AIRLINES – CHI NHÁNH MIỀN BẮC - Phát triển hệ thốn- 123docz.net

3.1. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG ĐẠI LÝ BÁN VÉ MÁY BAY CỦA VIETNAM AIRLINES – CHI NHÁNH MIỀN BẮC

 Tổ chức lại kênh bán qua các đại lý theo hướng phân loại theo khu vực thị trường, điểm đến, tuyến đường và chủng loại hàng. Chuẩn hóa các đại lý bán vé miền Bắc nói riêng và cả nước nói riêng theo hướng chuyên nghiệp. Phát triển, mở rộng mảng bán đến các đại lý truyền thống và đại lý onlines. Kênh bán gián tiếp đảm bảo mức độ bao phủ thị trường cao nhất về mặt địa lý và phân thị khách hàng mục tiêu, thông qua đó đảm bảo kết quả bán ở mức tốt nhất.

 Chiến lược phát triển nguồn lực của Vietnam Airlines đến năm 2020:

- Đào tạo nâng cao nguồn nhân lực tại các đại lý nhằm đáp ứng tốt nhu cầu phát triển của hệ thống đại lý VNA.

- Xây dựng, phát triển đội ngũ cán bộ quản lý, công nhân viên đủ về số lượng, cơ cấu phù hợp với yêu cầu trình độ, đủ năng lực.

- Tăng cường cơ sở vật chất cho các cơ sở đào tạo trong ngành nâng cao về năng lực, chất lượng đảm bảo đáp ứng yêu cầu đào tạo và sử dụng lao động trong ngành ở tất cả các bậc học, tiến tới mở rộng, phát triển và tham gia đào tạo nguồn nhân lực ở bậc đại học và trên đại học cho các đại lý khu vực miền Bắc.

Chính sách cụ thể về các kênh bán hàng của VNA như sau:

Đại lý truyền thống

• Cơ sở đánh giá:

 Kế hoạch doanh thu đến năm 2020 của Chi nhánh miền Bắc (CNMB);

 Mật độ tập trung đại lý tại các thị trường không đồng đều

 Mức chênh lệch doanh số giữa các đại lý tương đối lớn

• Định hướng:

 Khẳng định vị thế của hãng hàng không chủ nhà thông qua duy trì kênh phân phối bao phủ thị trường, nâng cao sự hiện diện và hình ảnh Vietnam Airlines ở các tỉnh với mục tiêu duy trì tối thiểu 1 đại lý web portal hoặc 1 đại lý truyền thống.

 PTB-1, HPH-1, VII-1: nâng cao chất lượng đại lý truyền thống, duy trì số lượng đại lý hiện tại, thanh lọc các đại lý yếu kém. Tiếp tục mở rộng kênh truyền thống tại các tỉnh PTB-2, VNTHD quản lý, VII-2, DIN

 Đẩy mạnh việc nắm bắt thông tin các đại lý tỉnh xa VN chưa có đại lý, chỉ định đại lý mới ở các tỉnh lân cận có nhiều tiềm năng phát triển hoặc tập trung nhiều khu công nghiệp.

Đại lý Web

• Cơ sở đánh giá :

 Kế hoạch doanh thu đến năm 2020 của CNMB;

 Mật độ tập trung đại lý tại các thị trường không đồng đều;

 Mức chênh lệch doanh số giữa các đại lý tương đối lớn;

 Doanh thu trung bình/đại lý Web tăng trưởng đáng kể giữa các năm tại Hà Nội và thị trường địa phương.

• Định hướng:

 HAN,HPH,VII, THD: nâng cao chất lượng đại lý Web, thanh lọc các đại lý yếu kém, tìm kiếm các đại lý tiềm năng chỉ định vào kênh bán.

 Đẩy mạnh chỉ định đại lý mới ở các tỉnh lân cận có nhiều tiềm năng phát triển như Thanh Hoá, Hải Dương, Vĩnh Phúc, Hưng Yên,…

 Mở rộng kênh bán đảm bảo độ bao phủ thị trường, nâng cao hình ảnh Vietnam Airlines ở các tỉnh

Đại lý onlines/ Hợp tác liên kết :

- Đối với kênh onlines :

Thống kê các đại lý truyền thống có sử dụng website để đặt giữ chỗ, sử dụng các chính sách thương mại (như chiết khấu) để khuyến khích bán trên VNA.

 Thống kê các đại lý bán online không trong kênh truyền thống, tiếp cận và tìm hiểu thông tin về doanh số bán, cách thức triển khai website của các đại lý này, từ đó lên kế hoạch mời các đại lý này vào kênh truyền thống của VNA.

- Kênh hợp tác liên kết : tiếp tục làm việc với hệ thống ngân hàng lớn như Vietinbank, MB bank, Vietcombank...

Kế hoạch chỉ định đại lý mới:

Trên cơ sở định hướng nêu trên, Phòng thương mại khách hàng kiến nghị tăng số lượng đại lý hiện tại lên 131 đại lý truyền thống và tối thiểu là 56 đại lý web .

3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG ĐAI LÝ BÁN VÉ MÁY BAY CỦA VIETNAM AIRLINES – CHI NHÁNH MIỀN BẮC

Thị phần bán thông qua kênh bán đại lý giai đoạn từ năm 2010 đến nay có giảm sút nhẹ xuống còn khoảng 85% - 90% do VNA đưa thêm vào hình thức phân phối trực tuyến, song đây vẫn là kênh bán chủ đạo của VNA, để duy trì và phát triển ổn định kênh bán thông qua các đại lý, VNA cần tập trung vào các giải pháp sau:

3.2.1. Nâng cao chất lượng dịch vụ

Trong các chính sách tăng cường hiệu quả kinh doanh thì chính sách sản phẩm cú vị trớ then chốt và cú ảnh hưởng rừ rệt đến cỏc chớnh sỏch khỏc.

Chính vì vậy, Hãng cần tăng cường chất lượng dịch vụ, bao gồm dịch vụ đặt chỗ, dịch vụ bán vé máy bay ở các đại lý. Các đại lý phải xây dựng được một quy chuẩn đối với công tác đặt/bán vé để nhằm tạo điều kiện thoải mái nhất cho khách hàng. Tiến hành hoàn thiện hơn nữa các chương trình khách hàng thường xuyên, các sản phẩm bổ trợ… Cần xem xét lại toàn bộ các khâu phục vụ từ trực điện thoại cho đến giao dịch với khách hàng để đưa ra các dịch vụ tiện lợi nhất, tiết kiệm thời gian và công sức cho khách hàng và cả đại lý. Bên cạnh đó, đại lý cần có nhũng chính sách riêng để tăng mức độ thỏa mãn của khách hàng như chính sách giảm giá hay tặng vé miễn phí cho khách hàng thường xuyên. Đối với đối tượng nhóm khách hàng quan trọng cần xây dựng chính sách ưu đãi đặc biệt để hợp tác lâu dài.

3.2.2. Nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn của đội ngũ nhân viên bán vé

Các đại lý cần đảm bảo rằng toàn bộ các nhân viên của mình đều có trình độ chuyên môn và bằng cấp cũng như kinh nghiệm. Đặc biệt là các đại lý phân phối, đại lý cấp hai để khách hàng không còn phàn nàn về việc sai sót trong quá trình đặt vé do nhân viên thiếu chuyên môn nữa. Mặt khác thái độ phục vụ của các nhân viên mới là yếu tố quan trọng nhất quyết định đến sự hài lòng của khách hàng. Các nhân viên phải có thái độ nhiệt tình, lịch sự với khách hàng từ khâu gọi điện thoại, đến khi giao dịch trực tiếp với khách hàng, phong cách làm việc khoa học chuyên nghiệp để xứng đáng với cương vị là những công tác tuyến đầu. Cách trả lời điện thoại hay email cũng phải được đào tạo theo quy chuẩn, xử lý các lỗi hoãn, hủy đổi, chuyến bay linh hoạt, nhanh gọn. Bên cạnh trình độ chuyên môn thì các nhân viên bán vé cũng cần lựa chọn sao cho có hình thể đẹp, trình độ ngoại ngữ tốt để gây ấn tượng ban đầu với khách hàng.

Những nhân viên này là chiếc cầu nối giữa Hãng với khách hàng và khách hàng bước đầu sẽ kiểm tra chất lượng dịch vụ của đại lý nói riêng và Hãng VNA nói chung thông qua việc tiếp xúc với những nhân viên này. Nếu những nhân viên thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng họ sẽ góp phần xây dựng hình ảnh tốt của VNA trong lòng khách hàng và ngược lại, nếu khách hàng không hài lòng vè dịch vụ được cung cấp thì không chỉ làm mất niềm tin ở khách hàng mà còn ảnh hưởng đến uy tín, thương hiệu của VNA. Do đó, VNA và hệ thống đại lý phải có chính sách đãi ngộ xứng đáng với những người làm công tác bán vé :

 Tổ chức khen thưởng cá nhân có thành tích bán vé xuất sắc.

 Trích tỷ lệ hoa hồng hoặc tỷ lệ phần trăm phí dịch vụ cho những nhân viên bán vé.

 Tổ chức các chuyến đi du lịch cho nhân viên.

 Đưa nhân viên bồi dưỡng nâng cao chuyên môn như tham gia các khóa kỹ năng giao tiếp, hội thảo để nâng cao hiểu biết và kinh nghiệm

3.2.3. Thường xuyên đánh giá hiệu quả hoạt động của các đại lý

Trong quá trình kinh doanh có nhiều đại lý hoạt động rất hiệu quả.

Nhưng bên cạnh đó, cũng có nhiều đại lý lại làm ăn thua lỗ, để lại nợ cho Hãng gánh chịu. Cần phải thường xuyên kiểm tra tình hình hoạt động của các đại lý để có chính sách khen thưởng đối với các đại lý hoạt động tốt và thanh lý các đại lý làm ăn thua lỗ. Tốc độ phát triển các đại lý quá nhanh, lớn hơn cầu của thị trường là nguyên nhân dẫn đến tình trạng này. Hãng phải có chính sách định hướng phát triển hệ thống đại lý sao cho phù hợp với tốc độ phát triển của cầu thị trường.

Bên cạnh đó, Hãng cũng cần siết chặt các điều kiện để trở thành đại lý bán vé của VNA. Việc buông lỏng quản lý các đại lý làm cho lượng đại lý tăng quá nhanh không cần thiết. Mặt khác, cũng có nhiều đơn vị lợi dụng hình ảnh của Hãng để trục lợi như bán vé giả, bán vé với mức giá quá cao… làm thiệt hại đến hình ảnh đại lý cả VNA đang xây dựng cũng như uy tín của Hãng.

VNA cần phải chú trọng đến khâu tiếp nhận xử lý thông tin, khiếu nại và có chính sách ràng buộc trách nhiệm của các đại lý, tổng đại lý trong việc tiếp nhận, giải quyết những kiến nghị, khiếu nại của khách hàng và việc lưu trữ kết quả giải quyết; có quy định ràng buộc trách nhiệm của đại lý cung cấp thông tin cho khách hàng nhằm hạn chế những kiến nghị, khiếu nại vì thiếu

thông tin.

VNA phải có ngay biện pháp quản lý chặt chẽ các tài khoản có chức năng xuất vé; phải công khai, minh bạch các điều kiện, tiêu chuẩn lựa chọn đại lý đồng thời tiến hành kiểm tra, rà soát nhằm chấn chỉnh các đại lý bán vé vi phạm cam kết trong quản lý EPR trên toàn quốc, đặc biệt là các đại lý sử dụng thương hiệu Vietnam Ailines mà không được phép của hãng.

Bên cạnh đó, Vietnam Airlines cũng cần thu hồi quyền xuất vé đối với các tài khoản EPR do hãng đã cấp cho đại lý làm sai quy để bảo đảm theo tỷ lệ chung đang áp dụng hiện nay đồng thời phải có biện pháp kiểm tra, giám sát đặc biệt đối với các tài khoản đã cấp.

Vietnam Airlines cần tiến hành nghiên cứu, sửa đổi tỷ lệ đặt vé nhận chỗ (overbook) và cơ chế điều hành cho phù hợp, bảo đảm hiệu quả, tối ưu

hóa doanh thu, song không ảnh hưởng đến quyền lợi khách hàng. Hãng phải tăng cường kiểm tra, kiểm soát đối với việc quản lý overbook của các chuyên viên được trao quyền truy cập hệ thống.

Đối với việc xuất vé hộ và các mức phí phụ thu khi xuất vé, Vietnam Airlines cần quy định chính thức việc chi nhánh xuất hộ vé cho các đại lý, bảo đảm chặt chẽ để áp dụng thống nhất trên toàn hệ thống bán; nghiên cứu sửa đổi qui định về phụ thu xuất vé theo hướng, mức phụ thu sẽ do các đại lý tự quyết định, mang tính cạnh tranh và điều tiết bởi thị trường trên nguyên tắc mức phụ thu cộng với giá vé không vượt quá mức trần trên các đường bay nội địa theo qui định.

Làm rừ về trỏch nhiệm để xảy ra những tồn tại, hạn chế và sai sút trờn phát sinh trong quá trình tổ chức thực hiện sản xuất kinh doanh, trách nhiệm trước hết thuộc lãnh đạo Vietnam Airlines, các ban chuyên môn và đơn vị, cá nhân liên quan.

Vietnam Airlines cần tiến hành nghiên cứu, sửa đổi tỷ lệ overbook và cơ chế điều hành cho phù hợp, bảo đảm hiệu quả, tối ưu hóa doanh thu, song không ảnh hưởng đến quyền lợi khách hàng. Hãng phải tăng cường kiểm tra, kiểm soát đối với việc quản lý overbook của các chuyên viên được trao quyền truy cập hệ thống.

đổi qui định về phụ thu xuất vé theo hướng, mức phụ thu sẽ do các đại lý tự quyết định, mang tính cạnh tranh và điều tiết bởi thị trường trên nguyên tắc mức phụ thu cộng với giá vé không vượt quá mức trần trên các đường bay nội địa theo qui định. Các loại vé, phụ thu xuất vé và thông tin, VNA cần tổ chức kiểm tra định kỳ và đột xuất đối với việc tuân thủ điều khoản phụ thu dịch vụ bán vé (xuất vé) trên chặng bay nội địa theo quy định của hợp đồng giữa đại lý và VNA. VNA nên thông tin rộng rãi các loại vé, phụ thu dịch vụ, mức định hướng thu phí dịch vụ đường bay quốc tế.

3.2.4. Đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng và cơ sở vật chất kỹ thuật

Hãng cần đầu tư phát triển để mở rộng mạng lưới các đại lý. Các cơ sở vật chất tại các đại lý cũng cần được chú trọng. Khi khách hàng đến giao dịch tại đại lý thì hình ảnh đầu tiên gây ấn tượng khách hàng là về cơ sở hạ tầng của đại lý. Do đó, các đại lý cần đầu tư về cách bài trí cơ sở vật chất để tạo không gian sáng sủa, gây hiệu ứng tốt cho khách hàng ngay từ những ấn tượng đầu tiên.

Hiện nay, các đại lý đều sử dụng hệ thống máy tính điện tử để thực hiện nghiệp vụ bán vé. Do đó, hệ thống máy tính có vai trò vô cùng quan trọng đối với hoạt động của đại lý. Tuy nhiên, có nhiều đại lý hiện nay vẫn còn sử dụng hệ thống máy tính và phần mềm khá lạc hậu chưa đáp ứng kịp với xu thế phát triển của thị trường. Hãng nên chú trọng đầu tư và hỗ trợ đến việc lắp đặt và phát triển hệ thống công nghệ thông tin hiện đại tiến tiến đi kèm. Đây cũng là một một điều kiện quan trọng để nâng cao chất lượng dịch vụ và hiệu quả kinh doanh.

3.2.5. Tiết kiệm, tăng doanh thu

Trong bối cảnh đại lý bán vé của các hãng hàng không cạnh tranh bằng mọi cách như giảm giá vé, khuyến mại… thì các đại lý của VNA phải chuẩn bị cho mình một khả năng tiềm lực vững mạnh. Tiết kiệm, tăng doanh thu là hai phương pháp đi đôi với nhau để có được một nguồn lực đủ mạnh, sẵn sáng cho các giải pháp cạnh tranh.

Các giải pháp tiết kiệm được thực hiện trên nhiều phương diện. Về phía VNA, Hãng có thể xem xét lại tổng thể kế hoạch đầu tư và phương hướng

phát triển cảu các đại lý để cắt giảm, dãn tiến độ thực hiện đối với các đại lý mới thành lập chưa cần thiết. Vế phía đại lý, kiểm soát chặt chẽ việc tuyển biên chế cán bộ nhân viên, tạm dừng tuyển dụng lao động mới, trừ lao độngcó chuyên môn sâu, phục vụ nhu cầu dài hạn ; thực hiện tổ chức lại lao động lại tại các phòng ban trong đại lý, thực hiện tiết kiệm nguồn lực, sử dụng có hiệu quả nguồn lao động hiện có, điều chỉnh và hợp lý hóa tiền lương, có chính sách khen thưởng tiết kiệm.

Về giải pháp tăng doanh thu, Hãng cần đưa ra các giá bán linh hoạt, khai thác hiệu quả tái cung ứng để tăng doanh thu bán vé cho hành khách.

Để đảm bảo chất lượng chỉ định đại lý, kiến nghị xem xét hồ sơ chỉ định với các đại lý cam kết tổng doanh thu/ tháng tối thiểu như sau :

Địa bàn Mức cam kết (VNĐ)/ tháng

PTB-1 4 tỷ

PTB-2 1 tỷ

HPH-1 HPH-2 2 tỷ

HPH-3 1 tỷ

VNTHD 2 tỷ

VNDIN 450 triệu

VII-1 3 tỷ

VII-2 1 tỷ

- Đối với các đại lý yếu kém: chỉ xem xét kéo dài thời hạn thanh lý tối đa thêm 1 kỳ đánh giá 6 tháng.

- Áp dụng mức chiết khấu thương mại cao cho các đại lý hàng đầu tại chi nhánh địa phương để phát triển thị trường

- Thu hẹp khoảng cách chiết khấu giữa nhóm đầu, nhóm cuối.

- Đối với các tỉnh trong quy hoạch, khi chỉ định đại lý mới có thể xem xét ưu tiên yếu tố hình ảnh và cam kết doanh thu để khuyến khích đại lý gia nhập kênh bán .

AIRLINES – CHI NHÁNH MIỀN BẮC

Tiết kiệm, tăng doanh thu

Giải pháp hoàn thiện kênh mới trực tuyến: