2. 7. Hoàng Văn Hải, 2013. Quản trị chiến lược, Hà Nội: NXB Đại học Quốc gia
Hà Nội.
8. Đinh Việt Hòa, 2009. Phát triển nguồn vốn nhân lực-chiến lƣợc tối ƣu của nhà lãnh đạo, Tạp chí Khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, chuyên san Kinh
tế và Kinh doanh. , Số 03, trang 34.
9. Đinh Việt Hòa, 2012. Tinh thần khởi nghiệp kinh doanh-Trái tim của một
doanh nhân. NXB ĐHQGHN.
10. Hà Văn Hội, 2000. Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Hà Nội: NXB
Thống Kê.
11. Bùi Sỹ Lợi, 2002. Phát triển nguồn nhân lực đến năm 2010 theo hướng công
nghiệp hóa, hiện đại hóa. Hà Nội: NXB Chính trị Quốc gia.
12. Phùng Xuân Nhạ, 2012. Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực sau khủng hoảng. xem tại http: //www. Kinhtehoc.net
96
13. Bùi Văn Nhơn, 2006. Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội. Hà Nội: NXB Tƣ pháp.
14. Ngô Kim Thành, 2015. Quản trị chiến lược. NXB Đại học Kinh tế Quốc dân
Tiếng Anh
15. George T.Milkovich, John W.Bondreau, 2002. Quản trị nguồn nhân lực. Hà Nội: NXB Thống kê.
16. Henry J. Sredl & William J. Rothwell, 1997. The ASTD reference guide to professional training roles and competencies, Human resource development
press, Inc. Amherst, Massachusetts.
17. Jim Grieve,1994. Strategic human resource development. London Brilary 18. Kreitner and R., & Kinicki, A, 1998. Organizational behavior , (4th Ed.)
Boston: Irwin/McGraw-Hill.
19. Leonard Nadler, 1984. The handbook of human resource development, Wiley-
interscience Publication.
20. Richards Wanson, 1995. The strategic roles of HRD.
21. Richard Regis, 1999. Strategic Human Resource Management and
Development.
22. Robert S. Kaplan (Author) , David P. Norton, 2005. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Harvard Business Press.
Website: 23. http://www.eduviet.vn/index.php/Tuyen-dung-nhan-su/tich-hop-chien-luoc- nguon-nhan-luc-voi-chien-luoc-cong-ty.html 24. http://ocd.vn/tin-tuc/tri-thuc-quan-ly/1358-lap-chien-luoc-nhan-su-phu-hop- voi-chien-luoc-kinh-doanh-tai-cac-doanh-nghiep-fdi-tai-viet-nam-nhin-nhan- tu-kinh-nghiem-thuc-te-ky-ii.html
25. http: // vietbao.vn/ vieclam/ Để ngƣời giỏi không ra đi
26. http://vi.scribd.com/doc/3149763/Chuong-5-Dai-ngo-nhan-su
27. http://www.doanhnhan360.com/Desktop.aspx/Quan-ly-360/Quan-ly/Vai tro cua lam viec nhom trong doanh nghiep/
PHỤ LỤC
CÂU HỎI KHẢO SÁT
Kính gửi: ... Xin chân thành cảm ơn các anh( chị ) đã tham gia trả lời câu hỏi khảo sát này. Đây là công cụ đƣợc thiết kế nhằm tìm ra những giải pháp giúp phát triển nguồn nhân lực trong Ngân hàng. Chính vì vậy, tôi rất mong nhận đƣợc sự hợp tác của cán bộ, nhân viên trong Ngân hàng trong việc cung cấp đầy đủ những thông tin cần thiết. Cảm ơn sự hợp tác của quý anh, chị, em.
Ngƣời tiến hành nghiên cứu
Số khảo sát :_______________________ Phân loại cán bộ, nhân viên:
Lãnh đạo : _______________________ Nhân viên : _______________________
Phòng : _______________________
PHẦN I: THÔNG TIN CÁ NHÂN Hƣớng dẫn: Đánh dấu (۷) vào sau chữ cái.
1. Độ Tuổi 18 – 25 Tuổi (a) _________ 26 – 30 Tuổi (b) _________ 31 – 35 Tuổi (c) _________ 36 – 40 Tuổi (d) _________ 41 – 45 Tuổi (e) _________ 46 – 50 Tuổi (f) _________ 51 – 55 Tuổi (g) _________
56 – 60 Tuổi (h) _________ 61 – 65 Tuổi (i) _________ 2. Tình trạng giới tính: Nam (a) _________ Nữ (b) _________ 3. Tình trạng hôn nhân: Độc thân (a) _________ Hôn nhân (b) _________ Góa (c) _________ Li thân (d) _________ Tình trạng khác, (e) _________ Xin hãy ghi rõ
4. Tình trạng giáo dục
Tốt nghiệp cấp I (a) _________ Tốt nghiệp cấp II (b) _________ Tốt nghiệp cấp III (c) _________ Tốt nghiệp Đại học (d) _________ Tốt nghiệp Sau Đại học (e) _________ Tình trạng giáo dục khác (ghi rõ) (f) _________ 5. Năm công tác ở Ngân hàng ôtô ngôi sao Viê ̣t Nam
Một Năm (a) _________ Hai Năm (b) _________ Ba Năm (c) _________ Bốn năm (d) _________ Năm năm trở nên (e) _________ 6. Vị trí làm việc ở Ngân hàng ôtô ngôi sao Viê ̣t Nam
Ban Giám đốc (a) _________ Quản lý (b) _________
Nhân viên (e) _________ Vị trí khác (ghi rõ) (f) _________
PHẦN II: KHẢO SÁT NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO
CHỈ DẪN
Đọc và đánh dấu “۷”vào trong những ô dƣới đây nếu những câu dƣới đây diễn tả ĐÚNG tình hình của Ngân hàng. Và BỎ TRỐNG nếu những câu đó diễn tả SAI với tình hình của Ngân hàng.
Hay đừng dành quá nhiều thời gian để đắn đo trả lời cho mỗi câu, thời gian gợi ý nên dùng cho mỗi câu khoảng vài giây.
Xin lƣu ý rằng, bản khảo sát này chỉ có giá trị nếu mọi ngƣời trả lời đúng sự thật. ========================================
1. Ngân hàng thƣờng tuyển những ngƣời có khả năng và trình độ ở mức trung bình. 2. Nhiều kỹ năng trong Ngân hàng không phù hơ ̣p với công việc.
3. Khích lệ sẽ là một sự trợ giúp lớn nếu mọi ngƣời đều quan tâm đến công việc của mình.
4. Các phòng ban chƣa có sự hợp tác và làm việc một cách chia rẽ . 5. Có rất nhiều ngƣờ i bất đồng về mức lƣơng đƣợc trả.
6. Công việc đƣợc giao rất đơn giản.
7. Ban lãnh đạo giành quá ít thời gian cho các khóa đào tạo, bỗi dƣỡng cán bộ. 8. Những khuyến khích chƣa làm mo ̣i ngƣời chú ý đến hiệu suất làm việc.
9. Các phòng ban không bao giờ làm việc với nhau và chia sẻ những vấn đề xảy ra cùng nhau.
10. Khi có Ngân hàng khác trả mức lƣơng cao hơn cán bộ công nhân viên thƣờng rời bỏ Ngân hàng.
12. Một số ít các phòng ban quan tâm về vấn đề đào tạo nâng cao khả năng, còn một số không quan tâm.
13. Phạt đƣợc áp dụng nhiều hơn khen thƣởng.
14. Mọi ngƣời thƣờ ng không chuẩn bi ̣ và nói những vấn đề họ thực sự suy nghĩ. 15. Thù lao xứng đáng dƣờng nhƣ là những phần thƣờng tốt nhất.
16. Nhân viên mớ i vào nghỉ rất nhiều.
17. Những kỹ năng chộp giật thì thƣờng trọng dụng hơn là đƣợc học có hệ thống. 18. Những ngƣời có công chƣa nhận đƣợc phần thƣơng xứng đáng với những nỗ
lực mà họ bỏ ra.
19. Trong Ngân hàng tôi hứng chịu mọi sức ép công việc khi đến.
20. Hệ thống trả lƣơng đƣợc tổ chức theo cách thức tốt nhất sẽ không gây cản trở cho công việc.
21. Nhân viên làm viê ̣c năng xuất cao rất ít.
22. Ban lãnh đạo cần làm gƣơng trong nhƣ̃ng vấn đề học hành và cũng yêu cầu mọi ngƣời phải thực hiện nhƣ vậy.
23. Phƣơng thức đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên trong Ngân hàng chƣa đƣợc giải thích rõ ràng.
24. Các trƣởng phòng thƣờng chỉ có trách nhiệm với văn phòng của riêng anh ta , mà không hề quan tâm đến những văn phòng khác.
25 Nói chung,Ngân hàng không có và chƣa có sự khen thƣởng xứng đáng với những nỗ lực đặc biệt của công nhân viên.
26. Trong Ngân hàng sƣ̣ không hài lòng thƣờng sẩy ra vì những ngƣời mới vào lại có những vị trí công việc tốt hơn.
27. Ban lãnh đạo thì thƣờng ít quan tâm tới việc đào tạo, tăng cƣờng khả năng cho nhân viên.
28. Phát triển năng lực của nhân viên trong tổ chức phụ thuô ̣c rất nhiều vào nguồn tài chính hiện tại của Ngân hàng.
30. Mức lƣơng Ngân hàng chi trả chƣa có tính cạnh tranh và đủ thu hút mọi ngƣời.
31. Có nhiều ngƣời vớ i kỹ năng làm việc chƣa tốt.
32. Chất lƣợng công việc sẽ tăng lên nếu áp du ̣ng những kỹ năng cần thiết. 33. Tôi cảm thấy không đƣơ ̣c hỗ trơ ̣ trong công viê ̣c của mình.
34. Mỗi phòng ban có nhƣ̃ng bài ho ̣c khác nhau, không thể áp dụng cho các phòng ban khác.
35. Mọi ngƣời thƣờ ng phải làm viê ̣c thêm giờ để nhận đƣợc một mức lƣơng đủ để chi trả cho cuộc sống.
36. Rất nhiều nhân viên khi đƣợc tuyển dụng chƣa đáp ƣ́ng đƣợc đầy đủ khả năng, kỹ năng và kinh nghiệm cho công viê ̣c .
37. Ngân hàng chƣa có chính sách khích lệ nào cho nhƣ̃ng nhân viên học hỏi trau dồi những kỹ năng.
38. Tất cả các ý kiến về thay đổi chính sách đều không đƣợc bàn b ạc củ thể và góp ý một cách thỏa đáng.
39. Cạnh tranh trong nội bộ Ngân hàng gần nhƣ rất mãnh liệt đến nỗi nó gây nên những thiệt hại cho cơ quan.
40 Dƣờ ng nhƣ mọi ngƣời đều cảm nhận họ đang làm việc trong một Ngân hàng không phải ha ̣ng nhất.
41. Ngân hàng chƣa có nhƣ̃ng tiêu chí củ thể trong việc tuyển nhân viên . 42. Cán bộ công nhân viên có nhiều kỹ năng thì chất lƣợng sẽ đƣợc tăng lên . 43. Mức lƣơng đƣợc trả thấp so vớ i tiêu chuẩn khiến mọi ngƣời không thoả mãn . 44. Mọi ngƣời dƣờng nhƣ họ chẳng thèm quan tâm và giúp đỡ những ngƣời xung
quanh, cho dù ho ̣ dƣ khẳ năng.
45. Lợi ích mà Ngân hàng đƣa ra chƣa hấp dẫn nhân viên khi đem so sánh với các nhƣ̃ng Ngân hàng khác.
46. Ngân hàng không có nhiều phƣơng thức tuyển dụng đƣợc chấp nhận; ban lãnh đạo thƣờng ƣu tiên lƣa cho ̣n mô ̣t số tiêu chí mang tính chất cá nhân.
47. Nhân viên đến làm viê ̣c chƣa có thái đô ̣ thƣ̣c sƣ̣ nghiêm túc trong những ngày đầu tiên đến làm viê ̣c.
48. Mọi ngƣời muốn có thâ ̣t nhiều thử thách hơn trong công việc.
49. Tổ, nhóm không đƣợc gắng kết và tập hợp để thăng tiến hiệu quả công việc của họ.