2. Tổ chức hệ thông phân phôi hiện đạ
1.2. Xây dựng và củng cô các liên két
Hệ thống phân phối Việt Nam còn nhiều non yếu và đang gặp phải những đe doa trực tiếp từ phía các đối thủ cạnh tranh nước ngoài. Vợy, hệ thống phân phôi Việt Nam lấy sức mạnh từ đâu để đương đẩu với những thách thức phía trước? Theo một nghiên cứu mới đây của Trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp và người tiêu dùng (thuộc Câu lạc bộ Hàng Việt Nam chất lượng cao): Sức mạnh của chúng tu là ỏ sự
liên kết.
Trong khi các nhà phân phối nước ngoài nhắm nhiều vào hệ thông phân phôi hiện đại thì các nhà phân phôi Việt Nam vẫn nên cùng cô vững chắc hệ thông phàn phối truyền thống - lấy hệ thống phân phối truyền thống là mục tiêu trước mắt, và từng bước phát triển hệ thống phân phối hiện đại. Bời l ẽ , hệ thống phân phối truyền thống sẽ tạo lợi thế cho nhà phân phối trong nứơc do nó còn chiếm tỷ trọng 90% lượng hàng hoa lưu chuyển, nhà phân phối Việt Nam lại là ờ am hiểu thị trường nội địa, hiểu văn hoa và thói quen tiêu dùng của khách hàng Việt Nam... Kinh nghiệm này đã đựơc nhiều nước áp dụng. Ví như tại Thái Lan, sau gần 20 năm kê từ khi kênh phân phối hiện đại xuất hiện tới nay, kênh phân phối truyền thống vẫn đang nắm giữ vị trí đáng kể (khoảng trên 60%).
Bẽn cạnh mục tiêu trước mất là củng cô hệ thông phân phôi truyền thống, ngành phân phôi Việt Nam còn phải phát triển hệ thông phân phôi hiện đại. Vì vợy, chúng ta cần tăng cường sức mạnh liên kết dọc trên cơ sở trách nhiệm và nghĩa vụ cùa các bên, bảo vệ quyền lợi và lợi ích hợp pháp giữa các bên tham gia liên kết phân phối. Khuyến khích phát triển các mối liên kết ngang là một giải pháp thực tế hiện nay.
Đi vào cụ thể lĩnh vực logistics phân phối, chúng ta cần quan tâm đến các liên kết sau: Liên kết giữa các thành viên trong hệ thống phân phối phân phối, liên kết giữa các nhà phân phối, liên kết giữa các nhà phán phối với các tổ chức và hiệp hội khác tạo nên mô hình chuỗi liên kết.
1.2.1. Liên kết giữa các thành viên trong hệ thông
H ệ thống phân phối hàng hoa là hệ thống các quan hệ của m ộ t tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham g i a vào quá trình đưa hàng hoa từ người sản xuất đến t a y người tiêu dùng cuối cùng. Để phát triển hệ thống phân phối, các doanh nghiệp và cá nhân ấy phải phát triển các m ố i quan hệ và duy trì được các m ố i quan hệ tốt đẹp. N h ờ đó, hiệu quả liên két giữa các thành viên sẽ được nâng cao.
1.2.2. Liên kết giữa các nhà phân phôi
Các doanh nghiệp V i ệ t N a m n ế u tạo dỡng cho mình được m ộ t hệ thống phàn phối hiệu quả có nghĩa là đảm bảo được lợi ích của mình trước đối thủ cạnh tranh. Cùng v ớ i các cam k ế t tỡ do hoa thương mại và đầu tư đế h ộ i nhập k i n h t ế quốc tế. N h à nước sẽ dần rỡ bỏ các hàng rào t h u ế và p h i t h u ế bảo h ộ cho ngành sản xuất trong nước. K h i đó, hệ thông phân phôi chính là rào cản hiệu lỡc nhất đê bảo vệ thị trường n ộ i địa trước sức ép từ bên ngoài. Bởi vì, ai nắm được kháu phân phối người đó sẽ điều hành sản xuất.
a. Liên kết giữa nhà phân phôi trong nước và nhà phân phối nước ngoài
K h i chưa đủ k h ả năng và điều kiện thỡc hiện đẩy đủ, trọn gói dây c h u y ề n dịch vụ logistics, đặc biệt là logistics trong phân phối, các nhà phân phối V i ệ t N a m nên liên k ế t và cùng làm việc VỚI các nhà phân phối nước ngoài. Đ â y chính là cách thức tốt nhất để t a có thể học h ỏ i và khai thác được những công nghệ hiện đại, phương thức quàn lý tiên t i ế n , vốn, thị trường, cũng như những k i n h nghiệm và bí q u y ế t thành cõng... của họ.
b. Liên kết giữa các nhà phàn phôi trong nước
H i ệ n tại, các nhà phân phối V i ệ t Nam đã thấy được tầm quan trọng của việc liên k ế t lại với nhau đế tạo nên sức mạnh tổng hợp. Chính vì vậy, các doanh nghiệp đã tập hợp nhau lại thông qua các tổ chức như: H ộ i , hiệp hội, ngành nghề, ngành hàng... để tận dụng sức mạnh về sơ sỡ vật chất, vốn, k i n h nghiệm quản lý...
Ví như, Liên hiệp Hợp tác xã Thương m ạ i thành p h ố H ổ Chí M i n h (Saigon Co.op) và Tổng công t y Thương m ạ i Sài G ò n (Satra) đang tìm cách phối hợp để phát triển mạnh thị trường phân phối thành phố H ổ Chí M i n h . Đặ c biệt, quý H I n ă m 2006 đánh dấu sỡ k h ở i đẩu của hàng loạt cửa hàng tạp hoa được "nâng cấp" thành điếm
phân phối hiện đại. Saigon Co.op vừa khai trương chuỗi 12 cửa hàng tiện dụng tại hầu h ế t các quận cùa thành p h ố H ồ Chí M i n h . Tận dụng hệ thống cửa hàng của các hợp tác xã thành viên, Saigon Co.op coi Co.op là cánh tay n ố i dài. sẩn sàng đào tạo việc bán hàng, bày hàng, quản lý và phân phối hàng với giá rè đẽ nâng cấp thành cửa hàng Co.op M a r t có địi n g ũ phục vụ chuyên nghiệp, bán hàng theo đúng giá. Cách làm cùa G7 có phần tương tự như cách làm của Co.op, song G7 còn mang thêm l ợ i nhuận cho các cửa hàng G7 M a r t bằng hệ thống b i ề n quảng cáo cho hãng sản xuất. dịch vụ ngân hàng... Giải pháp của G7 t u y không m ớ i trên t h ế giới (và là k ế t quả trực t i ế p cùa những nghiên cứu về chuỗi cửa hàng tiện l ợ i 7-Eleven. Thái L a n ) . nhưng lại rất phù hợp với thực t ế mạng lưới phân phối Việt Nam. Đ ó là. G7 phát triển mạng lưới phân phối dựa t r ẽ n n ề n tảng các đại lý sẩn có trong khắp cà nước. M ụ c tiêu thực hiện hệ thống này là phát triển đồng bị hoa các cửa hàng bách hoa gia đình, t i ế n hành nhượng q u y ề n k i n h d o a n h (mịt hình thức m à công ty M ẹ T r u n g Nguyên đã áp dụng với các quán Cà phê của mình). Logistics phân phối đang được các nhà quản lý cùa G7 nghiên cứu và áp dụng. C ó thể xem những ví d ụ trên là hướng đi đúng đắn cho các nhà phán phối V i ệ t Nam trong bối cảnh hiện nay!
1.2.3. Liên k ế t g i ữ a nhà phân p h ố i v ớ i các t ổ chức và h i ệ p h ị i liên q u a n Để t ổ n tại trong n ề n k i n h tê thị trường, nhà phân phôi không t h ế m ị t mình đứng tách ra k h ỏ i những người xung quanh. Đặ c biệt, logistics phân phối cần có sự hỗ trợ của các nhà vận tải giao nhận chuyên nghiệp, những người cung cấp dịch vụ logistics và thậm chí là cả các tổ chức tài chính, ngân hàng... Bài học từ ngành bán lẻ H à n Quốc, c h i ế m thị phẩn r ồ i dẩn dần buịc Wal-mart, Carrefour rút k h ỏ i thị trường nịi địa làm n h i ề u quốc gia phải khâm phục. Thắng lợi này có nguyên nhân từ sự phát triển các dịch vụ logistics, sự hậu thuẫn cùa các tập đoàn hùng mạnh (Samsung, Huyndai) và cả chính sách nhất quán từ phía Chính phù.
Ớ V i ệ t Nam, mức đị cung ứng dịch vụ vận tải của các doanh nghiệp chưa cao, loại hình dịch vụ logistics chưa phát triển, và hiện chưa có m ị t công t y trong nước nào đảm nhận đẩy đủ vai trò của m ị t nhà cung cấp dịch vụ logistics ( x e m Bảng 2). Các doanh nghiệp phân phối V i ệ t N a m thực lực tài chính yếu. chì đang ớ giai đoạn đẩu cùa quá trình nghiên cứu và áp dụng logistics phân phối. Do vậy, liên kết giữa nhà phân phối với các tổ chức và hiệp hịi liên quan là rất cần thiết. H i ệ n t ạ i ,
Phú Thái, Saigon Co.op h a y G7... c ũ n g chỉ m ớ i manh nha trong việc xây dựng các trung tám kho vận theo m ô hình các k h o vận lớn trên t h ế giới và chưa thể tích hợp đồng bộ công nghệ logistics trong tất cả các khâu. Việc các nhà đầu tư. ngân hàng. công ty tài chính đã đăng ký và có hợp đồng chính thức cung ứng v ố n cho G7 M a n là m ộ t bước đệm lớn cho sự phát triển của công ty này. Đổ n g thọi. những tìm tòi và nghiên cứu của các nhà quản lý G7 về hoạt động và sự thành công của các "đại gia" phân phối lớn trên t h ế giới hy vọng sẽ m ở ra cho ngành phân phối nước nhà những thành công trong tương lai không xa.
2. Hoàn thiện việc quản lý các dòng chày của hệ thông phân phối đề
chuỗi logistics hoạt động hiệu quả
M ộ t hệ thống hiệu quả k h i tất cà các dòng chảy trong hệ thống hoạt động liên tục và thông suốt. Để làm được điều này m ộ t cách tốt nhất, doanh nghiệp cần sử dụng đến công nghệ logistics. Logistics trong phân phối sẽ tích hợp m ọ i công đoạn trong việc x ử lý các đơn đặt hàng, d ự trữ và vận chuyên hàng hoa đáp ứng m ọ i nhu cầu của khách hàng đúng nơi, đúng lúc và đúng chất lượng.
a. Dòng thông tin
Hoàn thiện dòng thông t i n trong các kênh tác động lớn đến sự phôi hợp trong hệ thõng và chi phí điều hành hệ thông, đồng thọi là cơ sọ đê hoàn thiện các dòng chảy khác.
Doanh nghiệp phải xác định rõ thông t i n cần trao đổi giữa các thành viên trong hệ thống. Những thông t i n này không chi tập trung vào vấn đề phân phối hàng ngày m à quan trọng hơn là xác định những thông t i n giúp điều hành hoạt động dài hạn (như thông t i n về thị trưọng mục tiêu, đối thủ cạnh tranh...). Các doanh nghiệp cần nhanh chóng áp dụng các phương tiện thông t i n hiện đại, xây dựng hệ thống thòng t i n trực t u y ế n với khách hàng, bạn hàng. Điều đó có thể làm thay đổi trọng tâm các m ố i liên hệ trong hệ thống từ tách biệt sang hợp nhất. Ớ tầm vĩ m ô , thông t i n chính là sợi dây xuyên suốt giúp cho N h à nước quản lý hoạt động của các doanh nghiệp và đua ra những điều chỉnh kịp thọi nhầm phát triển và bảo vệ thị trưọng phân phối nội địa trước sức ép cạnh tranh từ bên ngoài.
Khả năng ứng dụng công nghệ thông t i n trong hoạt động logistics là không giới hạn. Thông t i n giúp theo dõi luồng vận chuyển hàng hoa. các thiết bị vận hành
tự động trong kho, trao đổi d ữ l i ệ u bằng hệ thống m á y v i tính... T r o n g giai đoạn hiện nay, sự tồn tại của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp thực hiện n h i ệ m vụ phân phối nói riêng phụ thuộc rất l ớ n vào k h ả năng quản trị thông t i n cùa họ. H i ừ u được điều đó, n h i ề u nhà phân phối đã ứng dụng các thành tựu khoa học công nghệ vào hoạt động của đơn vị mình. Đ ó là hệ thống điừm bán hàng POS. hệ thống phân và theo dõi luồng hàng, hệ thống trao đổi d ữ liệu điện từ EDI... Tập đoàn M e t r o luôn nhịp nhàng trong việc đặt hàng, d ự trữ, vận chuyến... Hệ thống ÍT của G7 M a n c ũ n g được nhanh chóng hoàn chỉnh trước ngày khai trương đừ tiện cho việc theo trao đổi thông t i n giữa các cửa hàng thành viên, với đối tác kinh doanh, và quản lý chuỗi hoạt động m ộ t cách tốt nhất có thừ. Phần m ề m quản lý phân phối của Phú Thái góp phần làm nên thành công của tập đoàn này ở k h u vực phía Bấc và trên quy m ô cả nước...
b, Dòng đặt hàng
Đừ có được các đơn đặt hàng tốt và thường xuyên, nhà phân phối cần phái giải q u y ế t được 3 vấn đề: X ú c t i ế n , đàm phán và thực hiện đơn hàng.
Doanh nghiệp V i ệ t Nam hiện nay hầu như chưa chú trọng n h i ề u đến hoạt động xúc t i ế n q u a hệ thống phân phối hàng hoa nhầm thu hút các đơn đặt hàng. Các doanh nghiệp sản xuất nên phối hợp cùng nhà thống phân phối đế cùng nhau xây dựng chương trình hợp tác xúc t i ế n theo thương hiệu sản phẩm, c h ứ không nên đừ m ỗ i người xây dựng m ộ t chương trình xúc t i ế n riêng. V i ệ c làm này mang lại rất n h i ề u l ợ i ích k i n h tế.
Đừ t h i ế t lập các quan hệ hợp tác có hiệu quà, việc đ à m phán trong hệ thông cần có sự điừu chình, nâng cao cho phù hợp với những thay đổi thực tế. Chuyừn từ đ à m phán theo từng thương vụ sang đ à m phán đảm bào quan hệ k i n h doanh láu dài của cả hệ thông.
Bèn cạnh đó, hàng ngày, doanh nghiệp cần xây dựng quy trình thu thập, tập hợp và giải q u y ế t đơn hàng m ộ t cách t ố i ưu. Cần nhanh chóng vận dụng công nghệ thông tin đừ từng bước xây dựng các hệ thống đặt hàng tự động. quàn lý hàng tồn kho bằng m á y tính... T h ờ i gian đặt hàng. c h ờ đợi và giao hàng cẩn được rút ngắn.
c. Dòng phân phối vật chất
Hiện tại, trên thị trường, phần lớn các sản phẩm cung cấp cho hệ thống phân phối trên cơ sở dự tính nhu cầu, sau đó chuyến đến thị trường để chờ tiêu thụ.
Phương thức phán phối này chứa đựng nhiều rủi ro. Vợy nên. người quản lý hệ thống phân phối phải biết sử dụng các phương thức quản lý nhằm giảm thiếu rủi ro. chì thực hiện phân phối khi xác định được chác chắn nhu cầu của thị trường. Có 2 cách
để chủ động việc phân phối như sau:
+ Chuyển một phần công việc sản xuất cho các thành viên trong hệ thống
nghĩa là sản phẩm chỉ được hoàn chỉnh tại điểm bán cuối cùng, phù hợp nhất với nhu cầu thị trường.
+ Trữ hàng tại các kho trung tâm và hoạt động vợn chuyển chi được thực hiện
khi nhợn được đơn hàng cụ thể. Công việc này đòi hỏi nhà phân phối phải rất
chuyên nghiệp và kinh nghiệm trong lĩnh vực logistics. Hiện tại, nếu áp dụng
phương pháp này đối với các doanh nghiệp Việt Nam thì chưa thể mang lại hiệu quà tối ưu.
ả. Dòng thanh toán
Các doanh nghiệp khi tham gia vào hệ thông phân phôi phải thiết lợp một cơ chê thanh toán với phương thức và thời gian hợp lý. Doanh nghiệp cần nấm được thông tin về tình hình tài chính của các thành viên chủ yêu trong hệ thông, kiêm soát
được các khoản nợ. Ngoài ra, doanh nghiệp nên sử dụng phương thức thanh toán
chuyển khoản và thanh toán qua mạng máy tính. Nhờ đó, chi phí và rủi ro trong hoạt
động thanh toán sẽ giảm. Còn đôi với các siêu thị, trung tám thương mại hiện nay ờ Việt Nam, việc thanh toán chủ yêu vẫn là tiền mặt, tiền Việt Nam đổng. Khi gợp
những khách hàng nước ngoài hoặc khách hàng trong nước muốn thanh toán bằng
ngoại tệ hoặc thẻ tín dụng, nhân viên thanh toán rất lúng túng và thường không chấp nhợn thanh toán. Do vợy, cần phải có ngay một "ngân hàng nhỏ" trong các siêu thị
để thực hiện việc đổi tiền và có chương trình thanh toán sử dụng thẻ tín dụng - một
phương thức thanh toán phổ biến hiện nay trên thế giới.
e. Dòng chuyển quyên sở hữu
Trên cơ sở đánh giá các thành viên hiện tại trong hệ thống phán phối, cần loại bỏ những trung gian chì sờ hữu hàng hoa trên danh nghĩa, không thực hiện các công
việc phân phối cẩn thiết. Doanh nghiệp cẩn điều khiển quá trình mua và bán hàng hoa của mình trên thị trường, tránh mua bán lòng vòng, mang hàng hoa đến tay khách hàng đúng nơi, đúng lúc, đúng chất lượng.