Công tác duy trì nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động sử dụng và kích thích nguồn nhân lực
4.4.4.1. Sử dụng nguồn nhân lực
Tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực đã là vấn đề khó khăn và phức tạp. Song vấn đề sử dụng nguồn nhân lực càng khó hơn, do vậy Ngân hàng phải có cơ chế sử dụng nguồn nhân lực hợp lý, khuyến khích kịp thời cán bộ, nhân viên không ngừng nâng cao tinh thần trách nhiệm, kích thích họ nỗ lực phấn đấu trong công tác là hết sức cần thiết.
86
Tạo ra nhiều cơ hội thăng tiến để kích thích ngƣời lao động, thƣờng thì nhân viên nỗ lực hết mình, tăng cƣờng trang bị kiến thức để đảm nhận chức vụ cao hơn, nhƣng nếu không tiến cử, đề bạt, thì khả năng nhân viên đó ra đi tìm nơi thuận lợi hơn là rất cao, đồng thời phải thực hiện đầy đủ các quyền lợi cá nhân của họ nhƣ: bảo hiểm y tế, lƣơng hƣu...
Thƣờng xuyên đổi mới công tác bố trí nhân sự để phát huy đƣợc thế mạnh và hạn chế đƣợc nhƣợc điểm của mỗi cán bộ để họ có thể cống hiến đƣợc nhiều nhất, đồng thời cũng góp phần giảm thiểu những rủi ro trong kinh doanh ngân hàng.
Để sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả, VAB cần làm tốt các mặt sau:
Cần sắp xếp lại cơ cấu, bộ máy quản trị:
Để công tác phát triển nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao, trƣớc tiên phải tổ chức sắp xếp lại bộ máy quản trị nguồn nhân lực các cấp nhằm hƣớng đến mô hình quản trị nguồn nhân lực hiện đại đảm bảo thực thi các hoạt động chức năng một cách tập trung và toàn diện. Cụ thể là cần giải quyết các vấn đề sau:
Thứ nhất, nên tách riêng biệt phòng quản trị nguồn nhân lực với chức năng,
nhiệm vụ chủ yếu là tham mƣu giúp giám đốc chỉ đạo, quản lý công tác tổ chức, bộ máy, công tác cán bộ và phát triển nguồn nhân lực. Phòng quản trị nguồn nhân lực sẽ thiết lập các chính sách nguồn nhân lực; tƣ vấn hoặc cố vấn cho Ban lãnh đạo Ngân hàng trong việc thực hiện chính sách về nguồn nhân lực; thực hiện các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực nhƣ thu hút, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
Thứ hai, nâng cao trình độ nghiệp vụ cho các cán bộ quản trị nguồn nhân lực
ở ngân hàng, đảm bảo cả về kiến thức lẫn kỹ năng để thực hiện nhiệm vụ một cách bài bản, khoa học.
Cần nâng cao nhận thức, kỹ năng quản lý:
Năng lực phát triển nguồn nhân lực của cán bộ lãnh đạo, quản lý là yếu tố có tính chất quyết định đến hiệu quả công tác phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng. Bởi chính họ là những ngƣời định hƣớng và tổ chức thực thi các giải pháp phát triển nguồn nhân lực của đơn vị mình. Chính vì vậy, Ngân hàng ngân hàng VAB cần xây
87
dựng cho mình một đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý có nhận thức, kiến thức và kỷ năng về chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực với các nội dung cụ thể sau:
Mỗi cán bộ lãnh đạo ngân hàng phải luôn nhận thức sâu sắc đƣợc ý nghĩa, vai trò và tầm quan trọng của chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực đối với sự thành công, sự phát triển của ngân hàng. Trong quản lý, ngƣời lãnh đạo cần chú trọng đến tâm lý nhân viên, thông cảm với nhu cầu của họ thống nhất với nhu cầu của ngân hàng, đồng thời cũng dành thời gian chia sẻ với nhân viên những thông tin về hƣớng phát triển, tình hình thực tế cũng nhƣ những thách thức và cơ hội mà ngân hàng đang phải đối mặt bằng cách truyền đạt công khai. Xây dựng và công bố các tiêu chuẩn đánh giá công việc một cách rõ ràng để mọi ngƣời yên tâm phát huy sự sáng tạo mà không sợ bị trù dập hay tranh công.
4.4.4.2. Kích thích nguồn nhân lực
Muốn kích thích nguồn nhân lực làm việc hết mình, VAB cần tiến hành các công việc sau:
Xây dựng chính sách tiền lương, tiền thưởng hợp lý để kích thích lực lượng lao động chất lượng cao
Cần tăng mức thu nhập của nhân viên bình quân 8,5 triệu đồng/ngƣời/tháng, có nhƣ vây mới kích thích ngƣời lao động cống hiến hết mình cho công việc, tăng năng suất lao động đem lại hiệu quả kinh doanh cho ngân hàng, đồng thời để họ tập trung làm việc hơn. Nếu so với mặt bằng chung của các Ngân hàng thƣơng mại, Ngân hàng cổ phần trên địa bàn thì mức thu nhập này là tƣơng đối cân bằng hơn.
Cần có các quỹ khen thƣởng đột xuất để khuyến khích ngƣời lao động có những sáng kiến trong công tác làm lợi cho Ngân hàng, làm giảm tối đa chi phí của Ngân hàng. Có nhƣ vậy mới tăng cƣờng khả năng sáng tạo, luôn tìm tòi cái mới để áp dụng vào trong tình hình kinh doanh.
Hiện tại Ngân hàng trả lƣơng theo hình thức khoán, do vậy phải có biện pháp tăng cƣờng kiểm tra, giám sát chất lƣợng công việc để trả lƣơng một cách hiệu quả, nhằm tránh các hiện tƣợng cào bằng, chi trả bình quân cho ngƣời lao động, làm mất tính phấn đấu trong từng ngƣời lao động.
88
Đáp ứng thỏa đáng vấn đề lợi ích:
Muốn khai thác triệt để, phát huy tối đa vai trò, sức mạnh của nguồn lực con ngƣời nhất thiết phải tìm ra đƣợc động lực thúc đẩy tích cực con ngƣời đó là lợi ích mang lại cho họ và đặc biệt là lợi ích cá nhân bao giờ cũng là lợi ích trực tiếp, kích thích mạnh mẽ nhất tính tích cực của con ngƣời. Điều đó cho thấy, việc giải quyết vấn đề lợi ích trong chính sách tiền lƣơng phải đảm bảo công bằng theo năng lực cống hiến của họ.
Có chính sách đãi ngộ thỏa đáng đối với lao động trí tuệ, nhất là đội ngũ cán bộ giỏi, chế độ lƣơng, thƣởng vật chất, tinh thần phải chứng tỏ đƣợc sự ƣu đãi của Ngân hàng đối với ngƣời tài đó.
Về chính sách tiền lương
Để phát huy hiệu quả của nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần đổi mới chính sách tiền lƣơng với các nội dung sau đây:
Một là, phải đảm bảo hài hòa lợi ích của ngân hàng với ngƣời lao động. Hai là, thiết kế và xây dựng lại hệ thống lƣơng theo từng nhóm chức danh,
cụ thể dựa trên yêu cầu về trình độ chuyên mô, kỹ năng xử lý, độ phức tạp của công việc cũng nhƣ mức tiêu hao trí lực và sức lực của ngƣời lao động.
Ba là, phân phối tiền lƣơng cũng cần dựa trên tỷ lệ tham gia đóng góp của
từng đơn vị với thành tích chung của cả Ngân hàng. Tỷ lệ tham gia đóng góp có thể xác định trên các cơ sở sau:
+ Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ đƣợc đào tạo + Thâm niên công tác và công việc.
+ Kết quả kinh doanh hàng quý, hàng năm.
Về việc phân phối tiền thưởng
Mức thƣởng phải tƣơng xứng với công sức lao động bỏ ra để hòan thành công việc và mang lại hiệu quả cho ngân hàng.
Ngân hàng cũng cần xây dựng các tiêu thức xét thƣởng một cách chính xác và kịp thời nhằm phát huy đƣợc cả động lực vật chất và tình thần của cán bộ công nhân viên, tạo phong trào thi đua lành mạnh, mang lại hiệu quả thiết thực.
89
Cụ thể hàng năm ngân hàng sẽ xét thƣởng thi đua cho những tập thể và các nhân xuất sắc, đồng thời cũng chú trọng vào việc khen thƣởng những cá nhân có đóng góp sáng kiển trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động ngân hàng.
Muốn sử dụng và kích thích tích cực ngƣời lao động, VAB cần phải xây dựng và phát triển văn hoá tại Ngân hàng, để tạo sự khác biệt về giá trị chuẩn mực riêng biệt dựa vào giá trị cốt lõi của Ngân hàng mình. Phƣơng án xây dựng và phát triển văn hoá theo hai giai đoạn sau:
Giai đoạn 1: Xác định giá trị cốt lõi và các chuẩn mực phù hợp để mọi nhân
viên trong ngân hàng cùng chia sẻ, quan tâm. Đó là “Đạo đức, trách nhiệm và hiệu
quả”. Để đạt đƣợc điều đó các nét văn hóa sau đây đƣợc khuyến khích phát triển:
Tuân thủ pháp luật, không những có thể trả lƣơng đầy đủ cho ngƣời lao động mà còn góp phần vào sự phát triển chung của xã hội.
Sự đoàn kết, chịu đựng bởi ngân hàng là một loại hình kinh doanh dịch vụ vì vậy với những đòi hỏi ngày càng khắc khe của khách hàng đòi hỏi nhân viên phải có sự kiên trì, nhẫn nại khi giao dịch với khách.
Năng động, nhạy bén là những yếu tố cần có của những ngƣời tham gia hoạt động ngân hàng bởi tình hình kinh tế ngày càng biến đổi khó lƣờng.
Trong quan hệ công việc cần có sự tôn trọng và cách ứng xử khéo léo trong quan hệ đồng nghiệp.
Giai đoạn 2: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp của ngân hàng.
Ngân hàng cần tuyên truyền cho nhân viên hiểu biết sâu về sứ mạng, mục đích và phƣơng thức kinh doanh của mình. Ngân hàng cũng nên tổ chức những chƣơng trình kỷ niệm nhƣ ngày thành lập ngân hàng, quá trình hình thành và phát triển để nhân viên có đƣợc cái nhìn bao quát và tự hào vì những thành quả mà ngân hàng đã đạt đƣợc trong suốt nhiều năm hoạt động.
Ngân hàng cũng cần xây dựng phòng truyền thống, nơi ghi dấu những hình ảnh, những thành tích của các cá nhân xuất sắc cần tuyên dƣơng. Ngoài ra, cấp lãnh đạo của ngân hàng cũng cần chủ động và nhanh chóng giải quyết kịp thời những kiến nghị và đóng góp của nhân viên, phát huy tinh thần dân chủ và công bằng.
90
4.4.4.3. Có chế độ đãi ngộ trong việc thăng tiến, đề bạt để kích thích người lao động
Bên cạnh việc đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ, Ban lãnh đạo Ngân hàng cần phải cân nhắc khi bố trí nhân sự để phát huy đƣợc thế mạnh và hạn chế đƣợc nhƣợc điểm của mỗi cán bộ để họ có thể cống hiến đƣợc nhiều nhất, đồng thời góp phần giảm thiêu tổ hại do rủi ro tín dụng bằng chính công việc có chất lƣợng cao của họ. Muốn vậy phải thƣờng xuyên theo dõi hoạt động của nhân viên để có thể đánh giá về họ đƣợc chính xác. Ngoài ra, việc đề ra một chế độ đãi ngộ xứng đáng nhƣ về lƣơng, thƣởng để động viên, khuyến khích kịp thời cán bộ, nhân viên không ngừng nâng cao tinh thần trách nhiệm, kích thích họ nỗ lực phấn đấu trong công tác là hết sức cần thiết, nhất là đối với số cán bộ tín dụng và cán bộ cốt cán của ngân hàng. Nên chế độ ƣu đãi với nỗ lực cá nhân của cán bộ trong hoạt động chuyên môn.
4.5. Các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho vab đến năm 2020
Từ mục tiêu tổng quát tình hình hoạt động kinh doanh, cho đến định hƣớng phát triển nguồn nhân lực và chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực tại VAB. VAB cần có các giải pháp để xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực đến năm 2015 cụ thể nhƣ sau:
4.5.1. Các giải pháp liên quan đến cơ sở vật chất kỹ thuật
Hiện nay các Ngân hàng, phòng giao dịch của ngân hàng VAB đƣợc tổ chức với quy mô lớn và tốn kém so với quy mô kinh doanh của ngân hàng. Điều này là không cần thiết, làm tăng chi phí cho ngân hàng và ảnh hƣởng đến hiệu quả kinh doanh của toàn Ngân hàng.
Chính vì vậy trong thời gian tới, ngân hàng cần xem xét lại và xây dựng một mô hình trụ sở làm việc chuẩn, khoa học và thuận tiện tạo điều kiện cho nhân viên thực hiện nghiệp vụ nhanh chóng và hiệu quả thay vì đầu tƣ các trụ sở với kinh phí lớn mà hiệu quả không cao.
Ở Việt Nam, nhiều ngân hàng thƣơng mại đã xây dựng cho mình một mô hình trụ sở mà theo đó ngân hàng có thể phát triển thƣơng hiệu của mình. Ví dụ nhƣ tại Sacombank đang xây dựng là tất cả các Ngân hàng, phòng giao dịch trên toàn
91
quốc đều có chung một mô hình trụ sở. Và tùy theo từng địa bàn, vị trí và hoạt động của từng vùng miền mà trụ sở sẽ đƣợc xây dựng to hay nhỏ cho phù hợp. Nhƣng tất cả đều có chung một hình thức mà nhìn vào đó khách hàng sẽ nhận diện ngay đó chính là trụ sở của Sacombank chứ không phải một ngân hàng nào khác.
Về xây dựng môi trường làm việc thuận lợi:
Đó là các vấn đề về dân chủ và công bằng trong đơn vị theo khuôn khổ pháp luật Việt Nam và quy định của VAB, các vấn đề này vừa phù hợp với điều kiện và khả năng hiện thực của Ngân hàng, vừa đáp ứng nhu cầu tâm tƣ, nguyện vọng của ngƣời lao động; có môi trƣờng làm việc với trạng thái tâm lý thoải mái, an toàn, tin tƣởng. Đồng thời có cơ chế rộng mở thu hút sáng kiến của mọi cá nhân. Tất cả những vấn đề trên đƣợc hiện thực hóa nó sẽ thực sự là động lực mạnh mẽ kích thích tính sáng tạo của mọi ngƣời, đặc biệt là các hoạt động sáng tạo và đòi hỏi trình độ trí tuệ cao vào mục tiêu phát triển kinh doanh của Ngân hàng.
Ngân hàng cần tạo điều kiện để nhân viên có thể trao đổi nghiệp vụ nhằm tránh sự nhàm chán trong công việc. Một số giải pháp đề xuất nhƣ: thay đổi môi trƣờng làm việc, chẳng hạn nhƣ cho nhân viên đi học thêm hoặc giao thêm nhiệm vụ huấn luyện nhân viên mới của Ngân hàng để tăng thêm động lực và thử thách đối với nhân viên.
4.5.2. Về quy trình làm việc:
Hiện nay Ngân hàng VAB nói chung đã xây dựng cho mình các quy trình làm việc khá rõ ràng. Quy trình này đƣợc phổ biến rộng rãi và công khai để mọi ngƣời có thể nắm và thực hiện. Về quy trình làm việc hiện nay tại ngân hàng đƣợc xem là đã ổn và chuẩn. Tuy nhiên, một vấn đề mà tôi muốn đề xuất ở đây là ngân hàng nên xây dựng một hệ thống mạng nội bộ, tạm gọi là soffice (system office). Với mạng nội bộ này, toàn thể nhân viên trong hệ thống có thể trao đổi với nhau kinh nghiệm, các văn bản, thông tin về khách hàng, trao đổi về nghiệp vụ mới, sản phẩm mới và có cả diễn đàn mà tại đó nhân viên có thể có cơ hội đƣợc hỏi trực tiếp với ngƣời lãnh đạo cấp cao của ngân hàng.
Trên trang soffice này sẽ đăng tải rất nhiều thông tin đƣợc cập nhật liên tục về ngân hàng, lịch làm việc và các thông tin cá nhân, số điện thoại của tất cả các
92
nhân viên trong toàn hệ thống, vị trí chức vụ của từng ngƣời, để bất kỳ khi nào có nhu cầu trao đổi, cán bộ công nhân viên có thể linh động điện thoại trực tiếp để trao đổi công việc.
4.5.3. Các giải pháp về tài chính
VAB cần tính toán trích một khoản kinh phí để đầu tƣ cho hoạt động đào tạo, các khoản chi phí này bao gồm: lƣơng trả cho các nhà quản lý trong thời gian đào tạo các nhân viên của họ, tiền thù lao cho các nhân viên đào tạo, tiền công trả cho những ngƣời hƣớng dẫn và các nhân viên phục vụ khác, tiền trả cho các trung tâm đào tạo về các khoản điện, phòng học, các khoản chi phí về tài liệu học tập, máy móc, sách vở, …
Bên cạnh đó, Ngân hàng cần có những giải pháp hỗ trợ nhân viên trong việc nâng cao trình độ chuyên môn nhƣ hỗ trợ kinh phí học cao học, đại học và các lớp nghiệp vụ nâng cao. Để thực hiện điều này, ngân hàng có thể đƣa ra những ràng buộc nhƣ ngƣời lao động cam kết phải làm việc tối thiểu 10 năm. Nếu sau thời gian đƣợc hỗ trợ kinh phí học tập, ngƣời lao động nghỉ việc sẽ phải hoàn trả lại toàn bộ kinh phí hỗ trợ đã nhận của ngân hàng.
Về chế độ lương thưởng: Hiện nay ngoài việc thƣởng chung vào các dịp lễ
tết, cuối năm đã đƣợc thực hiện chung với hệ thống ngân hàng, Ngân hàng ngân