Trong thời gian qua, công tác hoạch định chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực tuy có triển khai thực hiện, cụ thể biểu hiện qua các hoạt động đào tạo nguồn nhân lực, chất lƣợng tuyển dụng, công tác phân tích công việc... Song, các mặt này chỉ đƣợc thực hiện trong ngắn hạn. Ngân hàng chƣa có chiến lƣợc dài hạn về nhân sự, chƣa có chiến lƣợc đào tạo về kỷ năng, chƣa chủ động tạo dựng nguồn lực cao cấp từ chính nguồn lực của mình.
Công tác chia sẽ quyền lực cho cấp dƣới chƣa đƣợc chú trọng hiệu quả, mà chỉ vẫn còn kiểu quản lý cũ - kiểu chấp hành mệnh lệnh một thủ trƣởng, nên không phát huy đƣợc hết năng lực của bộ phận cấp dƣới.
Công tác làm việc nhóm chƣa đƣợc quan tâm đúng mức, mà chỉ một nhóm ngƣời là Trƣởng, Phó phòng chuyên đề làm việc tại Hội sở , chỉ tham mƣu một số lĩnh vực phụ trách, song cũng không dám đƣa ra quan điểm theo ý mình, mà phần lớn các ý kiến chỉ đƣa ra mang tính chất tham mƣu và cuối cùng đều do Giám đốc ngân hàng quyết định.
Cơ cấu về trình độ chuyên môn ở mức trung bình so với các Ngân hàng khác, với 83,6% nhân sự làm công tác nghiệp vụ chuyên môn từ kiểm ngân trở lên có trình độ cao đẳng và đại học trở lên. Tuy nhiên, việc phân bổ nhân sự tham gia trực tiếp hoạt động kinh doanh chƣa thực sự hiệu quả khi chỉ có 63% trong tổng số 1.214 nhân sự làm công tác chuyên môn nghiệp vụ (không kể bảo vệ, tạp vụ, lái xe), tham gia trực tiếp vào hoạt động kinh doanh, thấp hơn so với mức trung bình ngành là 70%.
Nguyên nhân của vấn đề nói trên, là do:
- Phòng hành chính nhân sự lực lƣợng quá mỏng, lại đảm đƣơng nhiều việc, hơn nửa nhân sự phòng này thƣờng xuyên thay đổi, nên đã ảnh hƣởng đến chất lƣợng công việc.
68
- Chƣa có nhiều cán bộ quản lý nhân sự hiểu rõ đƣợc bản chất của chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực cũng nhƣ thành thạo trong việc xây dựng và triển khai chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lựctừ chiến lƣợc phát triển Ngân hàng.
- Phòng chƣa tham mƣu rõ cho Ban giám đốc ngân hàng về công tác hoạch định chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực.
- Bộ máy hoạch định chiến lƣợc của ngân hàng chƣa có quy trình sử dụng nguồn nhân lực minh bạch. Việc bố trí và đãi ngộ nhân sự phải dựa trên năng lực thực sự của nguồn nhân lực. Nhƣng việc bố trí và đãi ngộ này chƣa có quy trình rõ ràng mà chỉ dựa vào cảm tính, do vậy chƣa tạo đƣợc động lực cho các cán bộ có năng lực thực sự.
3.3.5.1. Những kết quả đạt được
Công tác thu hút nguồn nhân lực
Công tác tuyển dụng cán bộ cho thấy Ngân hàng rất chú trọng đến chất lƣợng cán bộ đƣợc tuyển dụng, số cán bộ có trình độ đại học đƣợc tuyển dụng ngày càng cao phù hợp với tình hình phát triển kinh tế xã hội, số lƣợng tuyển dụng ngày càng lớn phù hợp với việc mở rộng quy mô sản xuất. Tính đến thời điểm 31/12/2009, Ngân hàng đã xây dựng đƣợc một đội ngũ lao động đủ về số lƣợng, đảm bảo về chất lƣợng nhằm đáp ứng chiến lƣợc kinh doanh của Ngân hàng trong thời gian qua, cụ thể:
- Về số lượng, ngân hàng VAB đã xây dựng đƣợc một nguồn nhân lực trẻ có
tuổi đời và tuổi nghề đáp ứng nhu cầu phát triển của ngân hàng.
- Về chất lượng, nhân lực của ngân hàng VAB ngày càng đƣợc trẻ hóa, đáp
ứng tốt về mặt thể lực và đạo đức cần có cho hoạt động kinh doanh ngân hàng. Ngoài ra đội ngũ nhân sự của ngân hàng VAB có trình độ chuyên môn ngày càng đƣợc cải thiện, phù hợp với định hƣớng phát triển của ngân hàng. Đây là một dấu hiện tốt cho chất lƣợng nguồn nhân lực trong những năm về sau.
Công tác đào tạo nguồn nhân lực
- Công tác đào tạo nguồn nhân lực đƣợc Ngân hàng chú trọng đầu tƣ. Chính vì vậy, Ngân hàng có thế mạnh về nguồn nhân lực chất lƣợng cao, biểu hiện qua các
69
mặt: số lao động có trình độ Đại học và sau đại học cao, chiếm 92,96% tổng số lao động toàn Ngân hàng thời điểm 31/12/2014.
- Số lao động có thâm niên công tác trên 20 năm chiếm tỷ trọng cao, điều đó chứng tỏ số lao động rất có kinh nghiệm trong công tác kinh doanh ngân hàng.
Các mặt công tác khác
- Công tác luân chuyển cán bộ, đã đƣợc Ngân hàng thực hiện hàng năm, đây là công việc rất tốt, nhằm thay đổi môi trƣờng làm việc, đa dạng hóa công việc, đồng thời việc luân chuyển cán bộ lãnh đạo sẽ làm cho nhân viên cấp dƣới thay đổi phong cách, nề nếp làm việc, không theo một phong cách cũ rất dễ bị nhàm chán và mất tính sáng tạo.
- Tình hình thu nhập của cán bộ công nhân viên đều đƣợc nâng lên hàng năm, điều đó đảm bảo cho ngƣời lao động có điều kiện tốt để yên tâm phục vụ công tác, góp phần tăng hiệu quả công việc
3.3.5.2. Những mặt hạn chế yếu kém
Công tác tuyển dụng:
- Số cán bộ đƣợc tuyển dụng có trình độ đại học tại chức chiếm tỷ lệ khá lớn ảnh hƣởng đến chất lƣợng lao động trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Trình độ tin học, ngoại ngữ của cán bộ đƣợc tuyển dụng chƣa đƣợc chú trọng đúng mức, chƣa đúng với xu thế phát triển của xã hội.
- Việc tuyển dụng của Ngân hàng chƣa đƣợc phổ biến rộng rãi, chƣa theo đúng qui trình của quá trình đảm bảo nhân sự từ bên ngoài. Việc tuyển dụng chủ yếu và phổ biến là thông qua giới thiệu, quen biết, ngƣời thân và các tiêu chuẩn tuyển dụng chỉ mang tính hình thức chƣa thật sự phù hợp với công việc
- Bộ phận quản trị nguồn nhân lực chƣa thực hiện đƣợc việc phân tích công việc thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho các chức danh trong Ngân hàng. Do vậy dẫn đến tình trạng nhân sự mới dù đáp ứng đƣợc một số yêu cầu về bằng cấp, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm nhƣng Ngân hàng cũng mất rất nhiều thời gian để đào tạo lại họ cho phù hợp với yêu cầu công việc.
70
- Công tác đào tạo chƣa đi vào chiều sâu, nhiều cán bộ của VAB đƣợc đào tạo theo chƣơng trình cũ, đại đa số chỉ đƣợc đào tạo học đại học tại chức, đại học mở, đại học từ xa,... do đó cần phải đào tạo lại số cán bộ này để đáp ứng với tình hình phát triển ngân hàng trong thời kỳ hội nhập.
- Một số cán bộ đƣợc quan tâm cho đi đào tạo sau đại học, nhƣng đa số cán bộ này là cán bộ đã lớn tuổi, nếu số cán bộ này hết tuổi lao động về hƣu sẽ dẫn đến thiếu hụt cán bộ chủ chốt.
- Một số cán bộ chọn học ở các Trung tâm gần chỗ làm việc, vừa đảm bảo công việc, vừa học hoàn chỉnh đại học nên chất lƣợng học tập đôi lúc chƣa đƣợc quan tâm đúng mức.
- Việc trang bị trình độ ngoại ngữ, trình độ vi tính chuyên sâu đƣợc Ngân hàng quan tâm không đồng bộ, chỉ có số cán bộ trẻ đƣợc quan tâm đầu tƣ còn một số cán bộ lớn tuổi ít chú trọng hơn, đa số đã bằng lòng với trình độ của mình mà không chịu khó học tập thêm.
Thù lao và chế độ đãi ngộ
Thù lao của cán bộ tuy đảm bảo ổn định cuộc sống cho bản thân họ và gia đình họ, song với mức thu nhập bình quân của một nhân viên 7,5 triệu đồng trên tháng nếu so sánh với một số ngân hàng cổ phần khác trên địa bàn thì đây chƣa thể là mức thu nhập hấp dẫn ngƣời lao động, để họ tập trung phục vụ hết mình cho đơn vị, do vậy vẫn có một số trƣờng hợp hoặc muốn xin chuyển ngành, hoặc đã chuyển sang làm cho các ngân hàng cổ phần.
Chính sách tiền lương còn bộc lộ nhiều hạn chế và bất cấp thể hiện ở các vấn
đề sau:
- Chƣa xây dựng đƣợc chế độ lƣơng, thƣởng đặc biệt cho những chức danh công việc cần đƣợc khuyến khích nhƣ nhân viên đạt kết quả hoặc doanh số vƣợt xa yêu cầu mà lãnh đạo giao chƣa đƣợc thƣởng xứng đáng.
- Không có những chế độ rõ ràng trong việc xét tuyển, đặc cách lên lƣơng, vƣợt cấp theo thành tích công tác mà chủ yếu dựa vào thâm niên, bằng cấp.
71
- Công tác đánh giá cá nhân từng nhân viên và cán bộ lãnh đạo quản lý chƣa đƣợc quy định chặt chẽ, thống nhất mà chỉ mang tính hình thức, cảm tính, dựa vào sự mức độ quen biết, chƣa công bằng
- Việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp chƣa đƣợc quan tâm đúng mức và tiến hành một cách bài bản để góp phần hữu hiệu cho chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng.
- Văn hóa tổ chức trong ngân hàng VAB còn mang chƣa thật sự nghiêm phát huy tối đa tính năng động, sáng tạo của nhân viên trong doanh nghiệp còn gặp nhiều cản ngại.
72
CHƢƠNG 4. CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT Á GIAI ĐOẠN 2015 – 2020
4.2. Đinh hướng phát triển của ngân hàng thương mại cổ phần việt á đến năm 2020
4.2.1. Định hướng chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh đến năm 2020 của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Á
4.2.1.1. Định hướng
VietABank chủ trƣơng trong thời kỳ 2015-2020 sẽ tập trung đổi mới toàn diện theo chiều sâu, thay đổi phƣơng thức quản trị, nâng cao chất lƣợng hoạt động, tăng cƣờng khả năng cạnh tranh và thích ứng với những thay đổi trên thị trƣờng. Đây chính là nền tảng vững chắc để VietABank chuyển mình và phát triển bền vững trong vòng 5 năm tới.
Dự án tái cấu trúc đƣợc xây dựng với sự quyết tâm và đồng lòng bởi toàn thể cán bộ nhân viên VietABank và trải qua 3 giai đoạn chính để từng bƣớc khắc phục, củng cố năng lực cạnh tranh cơ bản sau đó phát triển và mở rộng thị trƣờng, hòa nhập bứt phá và khác biệt hóa.
Trong từng giai đoạn VietABank vạch rõ những nhiệm vụ cần thiết để thực hiện các mục tiêu đề ra. Mục tiêu trƣớc mắt trong năm 2015, VietABank sẽ từng bƣớc khắc phục, củng cố năng lực cạnh tranh cơ bản. Công tác xác định phân khúc khách hàng mục tiêu và thay đổi nhận diện thƣơng hiệu đƣợc xem là bƣớc đi đầu tiên cho chiến lƣợc thay đổi của ngân hàng. Cải tiến lại hệ thống cùng với xây dựng quy trình vận hành mới để bộ máy tổ chức nội tại của VietABank hoạt động một cách tốt nhất song song với việc cung ứng các sản phẩm dịch vụ tiện ích cho khách hàng, công chúng.
Sự chuyên nghiệp đƣợc cho là điểm đến trong tất cả những thay đổi của VietABank trong giai đoạn này, chủ trƣơng đặt trọng tâm thay đổi vào các vấn đề nòng cốt để có thể đƣa VietABank bƣớc lên một tầm cao mới với
73
Xác định con đƣờng đi tới trở thành một ngân hàng cao cấp là hành trình phát triển không ngừng nghỉ trong 5 năm tới, các kênh bán hàng của VietABank sẽ không ngừng mở rộng; phát triển khách hàng định chế tài chính và các
quan hệ đối tác chiến lƣợc để nâng cao vị thế của VietABank trên thị trƣờng… Trong giai đoạn từ năm 2017-2020, VietABank sẽ tập trung hòa nhập bứt phá và khác biệt hóa. Chủ trƣơng hƣớng tới khai thác phân khúc khách hàng cao cấp hơn sẽ góp phần làm nên sự khác biệt của VietABank.
Xuyên suốt trong quá trình thay đổi của VietABank là việc xây dựng hệ thống quản trị rủi ro theo tiêu chuẩn quốc tế, công tác kiểm soát những rủi ro về tín dụng và thanh khoản đƣợc đặt lên hàng đầu. Những nền tảng về công nghệ thông tin hiện đại luôn đƣợc chú trọng để nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
Từng bƣớc tạo lập những giá trị riêng nhƣng sự nối kết luôn là con đƣờng để VietABank vững mạnh. Trong lộ trình phát triển của mình, việc mở rộng quan hệ hợp tác với các đối tác chiến lƣợc đƣợc đẩy mạnh trong giai đoạn cuối để tăng cƣờng năng lực tài chính cho quá trình về đích của VietABank. Những bứt phá của VietABank trong tầm nhìn chiến lƣợc 5 năm tự khẳng định gắn với niềm tin sự đồng lòng chung sức của toàn thể CBNV và Ban điều hành; sự ủng hộ từ Hội đồng quản trị. Dù chắc chắn còn không ít khó khăn và thử thách trong thời gian tới, chúng tôi tự tin rằng: VietABank có một chiến lƣợc đúng đắn để hoàn thành sứ mệnh trở thành một trong 10 ngân hàng hàng đầu Việt Nam trong giai đoạn từ 2015 đến 2020.
Với sứ mệnh cung cấp những sản phẩm tài chính chất lƣợng, dịch vụ tốt nhất, mang lại sự trải nghiệm tốt nhất dành cho Khách hàng cá nhân, chúng tôi luôn không ngừng “Đẩy mạnh phát phát triển sản phẩm, nâng cao chất lƣợng dịch vụ - Mở rộng mạng lƣới hoạt động & nhận diện thƣơng hiệu mới - Nâng cao năng lực đội ngũ nhân sự”. Đây chính là ba yếu tố then chốt và cũng là thông điệp xuyên suốt trong quá trình tái cấu trúc và kiện toàn Khối Khách hàng cá nhân.
4.2.1.2. Nhận diện thách thức
Xác định trong năm 2013, ngành ngân hàng nói chung và ngân hàng TMCP Việt Á nói riêng vẫn phải tiếp tục đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức. Là một
74
trong những thành viên của đại gia đình Việt Á, khối KHCN cũng mang khá nhiều trọng trách trong công cuộc tái cấu trúc của ngân hàng. Việc kiện toàn bộ máy trong cơ cấu tổ chức mới với các áp lực về chỉ tiêu kinh doanh đòi hỏi rất nhiều nỗ lực cũng nhƣ sự cống hiến của toàn thể cán bộ nhân viên trong khối. Song, điều quan trọng trƣớc hết vẫn cần có một chiến thuật hoạt động để xác định, phát triển đúng hƣớng, góp phần mang lại hiệu quả kinh tế cho toàn hệ thống.
4.2.1.3. Chiến lược toàn diện
Chiến lƣợc phát triển toàn diện bao giờ cũng cần đƣợc triển khai một cách bài bản. Thế nên, để có đủ lực phát triển mở rộng thị trƣờng, hòa nhập bứt phá, tạo sự khác biệt hóa trong lĩnh vực tài chính. Bƣớc đầu tiên cần làm là khắc phục, củng cố năng lực cạnh tranh cơ bản ở thời điểm hiện tại.
Theo đó, trong giai đoạn hiện nay, tập trung chủ yếu vào ba yếu tố then chốt: 1- Phát triển, đa dạng hóa sản phẩm và nâng cao chất lƣợng dịch vụ: Rà soát hệ thống danh mục sản phẩm hiện tại, tập trung xây dựng danh mục sản phẩm theo phân khúc khách hàng mục tiêu, gói sản phẩm theo từng đối tƣợng. Xây dựng hệ thống vận hành, quản lý hoạt động, rủi ro, đảm bảo mang lại hiệu quả kinh doanh từ việc đa dạng hóa sản phẩm. Đồng thời, nâng cao chất lƣợng dịch vụ, mang đến khách hàng sự hài lòng tuyệt đối.
2- Phát triển mạng lƣới & nhận diện thƣơng hiệu: Định vị thƣơng hiệu Việt Á trên thị trƣờng tài chính bằng cách xây dựng bộ nhận diện thƣơng hiệu mới, kết hợp với việc rà soát toàn bộ hệ thống đơn vị kinh doanh, gia tăng mật độ mạng lƣới giao dịch để hình ảnh Việt Á đƣợc phủ sóng trên toàn cả nƣớc. Bên cạnh đó, khối KHCN cũng nâng cao tiện ích phục vụ khách hàng thông qua công tác triển khai các kênh kinh doanh mới, xây dựng trung tâm chăm sóc khách hàng cũng nhƣ việc phát triển mạng lƣới ATM, POS…
3- Nâng cao năng lực đội ngũ nhân sự: Xây dựng chƣơng trình, tài liệu đào tạo để giảng dạy, cung cấp kiến thức chuyên môn. Thiết lập quy chế sát hạch thực hiện kiểm tra, đánh giá, sàng lọc nguồn nhân lực ƣu tú. Cung cấp các công cụ theo