1.2.2.1 Môi trƣờng vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố:
Kinh tế bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng và sự ổn định của nền kinh
tế, sức mua, sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá hối đoái,... tất cả các yếu tố này đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Những biến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả những thách thức với doanh nghiệp. Để đảm bảo thành công của hoạt động doanh nghiệp trước biến động về kinh tế, các doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố để đưa ra các giải pháp, các chính sách tương ứng trong từng thời điểm cụ thể nhằm tận dụng, khai thác những cơ hội, né tránh, giảm thiểu nguy cơ và đe dọa. Khi phân tích, dự báo sự biến động của các yếu tố kinh tế, để đưa ra kết luận đúng, các doanh nghiệp cần dựa vào một số căn cứ quan trọng: các số liệu tổng hợp của kì trước, các diễn biến thực tế của kì nghiên cứu,các dự báo của nhà kinh tế lớn...
Chính trị - Pháp luật: gồm các yếu tố chính phủ, hệ thống pháp luật, xu hướng
chính trị,... các nhân tố này ngày càng ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, hệ thống pháp luật rõ ràng, tạo môi trường thuận lợi cho hoạt động lâu dài của doanh nghiệp. Việc thi hành pháp luật chưa triệt để có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho môi trường kinh doanh.
Văn hóa - Xã hội: ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của
một doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu tố văn hóa, xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Mỗi một sự thay đổi của các lực lượng văn hóa có thể tạo ra một ngành kinh doanh mới nhưng cũng có thể xóa đi một ngành kinh doanh.
Tự nhiên: là những yếu tố liên quan đến môi trường thiên nhiên, điều kiện khí
hậu, tài nguyên, khoáng sản, thổ nhưỡng,... Về cơ bản thường tác động bất lợi đối với các hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có liên quan đến tự nhiên như: sản xuất nông phẩm, thực phẩm theo mùa, kinh doanh khách sạn, du lịch... Để chủ động đối phó với các tác động của yếu tố tự nhiên,các doanh nghiệp phải tính đến các yếu tố tự nhiên có liên quan thông qua các hoạt động phân tích, dự báo của bản thân doanh nghiệp và đánh giá của các cơ quan chuyên môn.
Kỹ thuật - Công nghệ: Đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh, trực tiếp đến doanh
nghiệp. Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất mới, kĩ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm ứng dụng... Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh. Tuy vậy, nó cũng mang lại cho doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp không đổi mới công nghệ kịp thời.
1.2.2.2 Môi trƣờng vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành có tác động trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp.
Nhà cung cấp: là những người cung ứng các yếu tố đầu vào phục vụ cho sản
sản phẩm hoặc dịch vụ đi kèm. Vì vậy doanh nghiệp cần thiết lập quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp và đưa ra các biện pháp ràng buộc với nhà vật tư để giảm bớt các ràng buộc họ có thể gây nên với mình. Ngoài ra, đây còn là nguồn cung cấp lao động giúp doanh nghiệp có nguồn nhân lực để hoạt động.
Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh.
Khách hàng tác động đến doanh nghiệp thể hiện mối tương quan về thế lực nếu nghiêng về phía nào thì phía đó có lợi. Các doanh nghiệp cần phải làm chủ mối tương quan này, thiết lập được mối quan hệ với khách hàng để giữ khách hàng (thông qua số lượng, chất lượng, giá cả, điều kiện giao nhận và dịch vụ sau bán hàng). Khách hàng có thể được xem như một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp phải giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại khi người mua (khách hàng) yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn.
Đối thủ cạnh tranh: sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua. Đây là
những doanh nghiệp sản xuất những sản phẩm chức năng tương đương và sẵn sàng thay thế. Mức độ cạnh tranh của các đối thủ hiện tại phụ thuộc vào số lượng đối thủ cạnh tranh, quy mô của đối thủ, tốc độ tăng trưởng của sản phẩm và tính khác biệt của sản phẩm. Doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích, đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ để xác định vị thế của mình, qua đó xây dựng những chiến lược kinh doanh phù hợp.
Đối thủ tiềm ẩn: là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một
ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành. Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại. Việc tạo ra hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài hoặc sự phản ứng khôn khéo của các doanh nghiệp đang cạnh tranh sẽ làm giảm bớt mối hiểm hoạ hoặc do doanh nghiệp mới xâm nhập gây ra.
Sản phẩm thay thế: là sản phẩm khác về tên gọi và thành phần nhưng đem lại
cho khách hàng tính năng và lợi ích sử dụng tương đương sản phẩm của doanh nghiệp. Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế tạo sức ép hạn chế tiềm năng của doanh nghiệp.
Do vậy, doanh nghiệp phải chú ý và dành nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ mới.
1.3. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh
Trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, cạnh tranh luôn diễn ra liên tục và được hiểu như cuộc chạy đua không ngừng giữa các đối thủ. Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hiện nay đang từng bước khẳng định những ưu thế của mình, môi trường cạnh tranh ngày càng hoàn chỉnh hơn đặt ra cho các doanh nghiệp những cơ hội và thách thức. Doanh nghiệp nào hiểu biết đối thủ, biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, biết giành thế chủ động với người cung cấp các nguồn hàng và tận dụng được lợi thế thì doanh nghiệp đó sẽ tồn tại, ngược lại doanh nghiệp không có năng lực cạnh tranh hoặc không “nuôi dưỡng” năng lực cạnh tranh tất yếu sẽ thất bại.
Việc nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt. Các doanh nghiệp cần phải có các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm vượt trội so với các đối thủ. Điều này sẽ giúp quyết định sự sống còn của các doanh nghiệp. Để làm được điều đó, đòi hỏi các doanh nghiệp phải phát huy khả năng sáng tạo, khai thác đầy dủ chất xám của đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật và các nhà quản lý, nhằm tạo cho đơn vị mình những ưu thế vượt trội trong cạnh tranh so với đối thủ về chất lượng sản phẩm, kiểu dáng, thương hiệu, giá cả cũng như sự chủ động về nguồn cung cấp nguyên phụ liệu.
1.4. Một số công cụ cạnh tranh chủ yếu.
Cạnh tranh là một điều không thể thiếu đối với doanh nghiệp trong giai đoạn kinh tế hiện nay, xin giới thiệu những công cụ cạnh tranh và phương pháp sử dụng để đạt hiệu quả cao:
1.4.1. Cạnh tranh sản phẩm
Ngày nay, chất lượng sản phẩm đã trở thành một công cụ cạnh tranh quan trọng của các doanh nghiệp trên thị trường. Chất lượng sản phẩm càng cao tức là mức độ thỏa mãn nhu cầu càng cao, dẫn tới đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ, làm tăng khả năng thắng thế trong cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong điều kiện hiện nay, mức sống của người
dân càng được nâng cao, tức là khách hàng có khả năng thanh toán tăng, do đó khách hàng ít nhạy cảm về giá hơn nên sự cạnh tranh bằng giá cả đã và sẽ có xu hướng nhường vị trí cho sự cạnh tranh bằng chất lượng.
Vấn đề đặt ra là doanh nghiệp phải luôn luôn giữ vững và không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, vì chất lượng sản phẩm là yếu tố quan trọng quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp.
1.4.2. Cạnh tranh bằng giá sản phẩm
Giá cả sản phẩm là biểu hiện bằng tiền của giá trị sản phẩm mà người bán hay doanh nghiệp dự định có thể nhận được từ người mua thông qua việc trao đổi hàng hóa trên thị trường.
Khách sạn cần tìm ra những chính sách giá phù hợp nhằm thu hút khách hàng. Ngày nay mức sống của người dân càng được nâng cao nên giá cả không còn là công cụ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp, nhưng nếu kết hợp cạnh tranh bằng giá với những công cụ cạnh tranh thích hợp khác sẽ thu hút được nhiều khách hơn.
1.4.3. Cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm
Trong cơ chế thị trường hiện nay, sản xuất tốt chưa đủ để doanh nghiệp tồn tại, mà phải biết cách đưa sản phẩm của mình đến với người tiêu dùng thông qua những kênh phân phối khác nhau. Thông thường kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp được chia thành các loại sau:
- Để thúc đẩy quá trình bán hàng, doanh nghiệp có thể tiến hành một loạt các hoạt động hỗ trợ như: Tiếp thị, quảng cáo, tổ chức hội nghị khách hàng, hội thảo...
- Ngày nay, nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm đóng vai trò vô cùng quan trọng, thậm chí quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp trên thị trường bởi vì nó tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên các khía cạnh như sau: Tăng khả năng tiêu thu hàng hóa thông qua việc thu hút sự quan tâm của
khách hàng tới sản phẩm của doanh nghiệp.
Cải thiện vị trí hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường ( thương hiệu, chữ tín của doanh nghiệp).
Mở rộng quan hệ làm ăn với các đối tác trên thị trường, phối hợp với các chủ thể trong việc chi phối thị trường, chống hàng giả.
1.4.4. Cạnh tranh bằng các công cụ khác
Ngoài các công cụ trên, doanh nghiệp còn có thể nâng cao năng lựccạnh tranh của mình bằng những dịch vụ sau bán hàng, thể hiện trách nhiệm của doanh nghiệp đối với khách hàng của mình ngay cả khi việc giao dịch mua bán đã kết thúc:
- Dịch vụ sau bán hàng gồm:
Đảm bảo thu lại sản phẩm không đúng với thỏa thuận ban đầu và hoàn tiền trả lại cho khách hàng hoặc đổi lại sản phẩm khác cho khách hàng.
Cam kết bảo hành trong thời gian nhất định.
Cung cấp các dịch vụ bảo trì cho những sản phẩm có tuổi thọ dài.
Phương thức thanh toán cũng là một công cụ cạnh tranh được nhiều doanh nghiệp sử dụng. Phương thức thanh toán rườm rà, nhiều công đoạn hay chậm trễ, ảnh hưởng đến công tác tiêu thụ và do đó ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
- Cạnh tranh về thời cơ thị trường: Doanh nghiệp nào dự báo trước thời cơ thị trường và năm những thời cơ đó sẽ có thêm điều kiện để chiến thăng trong cạnh tranh. Thời cơ thị trường thường xuất hiện các yếu tố sau:
Sự thay đổi của môi trường công nghệ.
Sự thay đổi về yếu tố dân cư, điều kiện tự nhiên. Các quan hệ tạo lập được của từng doanh nghiệp.
- Thương lượng trong cạnh tranh: Đó là việc thỏa thuận giữa các chủ doanh nghiệp để chia sẻ thị trường một cách ôn hòa.
- Các phương pháp né tránh: Đó là cách rút lui khỏi cuộc cạnh tranh bằng việc tìm một thị trường khác (một thị trường chiếm thị phần nhỏ mà các đối thủ khác bỏ quên hay không quan tâm).
1.5. Một số công cụ để đo năng lực cạnh tranh 1.5.1. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) 1.5.1. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)
Để biết được những điểm mạnh và điểm yếu bên trong của mình thì doanh nghiệp, các nhà quản trị sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ, từ đó có những chiến lược phát huy những năng lực của mình.
Ma trận IFE có thể phát triển theo 5 bước:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố như đã được xác định trong quá trình phân tích nội bộ, sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 ( không quan trọng), tới 1,0 ( quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với sự thành công của công ty trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1-4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất ( phân loại bằng 1 ), điểm yếu nhỏ nhất ( phân loại bằng 2 ), điểm mạnh nhỏ nhất ( phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất ( phân loại bằng 4). Như vậy, sự phân loại này dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành.
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức.
Bước 5: Cộng tất cả các điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức.
Không kể ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ.
1.5.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có 5 bước trong việc đánh giá ma trận yếu tố bên ngoài:
Bước 1: Lập danh sách các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những cơ hội và các mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty này.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 đến 1,0 cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Các cơ hội thường có mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa. Mức phân loại thích hợp có thể xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm. Tổng các mức phân loại được ấn định cho các yếu tố này phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1-4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4